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1、ninth editionSTEPHEN P. ROBBINSMARY COULTER管 理 学12教材与参考书管理学（第9版）,（美）斯蒂芬.P.罗宾斯著 ,中国人民大学出版社,2008管理学（第3版），周三多，高等教育出版社 ，2010ninth editionSTEPHEN P. ROBBINSMARY COULTER管理与组织导论管理与组织导论第第1 1章章1314为什么要学习管理? 学习管理的价值管理的普遍性v良好的管理是所有组织的需要。v我们无时不在与组织打交道。改进组织的管理与每一位组织成 员的切身利益有关工作的现实v雇员非管理者即被管理者成为一名管理者的挑战与回报v管理为得到有
2、意义和充实的工作提供具有挑战性的，激动人心 的和创造性的机会 v成功的管理者将得到相当客观的金钱回报分粥制度 如果财富是一锅粥，一群人来分。那如何分呢？ 方法一：拟定一人负责分粥事宜。很快大家就发 现这个人为自己分的粥最多，于是换了人，结果 总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。结论：权 力导致腐败，绝对的权力绝对腐败。 方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。虽然看 起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得 饱且有剩余，其余6天都饥饿难耐。结论：资源浪 费。 方法三：大家选举一位品德尚属上乘的人还能基 本公平，但不久他就开始为自己和溜须拍马的人 多分。结论：毕竟是人不是神！ 方法四：选举一个分粥委
3、员会和一个监督委员会 形成监督和制约。公平基本做到了，可是由于监 督委员会经常提出多种议案，分粥委员会又据理 力争，等粥分完，早就凉了！结论：类似的情况 政府机构比比皆是！ 方法五：每人轮流值日分粥，但是分粥的人最后 一个领粥。结果呢？每次7只碗里的粥都是一 样多，就象科学仪器量过的一样。 罗尔斯 正义论17图表图表 111 111 对管理的普遍需要对管理的普遍需要18图表 112 作为管理者的挑战与回报回报挑战创造一种工作环境使得组织成员充分发挥 他们的能力 有机会进行创造性的思考和运用想象力 帮助他人发现工作的意义和完成工作 支持、教导和培养他人 与多样化的员工一道工作 得到组织及社区的承
4、认和地位 发挥影响组织产出的作用 得到工资、奖金、股票期权等形式的报酬 组织需要优秀的管理者从事困难的工作 需要与各种性格的人打交道 通常只能借助有限的资源完成 工作 在混乱和不确定的情况下激励 工人 成功地调和多样化群体的知识 、技能、抱负和经验 成功取决于其他人的工作绩效19谁是管理者谁是管理者? ? 管理者（Managers）通过协调和监督其他人的活动以达到组织目标的人称为 管理者 。 操作者（Operatives）是在组织中直接从事某项工作或任务，不具有监督其他 人工作的职责的人。操作者没有下属。图表图表 11 11 组织层次组织层次 Organizational Levels非管理雇
5、员第一线管理者中层管理者高层管理者高层管理者经营策略层，最重要的目标是增进组织利润，如董事长、总裁、总经理中层管理者战术阶层，如生产经理、销售经理、人力资源经理、财务经理，分公司经理等第一线管理者依法行事者，此阶层的头衔，如科长、管理员、组长、车间主任、主管等非管理雇员实际完成工作的人，如装配员、会计员、教授、接线生、出纳员等110什么是管理什么是管理? ? 通过其他人来完成工作的艺术福莱特（1942） 管理是指有效支配和协调资源，并努力实现组织目标的过程路易斯等人（1998） 一个或多个管理者单独或集体通过行使相关职能（计划、组织、 人员配备、领导和控制）和利用各种资源（信息、原材料、货币
6、和人员）来制订并实现目标的活动普伦基特和阿特纳（1997） 管理，就是计划、组织、指挥、协调和控制。 亨利 法约尔（Henri Fayol） 管理即制定决策。 赫尔伯特 西蒙（Herbert Simon）112什么是管理什么是管理? ? 通过协调和监督他人活动,有效率和有效果地完成工作 。 管理核心 效率v“正确的做事” 输入与输出的关系。在既定输入条件下，输出越 大，效率越高。在管理中输入的是具有稀缺性的 资源，提高效率意味着对稀缺性资源的有效利用 。 效果v“做正确的事” 实现组织目标 指管理活动在实现组织目标过程中所达到的结果 。图表 12 管理的效率与效果资源利用目标达成效率（方式）效
7、果（结果）低浪费高达成管理努力实现： 低资源浪费（高效率） 高目标达成（高效果）113114管理者做什么管理者做什么? ? 管理者的工作是指管理者在实现组织目标过程中 具体做什么？ a）管理职能（Management functions） b）管理者角色（Management roles） c）管理技能（Management skills）115计划 组织 领导 控制定义目标， 制定战略，开 发计划以协调 活动决定需要做什 么，怎么做， 谁去做指导和激励所 有的群体和个 人，解决冲突监控活动 以确保它 们按计划 完成实现组织 宣布的目标达到管理的四个基本职能管理与资源配置计划组织领导控制产出物
