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1、人 力 资 源 管 理Human Resource Management赵海琦1目录第一讲 现代企业人力资源管理的意义第二讲 人力资源管理的内涵第三讲 工作分析第四讲 员工招聘第五讲 绩效评估第六讲 薪酬设计第七讲 培训开发（职业生涯）2第一讲 现代企业人力资源管理的意义一、企业核心竞争力载体是高素质人才二、现代人力资源管理与传统人事管理的区别3经济全球化与科技创新：人才竞争1、经济全球化中国加入WTO人才战略2、科技创新知识经济时代人才开发3、企业寿命青蛙效应人才是创新力载体4现代人力资源管理的核心开发员工潜能的人事管理1、员工文化结构变化制约企业财富增长2、再见，传统的人事管理3、舒尔茨人
2、力资本理论的提出4、人本管理发展阶段5、企业管理发展阶段6、国企改革与最后的斗争5第二讲 人力资源管理的内涵一、基本概念二、人力资源的作用与特征三、人才开发的两元目标四、人力资源管理的内容框架6人力资源管理的基本概念1、人力资源 2、人力资本 3、开发 4、管理 5、人力资源战略规划6、工作分析 7、招聘 8、绩效评估 9、薪酬设计 10、职业生涯7人力资源的特征1、人力资源是自然属性与社会属性相统一资源2、人力资源是自觉能动性资源3、人力资源是时效性资源4、人力资源是数量与质量相统一的资源8人才开发的两元目标1、智力2、活力3、智商与情商坐标系IQD AC BEQ9人力资源管理的内容框架1、
3、工作分析3、招聘5、薪酬设计2、战略规划 4、绩效评估 6、培训开发10例表：人力资源管理基本职能获取职务分析控制调整保持激励整合开发11第三讲 工作分析一、工作分析的概念二、工作分析的作用三、工作分析的原则四、工作分析的方法五、职务描述与职务说明书的编制12工作分析的作用1、员工聘用 3、培训开发 5、职务调整2、绩效评估 4、薪酬预算 6、编制调整13工作分析的原则1、系统原则2、整分合原则3、最低职位数原则4、能级原则14工作分析的方法1、确定关键性岗位2、观察法3、问卷法4、访谈法15职务描述的编写1、职务概况2、素质要求3、人文环境4、物理环境16职务说明书的编制1、职务概况2、工作
4、职责3、规范要求4、任职资格17第四讲 员工招聘一、招聘与人力资源规划二、招聘原则三、招聘程序四、招聘方法五、招聘渠道18招聘与人力资源规划1、人力资源规划对招聘的意义2、规划控制：（1）现状盘查（2）预测需求（3）制定规划19招聘的原则1、公开公平原则2、竞争择优原则3、全面量才原则4、聘用管理原则20招聘的程序1、策划准备：确定对象及区域，制定录取标准， 发布招聘简章，受理报名。2、考录选择：全面考核，综合评价择优，签定劳 动合同书。3、效度检验：一段时间后与招录评分对比，掌握 预测效度准确性。21招聘的考核方法1、笔试2、面试3、心理测试4、情景模拟22招聘的渠道1、熟人推荐2、广告招聘
5、3、校园招聘4、职业中介招聘5、猎头公司招聘6、网上招聘23整合价值认同1、认同公司的文化理念、价值观2、马斯洛的第6需要社会需要3、本我、自我、超我三者的消长4、态度与知识、技能的关系24第五讲 绩效评估一、绩效评估的意义二、绩效评估的阻力分析三、评估的原则、主体四、评估方法25绩效评估的意义1、提高组织与个人的工作绩效（态度、知识、技能行为标准化工作效果）2、人事决策的依据（职务调整；薪酬调整）3、评估员工与帮助员工发展26绩效评估的阻力分析1、评估者主观因素事实判断失误与偏见；价值判断的欠缺2、被评者期望值过高3、评估标准问题标准制订问题；标准操作问题27绩效评估的原则1、最能体现组织目
6、标和评估目的（目标性）2、对员工起到正面引导的激励作用（激励性）3、能较客观地评价员工工作（客观性）4、评估方法相对比较节约成本（节俭性）5、评估方法实用性强而易于执行（操作性）28评估主体：360度评估1、基本维度：上司、同事、下属、自我、专家2、关键点：权重分配29评估方法（A1）1、直接排序法 2、间接排序法（如下图）1 2 3 4 5 6 7 8 9 10A C E11 12 13 14 15 16 17 18 19 20F D B 30评估方法（A2）3、两两比较法甲乙丙丁甲+乙+丙+丁31评估方法（A3）4、强制分配法10 20 40 20 10 32评估方法（B1）1、量表法（评
7、估项目、每项评分标准、加权综合） 2、强制选择法（每一绩效状况设置5句陈述句，看去全具褒 义，实则虚实参半，仅有半数才与考评维度有关，依据选 择评分） 3、关键事件法（设定职务关键事件，收集员工重要表现、 填表、评分）33例表：关键事件法关键事件 （权重）标准行为行为实例评分分数54321合计分数34评估方法（B2）4、行为观察法（观察员工某项特定行为的频度、 设定与相关的分值） 5、行为锚定法（某项行为表现从最劣至最优写出 说明词，量表刻度，参照评分。图见下页） 6、图尺度法（项目及权重；子项目标准；行为填 写；评小分；加权；综合。图见下页）35例表：行为锚定法97531246836例表：图
