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1、人 力 资 源 管 理Human Resource Management赵海琦1目录第一讲 现代企业人力资源管理的意义第二讲 人力资源管理的内涵第三讲 工作分析第四讲 员工招聘第五讲 绩效评估第六讲 薪酬设计第七讲 培训开发(职业生涯)2第一讲 现代企业人力资源管理的意义一、企业核心竞争力载体是高素质人才二、现代人力资源管理与传统人事管理的区别3经济全球化与科技创新:人才竞争1、经济全球化中国加入WTO人才战略2、科技创新知识经济时代人才开发3、企业寿命青蛙效应人才是创新力载体4现代人力资源管理的核心开发员工潜能的人事管理1、员工文化结构变化制约企业财富增长2、再见,传统的人事管理3、舒尔茨人
2、力资本理论的提出4、人本管理发展阶段5、企业管理发展阶段6、国企改革与最后的斗争5第二讲 人力资源管理的内涵一、基本概念二、人力资源的作用与特征三、人才开发的两元目标四、人力资源管理的内容框架6人力资源管理的基本概念1、人力资源 2、人力资本 3、开发 4、管理 5、人力资源战略规划6、工作分析 7、招聘 8、绩效评估 9、薪酬设计 10、职业生涯7人力资源的特征1、人力资源是自然属性与社会属性相统一资源2、人力资源是自觉能动性资源3、人力资源是时效性资源4、人力资源是数量与质量相统一的资源8人才开发的两元目标1、智力2、活力3、智商与情商坐标系IQD AC BEQ9人力资源管理的内容框架1、
3、工作分析3、招聘5、薪酬设计2、战略规划 4、绩效评估 6、培训开发10例表:人力资源管理基本职能获取职务分析控制调整保持激励整合开发11第三讲 工作分析一、工作分析的概念二、工作分析的作用三、工作分析的原则四、工作分析的方法五、职务描述与职务说明书的编制12工作分析的作用1、员工聘用 3、培训开发 5、职务调整2、绩效评估 4、薪酬预算 6、编制调整13工作分析的原则1、系统原则2、整分合原则3、最低职位数原则4、能级原则14工作分析的方法1、确定关键性岗位2、观察法3、问卷法4、访谈法15职务描述的编写1、职务概况2、素质要求3、人文环境4、物理环境16职务说明书的编制1、职务概况2、工作
4、职责3、规范要求4、任职资格17第四讲 员工招聘一、招聘与人力资源规划二、招聘原则三、招聘程序四、招聘方法五、招聘渠道18招聘与人力资源规划1、人力资源规划对招聘的意义2、规划控制:(1)现状盘查(2)预测需求(3)制定规划19招聘的原则1、公开公平原则2、竞争择优原则3、全面量才原则4、聘用管理原则20招聘的程序1、策划准备:确定对象及区域,制定录取标准, 发布招聘简章,受理报名。2、考录选择:全面考核,综合评价择优,签定劳 动合同书。3、效度检验:一段时间后与招录评分对比,掌握 预测效度准确性。21招聘的考核方法1、笔试2、面试3、心理测试4、情景模拟22招聘的渠道1、熟人推荐2、广告招聘
5、3、校园招聘4、职业中介招聘5、猎头公司招聘6、网上招聘23整合价值认同1、认同公司的文化理念、价值观2、马斯洛的第6需要社会需要3、本我、自我、超我三者的消长4、态度与知识、技能的关系24第五讲 绩效评估一、绩效评估的意义二、绩效评估的阻力分析三、评估的原则、主体四、评估方法25绩效评估的意义1、提高组织与个人的工作绩效(态度、知识、技能行为标准化工作效果)2、人事决策的依据(职务调整;薪酬调整)3、评估员工与帮助员工发展26绩效评估的阻力分析1、评估者主观因素事实判断失误与偏见;价值判断的欠缺2、被评者期望值过高3、评估标准问题标准制订问题;标准操作问题27绩效评估的原则1、最能体现组织目
6、标和评估目的(目标性)2、对员工起到正面引导的激励作用(激励性)3、能较客观地评价员工工作(客观性)4、评估方法相对比较节约成本(节俭性)5、评估方法实用性强而易于执行(操作性)28评估主体:360度评估1、基本维度:上司、同事、下属、自我、专家2、关键点:权重分配29评估方法(A1)1、直接排序法 2、间接排序法(如下图)1 2 3 4 5 6 7 8 9 10A C E11 12 13 14 15 16 17 18 19 20F D B 30评估方法(A2)3、两两比较法甲乙丙丁甲+乙+丙+丁31评估方法(A3)4、强制分配法10 20 40 20 10 32评估方法(B1)1、量表法(评
7、估项目、每项评分标准、加权综合) 2、强制选择法(每一绩效状况设置5句陈述句,看去全具褒 义,实则虚实参半,仅有半数才与考评维度有关,依据选 择评分) 3、关键事件法(设定职务关键事件,收集员工重要表现、 填表、评分)33例表:关键事件法关键事件 (权重)标准行为行为实例评分分数54321合计分数34评估方法(B2)4、行为观察法(观察员工某项特定行为的频度、 设定与相关的分值) 5、行为锚定法(某项行为表现从最劣至最优写出 说明词,量表刻度,参照评分。图见下页) 6、图尺度法(项目及权重;子项目标准;行为填 写;评小分;加权;综合。图见下页)35例表:行为锚定法97531246836例表:图
