《MBO 目标管理之过程管理－人力资源管理理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《MBO 目标管理之过程管理－人力资源管理理（8页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、过程管理（一） 【本讲重点】 这一讲我们进入目 标绩效管理的第三个环节 过程管理。 目标过程管理导入的必要性 1谁在管理企业 在中国的很多企业中，很少有人真正地去关注企业中的具体问题，也很少有人关注计划的过程和跟进，所以在某种程度上说，这些企业是由会计在进行管理，而不是由管理人员在进行管理。 2为什么执行被忽略 与此同时，尽管企业的管理者一直在强调执行的重要性，然而，在实际的管理实践中执行的问题还是经常被忽视。 企业高层管理者这样的倾向很有些空中楼阁的味道，要知道“只有适当的人在适当的时间去关注适当的工作的细节，才能够真正地落实一 项计划”。 3执行文化带来的区别 那么究竟执行文化带给我们的区
2、别是什么呢？实际上就是一句话，即“除非能使计划变为现实，否则你的工作没有任何意义”！下面这个案例将帮助我们理解这句话： 国内很多企业的高级主管都是这种一无是处的主管，他们每年定指标、下达指标，然后就等着看结果，对于整个运作过程完全没有参与控制。所以中国很多企业经营管理不善，最大的问题之一就在于对过程的失控，整个公司不在管理者的手上，根本就掌控不住，在这样的前提条件下即便制定更多的、更明确的指标也是枉然。 透过公司文件分析企业的过程管 理 公司文件作为企业内部上传下达的文字载体，是管理者了解、分析目标下达后执行情况的重要工具，通过它的规范性、完备性可以清楚地知道一个企业对于过程管理的重视及实施程
3、度。 1谁来制定计划 在执行型的企业中，有效的计划由执行者来制定，这与我们在前几讲内容中反复提到的“两个基于做三定”的思想是完全吻合的，也就是说一个管理者的工作计划不是上级给制定好的，而是由他自己来完成的。 2现行公司文件的两大误区 在国内很多经营管理情况不太好的企业中，不少工作了三五年甚至可能八年十年以上的基层或中层管理人员居 然不会做年度经营计划，长期以来都是上级拨一拨他们动一动，貌似勤勤恳恳，但至于说怎么样去制定计划、目标是什么、资源如何整合、怎么与相关的部门协调关系、如何去整合自己的团队，全部都不知道。而所有优秀的世界级企业都有着一套优秀的管理机制，就是经营计划系统，这套系统都非常健全
4、并且易于理解和操作。年度经营计划在过程管理中是一个至关重要的环节，以它为代表的现行公司文件有以下两个误区： 另外，前几讲提到过的管理文件的禁忌用语在这里也是需要特别注意的，类似“可能、也许、大概、差不多、尽量、争取、全力、尽可能、万一、看情 况、试试看以及我代表个人意见”等等都不应该出现在企业内部的各类文件当中。 3优秀的公司文件 工作计划和工作总结的格式内容 历史上有一个运动叫“反对八股文”运动，倡导写文章不应只按一个固定的格式；但是对于管理类的文件却必须“八股”，也就是说它必须格式化。下面是工作计划和工作总结两份文件的参考格式，这在企业的管理实践中是必须确定的具体格式。 【自检】 请根据您
5、对于课程的理解回答下面的问题： 在后边的课程中我们会讲到，应该对目标进行定期的评估。上面已经看到了优秀的工作计划书和工作总结书应该囊括的内 容和应具备的格式，但值得提出的是，在计划的执行期间，主管仍应与执行目标的下属保持联系，随时了解执行近况，并向上呈报“目标进展”。最高管理主管欲控制及衡量各个部门及总目标，必须依据各单位反馈的报告，这个报告就是执行报告书。请根据掌握的内容，罗列该报告应该包含的内容。 _ _ _ 见参考答案 4秀公司文件的特征 通过以上的实例可以发现，优秀的公司文件都具备一些共性的特征： 图 4优秀公司文件的特征 附件 这里再介绍一个令文件简明扼要的好工具 附件，即一份相对独