8、尺度法序 号项目 （权重 ）子项目实际行为评分项目 分数54321123合计分数37评估方法（C）1、绩效目标评估法（项目；子项目、员工达到程度、评小 分；加权平均） 2、指数评估法（设标准指数，如生产率、出勤率、跳槽率 ；定性评估为辅，如产品质量状况、顾客满意度、及材料 使用情况、能耗水平；定量评估为主，如每小时产出数量 、新增用户订单数、销售总额）38第六讲 薪酬设计一、薪酬概述二、工资设计三、奖金设计四、福利设计39薪酬概述（1）1、结构：（1）直接报酬：基础的、绩效的、激励的、延 期的；（2）间接报酬：保护的、非工作的、服务与津 贴的。 2、工资、奖金、福利：（1）本质；（2）种类；（
9、3）依 据。 3、作用：（1）吸引、留住、激励人才；（2）满足员工 与组织双向需要。 4、原则：（1）公平性；（2）适度性；（3）安全性；（ 4）认可性；（5）经济性；（6）平衡性；（7）刺激性 。40薪酬概述（2）5、政策：（1）决策层价值观决定政策，对员工本性、员工 总体价值、双高人才的评估；（2）选择：成绩与表现、 能力与工龄、工资与福利、需要与成本、物质与精神等孰 者优先，及选择公平与隐蔽的方式。 6、影响薪酬系统的因素：（1）公平理论；（2）外部因素 ：法规政策、当地经济水平、劳动力市场、行业行情；（ 3）内部因素：企业发展阶段、决策者价值观、企业业务 性质、员工素质、工种41工资制
10、度设计程序1、制定本企业的付酬原则与策略（拟写企业文化及策略等 文件） 2、职务设计与职务分析（组织结构设计，编写职务说明书 ） 3、职务评价（确定付酬因素，选择评价方法） 4、工资结构设计（确定并绘制工资结构线） 5、工资状况调查及数据收集（地区及行业调查） 6、工资分析与定薪（工资范围及数值的确定） 7、工资制度的执行控制与调整（竞争力与成本控制、生产 指数调整）42工资设计方法1、工作排序法2、工作分类法3、因素分析法4、点数法5、海氏系统法43工作排序法工资设计1、又称“排级法”、“岗位等级法”，古老而简单之法。2、逐一配对比较企业所有职务，按职务对企业的相对价值 （重要性），排序以确
11、定职务的高低，套级差与值。3、运用两两比较法，或间接排序法。44工作分类法工资设计1、又称“套级法”、“岗位分类法”。2、事先设定一个等级标准（标尺），将待定级的职务与之 对照套级，以确定该职务的级别。3、等级标准设定：所有职务划类分级，每类每级择定一关 键职务，附相应的职务说明书和职务规格45例表：办事员工作类别第一级简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往第二级简单工作，没有监督责任，需要与公众交往第三级中度工作复杂性，没有监督责任，需与公众交往第四级中度工作复杂性，有监督责任，需要与公众交往第五级复杂工作，有监督责任，需要与公众交往46因素比较法工资设计1、择定报酬因素。典型因素5种：所
12、需技能（高低）、所费 智力（强弱）、所耗体力（大小）所担责任（轻重）、所 处条件（优劣）。 2、确定关键职务。须附职务说明书与职务规格。 3、按报酬因素，将各关键职务的相对价值排出高低顺序。 4、给关键职务的各报酬因素来分配薪值。 5、整合“按因素价值”与“按薪额”的两种顺序。若不一致，重 排按因素价值的顺序或将各职务的因素月薪重新分配；仍 不一致，则该职务便不再作为关键职务。 6、依照因素比较法，对非关键职务进行评价。47例表：因素比较法量表小时工资率 （单位：元 ）技能努力责任工作条件0.50工作11.00工作1工作21.50工作22.00工作1工作X2.50工作2工作33.00工作X3.
13、50工作X工作3工作X4.00工作34.50工作25.00工作3工作148点数法工资设计1、又称“评分法”、“点排列法”。国外公司应用最普遍（50% 以上）。 2、分解报酬因素，按事先设计的结构化量表，对每种工作 估值。 3、程序（1）工作分析，准备工作说明书；（2）选择补偿 因素，常见为45种，美国多为10种总幅325种；（3 ）建立补偿因素结构化量表，反映级差程度。49例表：一个典型的点数法计划补偿 因素第一级 第二级 第三级 第四级 第五级技能：1、教育2、经验3、知识 努力：4、体力要求5、心理要求 责任：6、设备 /程序7、材料/产品8、他人安全9、他人工作 工作条件：10、工作条件11、危险14 28 42 56 70 22 44 66 88 110 14 28 42 56 70 10 20 30 40 50 5 10 15 20 25 5 10 15 20 25 5 10 15 20 25 5 10 15 20 25 5 10 15 20 25 10 20 30 40 50 5