8、尺度法序 号项目 (权重 )子项目实际行为评分项目 分数54321123合计分数37评估方法(C)1、绩效目标评估法(项目;子项目、员工达到程度、评小 分;加权平均) 2、指数评估法(设标准指数,如生产率、出勤率、跳槽率 ;定性评估为辅,如产品质量状况、顾客满意度、及材料 使用情况、能耗水平;定量评估为主,如每小时产出数量 、新增用户订单数、销售总额)38第六讲 薪酬设计一、薪酬概述二、工资设计三、奖金设计四、福利设计39薪酬概述(1)1、结构:(1)直接报酬:基础的、绩效的、激励的、延 期的;(2)间接报酬:保护的、非工作的、服务与津 贴的。 2、工资、奖金、福利:(1)本质;(2)种类;(
9、3)依 据。 3、作用:(1)吸引、留住、激励人才;(2)满足员工 与组织双向需要。 4、原则:(1)公平性;(2)适度性;(3)安全性;( 4)认可性;(5)经济性;(6)平衡性;(7)刺激性 。40薪酬概述(2)5、政策:(1)决策层价值观决定政策,对员工本性、员工 总体价值、双高人才的评估;(2)选择:成绩与表现、 能力与工龄、工资与福利、需要与成本、物质与精神等孰 者优先,及选择公平与隐蔽的方式。 6、影响薪酬系统的因素:(1)公平理论;(2)外部因素 :法规政策、当地经济水平、劳动力市场、行业行情;( 3)内部因素:企业发展阶段、决策者价值观、企业业务 性质、员工素质、工种41工资制
10、度设计程序1、制定本企业的付酬原则与策略(拟写企业文化及策略等 文件) 2、职务设计与职务分析(组织结构设计,编写职务说明书 ) 3、职务评价(确定付酬因素,选择评价方法) 4、工资结构设计(确定并绘制工资结构线) 5、工资状况调查及数据收集(地区及行业调查) 6、工资分析与定薪(工资范围及数值的确定) 7、工资制度的执行控制与调整(竞争力与成本控制、生产 指数调整)42工资设计方法1、工作排序法2、工作分类法3、因素分析法4、点数法5、海氏系统法43工作排序法工资设计1、又称“排级法”、“岗位等级法”,古老而简单之法。2、逐一配对比较企业所有职务,按职务对企业的相对价值 (重要性),排序以确
11、定职务的高低,套级差与值。3、运用两两比较法,或间接排序法。44工作分类法工资设计1、又称“套级法”、“岗位分类法”。2、事先设定一个等级标准(标尺),将待定级的职务与之 对照套级,以确定该职务的级别。3、等级标准设定:所有职务划类分级,每类每级择定一关 键职务,附相应的职务说明书和职务规格45例表:办事员工作类别第一级简单工作,没有监督责任,不需要与公众交往第二级简单工作,没有监督责任,需要与公众交往第三级中度工作复杂性,没有监督责任,需与公众交往第四级中度工作复杂性,有监督责任,需要与公众交往第五级复杂工作,有监督责任,需要与公众交往46因素比较法工资设计1、择定报酬因素。典型因素5种:所
12、需技能(高低)、所费 智力(强弱)、所耗体力(大小)所担责任(轻重)、所 处条件(优劣)。 2、确定关键职务。须附职务说明书与职务规格。 3、按报酬因素,将各关键职务的相对价值排出高低顺序。 4、给关键职务的各报酬因素来分配薪值。 5、整合“按因素价值”与“按薪额”的两种顺序。若不一致,重 排按因素价值的顺序或将各职务的因素月薪重新分配;仍 不一致,则该职务便不再作为关键职务。 6、依照因素比较法,对非关键职务进行评价。47例表:因素比较法量表小时工资率 (单位:元 )技能努力责任工作条件0.50工作11.00工作1工作21.50工作22.00工作1工作X2.50工作2工作33.00工作X3.
13、50工作X工作3工作X4.00工作34.50工作25.00工作3工作148点数法工资设计1、又称“评分法”、“点排列法”。国外公司应用最普遍(50% 以上)。 2、分解报酬因素,按事先设计的结构化量表,对每种工作 估值。 3、程序(1)工作分析,准备工作说明书;(2)选择补偿 因素,常见为45种,美国多为10种总幅325种;(3 )建立补偿因素结构化量表,反映级差程度。49例表:一个典型的点数法计划补偿 因素第一级 第二级 第三级 第四级 第五级技能:1、教育2、经验3、知识 努力:4、体力要求5、心理要求 责任:6、设备 /程序7、材料/产品8、他人安全9、他人工作 工作条件:10、工作条件11、危险14 28 42 56 70 22 44 66 88 110 14 28 42 56 70 10 20 30 40 50 5 10 15 20 25 5 10 15 20 25 5 10 15 20 25 5 10 15 20 25 5 10 15 20 25 10 20 30 40 50 5