6、立的文件，包括了对正式文件形成支持的一些资料、图表 、数据、相关的计划、申请、建议和方案。这些内容不要写进工作报告或者工作计划，而是应该用附件的形式附在正式文件后面，这样你的报告就会变得非常的简洁并且条理清晰了。 过程管理与考核管理 【本讲重点】 目标过程管理 1目标管理督导 对过程进行有效的管理，日常观察做记录非常重要，这样我们才能有效地分析成功和失败的原因，对员工所取得的成绩应及时鼓励并进行有效的反馈，与此同时，我们还要不断地提醒具体的目标和 总目标的关系。 2目标过程管理六环节 在这里要重点提出的是：讲授、演示、让对方尝试、观察对方的表现、称赞和指导以及跨部门工作会议，这六个环节对于一个
7、企业的执行力和过程管理是非常重要的。 表 4标过程管理表（ 三） 过程管理的步骤 具体内容 讲授 使员工明确公司、部门及个人目标； 正规培训无法满足日常的行为纠正； 讲授是工作岗位上最好的培训机会； 通过讲授让下属立即明白操作要素。 演示 明白地告诉对方演示的目的性； “我是这样做的，要不要试试”？ 随时停下 观察对方是否在聆听； 一次只针对一个目的进行演示； 确认对方已经对问题清楚明白； 和对方处于同一个位置和方向。 让对方尝试 邀请对方用新的行为尝试一次； 对方的尝试应有明确的时效性； 尝试的过程不回答对方的提问； 不轻易支援并鼓励对方的自信。 过程管理的步骤 具体内容 观察对方的表现 要
8、重点观察对方的反应速度； 判断是模仿还是掌握了精髓； 判断尝试行为的旧行为痕迹； 不要突出对方被观察的状态； 观察时保持耐心，不越俎代庖； 用笔记录观察到的行为方式。 称赞和指导 注意不轻易给予下属肯定或赞扬； 对下属主动的努力应当给予肯定； 对于明显的行为转变给予赞扬； 不是赞扬对方的人，而是新行为； 如果对方失败，忽略责任和压力； 分析失败原因，再次演示、指导； 没有谁可以一次性掌握新的行为。 跨部门工作会议 用流程主导各职能部门的工作； 降低各职能部门间的沟通成本； 降低各部门间的管理成本； 定期召开跨部门的工作协调会； 通过协调会达成一致、协同作战； 绩效管理必须要考虑团队绩效； 同时
9、设计相应的薪酬激励 机制。 要拥有真正有效的执行力，不但要有计划，还要有过程管理，以上过程管理的六个环节缺一不可。 考核管理模型 这一讲我们进入到目标绩效管理中非常重要的、也是大多数管理者十分关心的一个环节 考核管理。绩效考核是一个世界性的难题，迄今为止，没有任何一个国际级的企业敢于评价其公司的绩效管理已经做到百分之百完美了，而且永远也不会出现这样的完美状态。尽管很难，但是绩效考核又是任何一个管理者不得不面对的一个课题。现在，讨论一下在日常的工作中有可能使用的一些考核模型、考核方法以及工具。 1“德能勤绩”考 核模型 德、能、勤、绩考核，是从“品德、能力、出勤、成绩”四个维度出发，分解出若干个
10、指标，对员工进行的绩效考核。这是国内很多企业，尤其是前几年普遍采用的一种考核模型，它来源于国家公务员的考核模式，几年来全国上下从政府到企业、到地方，都在普遍、广泛地使用。 这种考核模型的弊端严重，所以它走到今天是应该寿终正寝、不能再用了。现在如果有企业还再用这种考核模型，就应该立即纳入计划，进行考核整改。 2“目标标准”考核模型 与“德能勤绩”考核模型相比，“目标标准”考核模型要科学得多。运用这种考核模型，在绩效目 标的计划过程中，经理和员工必须就目标和标准达成一致，双方对目标和标准进行检查，并确定员工是否达到预期的目标；在目标和标准评价法中，绩效评价的会议不仅仅是为了评价，还要讨论哪些绩效没
11、有达到目标，诊断存在的问题并提出解决的建议。 表 5目标标准”考核模型的优缺点 优 点 缺 点 容易将个人和团队的目标联系起来； 减少绩效评价双方意见分歧的可能； 能够使员工和经理站在同一条船上； 对考核结果具有更好的法律保护作用。 需要比其他考核的方法花费更多的时间； 经理和员 工需具备制定目标和标准的技能，以保证目标和标准有意义且可度量； 同其他考核法相比要做更多的文字工作。 【本讲小结】 本讲的讲述重点是企业目标绩效管理的第三个重要的组成部分，过程管理。问题的提出来源于中国的很多企业往往忽略过程，普遍只注重目标和结果，而后果往往是适得其反，什么也得不到。过程管理的重点在于经营计划的制定以及过程管理中六个密切联系、环环相扣的步骤内容。在过程管理的过程中，我们应当首先明确具体的执行者才是计划的制定者，在制定工作计划、工作总结等公司文件的时候，要始终坚持格式化，这样才不会陷 入“一地鸡毛”和“八仙过海”两个误区。