8、组织 目标人力资源金融资源信息资源资源组织 资源物质资源资源增强资源增强117管理者做什么? （续）管理角色 （明茨伯格）人际关系角色（Interpersonal Roles） 挂名首脑 领导者 联络者信息传递角色 （Informational Roles） 监听者 传播者 发言人决策制定角色 （Decisional Roles） 企业家 混乱驾驭者 资源分配者 谈判者角色描述特征活动 人际关系：涉及人与人（下级和组织外的人）的关系以及 其他具有礼仪性和象征性职责的角色。1.挂名领导象征性首脑；必须履行许多法律 性或社会性的例行义务迎接来访者；签署 法律文件2.领导者负责激励下属；承担人员配备
9、、 培训以及有关职责实际上从事所有的有 下级参与的活动3.联络者维护自行发展起来的外部关系和 消息来源，从中得到信息和帮助发感谢信；从事外部 委员会的工作；从事 其他有外部人员参加 的活动管理角色 （明茨伯格）角色描述特征活动信息传递：涉及接受、收集和传播信息。4.监听者寻求和获取各种内部和外部信息 ，以便透彻地理解组织与环境阅读期刊和报告； 与有关人员保持私 人接触5.传播者将从外部人员和下级那里获取的 信息传递给组织的其他成员举行信息交流会； 用打电话的方式转 达信息6.发言人向外界发布组织的计划、政策、 行动、结果等。召开董事会；向媒 体发布信息管理角色 （明茨伯格）角色描述特征活动决策
10、制定：作出抉择的活动。7.企业家寻求组织和环境中的机会，制定 “改进方案”一发起变革组织战略制定和检 查会议，以开发新 项目8.混乱驾驭者当组织面临重大的、以外的混乱 时，负责采取纠正行动组织应对混乱和危机 的战略制定和检查会 议9.资源分配者负责分配组织的各种资源制 定和批准所有有关的组织决策调度、授权、开展预 算活动，安排下级的 工作10.谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参加与工会的合同谈 判管理角色 （明茨伯格）121管理者做什么 （罗伯特卡茨）p根据罗伯特卡茨（Katz，1974）的研究，管理 者要具备三类技能： 技术技能（technical skills） ：运用其所监督的专 业领
11、域中的过程、惯例、技术和工具的能力 人际技能（human skills） ：成功地与别人打交道并 与别人沟通的能力 概念技能（conceptual skills） ：产生新想法并加 以处理，以及将关系抽象化的思维能力122图表 15 不同管理层次所需的技能概念技能 技术技能 人际技能 高层管理中层管理基层管理会计123图表 16 概念技能 利用信息解决工作问题的能力 识别创新的机会 界定问题范围并实施解决方案 从大量数据中筛选重要信息 掌握技术在商业上的运用 掌握组织运营模式资料来源: Based on American Management Association Survey of Man
12、agerial Skills and Competencies, March/April 2000, found on AMA Web site （www.ama.org）, October 30, 2002.美国管理协会调查的事业经理管理技能124图表 16 沟通技能（续） 将构思表述为语言，转化为行动的能力 同事、下属之间的信任 倾听并提出问题 表现技能：口头方式 表现技能：书面或图示方式资料来源: Based on American Management Association Survey of Managerial Skills and Competencies, March/Apr
13、il 2000, found on AMA Web site （www.ama.org）, October 30, 2002.125图表 16 效果技能（续） 为企业使命或部门目标做出贡献 关注顾客 多任务：同时进行多项工作 谈判技能 项目管理 检查工作并实施改进资料来源: Based on American Management Association Survey of Managerial Skills and Competencies, March/April 2000, found on AMA Web site （www.ama.org）, October 30, 2002.126
14、图 16 效果技能 （续） 设定和维持内外的行为准则 赋予受关注的事物和特殊活动的优先权 时间管理资料来源: Based on American Management Association Survey of Managerial Skills and Competencies, March/April 2000, found on AMA Web site （www.ama.org）, October 30, 2002.127图图 16 16 人际技能人际技能 指导技能 多样化技能：不同文化中与不同的人工作在一起 组织内部网络化 组织外部网路化 在团队中工作； 合作和承诺资料来源: Bas
15、ed on American Management Association Survey of Managerial Skills and Competencies, March/April 2000, found on AMA Web site （www.ama.org）, October 30, 2002.128图表图表 17 17 管理技能与管理职能矩阵管理技能与管理职能矩阵技能职能计划 组织 领导 控制获取权利 积极倾听 预算 选择有效的领导方式 教练 创建有效的团队 授权 设计富有挑战性的工作 发展信任 执行纪律 访谈 129图表图表 17 17 管理技能与管理职能矩阵（续）管理技能与管理职能矩阵（续）技能职能计划 组织 领导 控制解决冲突 减少变革的阻力 指导 谈判 提供反馈 解读组织文化 主持有效果的会议 审视环境 设立目标 创造性地解决问题 评估差异性
