软件项目管理课件(清华版)

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1、主讲：何钦主讲：何钦Phone：13978007139Email：课程教学目的课程教学目的 掌握现代项目管理的基本思想和基本方法 了解并掌握项目特别是软件项目管理在各 个阶段所需的基本技术和工具 初步具备制定项目计划和实施项目管理的 基本技能教学内容教学内容第一章：导论2学时 第二章：软件项目需求管理4学时第三章：软件项目估算与进度管理6学时第四章：软件项目配置管理2学时第五章：软件项目风险管理2学时第六章：软件项目质量管理2学时第七章：软件项目资源管理2学时第八章：软件市场与软件产业2学时第九章：案例分析2学时 总计24学时实验课安排实验课安排 内容内容:Microsoft Project

2、软件的使用软件的使用 时间时间:14-17周周,每周下午每周下午7、8节课节课 地点：管理系机房地点：管理系机房第一章 导论第一章 导论曼哈顿计划曼哈顿计划 曼哈顿计划是第二次世 界大战期间美国陆军自 1942年起开发核武器计 划的代号。曼哈顿计划 的负责人为美国物理学 家J罗伯特奥本海默。 耗费了约18亿美元（相 当于今天的180亿美 元），共研制出4枚原 子弹。曼哈顿计划曼哈顿计划( (续续) ) 项目目标:赶在战争结束以前造出原子弹 项目领导:Leslie.Richard.Groves 项目经理:J罗伯特奥本海默 时间:1942年3月9日-1945年7月15日 项目团队: 奥本海默开始认

3、为只要6名物理学家和100多 名工程技术人员就足够了。但到1945年时，发展 到拥有2000多名文职研究人员和3000多名军事人 员，其中包括1000多名科学家。曼哈顿计划曼哈顿计划( (续续) ) 为项目实施创造条件为项目实施创造条件 为了使原子弹研制计划能够顺利完成，奥本海 默建议建立一个快中子反应和原子弹结构研究基 地，这就是后来闻名于世的罗沙拉莫斯实验室。 大多数科学家都反对实验室军事化，格罗夫斯 同意加州大学成为罗沙拉莫斯名义上的管理单位 和合同保证单位，基地的军队负责实验室建设、 后勤供应和安全保障。这就保证了实验室内部的 自由学术讨论。曼哈顿计划曼哈顿计划( (续续) ) 项目计

4、划和进度管理项目计划和进度管理 奥本海默掌握着整个实验进程。有些参与核 研究的物理学家后来回忆说，他们自己甚至都不 如奥本海默清楚自己工作的细节和进展计划。在 很多问题上，都是由于奥本海默的决断才取得突 破，保证了原子弹研制时间表的执行。在“曼哈顿 工程区”工作的15万人当中，只有12个人知道全盘 的计划。其实，全体人员中很少有人知道他们是 在从事制造原子弹的工作。曼哈顿计划曼哈顿计划( (续续) ) 项目团队管理(1) 罗沙拉莫斯计算中心长时期内进行复杂的计 算，但大部分工作人员不了解这些工作的实际意 义。由于他们不知道工作目的，所以也就不可能 使他们对工作发生真正的兴趣。后来，有一个年 轻

5、的理论物理学家费曼，想方设法得到允许，向 罗沙拉莫斯的工作人员说明了他们是在做什么样 的工作。此后，这里的工作达到了高潮，并且有 许多工作人员自愿留下来加班加点。曼哈顿计划曼哈顿计划( (续续) ) 项目团队管理(2) 奥本海默注意倾听任何人的意见鼓励科学家 们大胆地讨论原子弹的有关科学问题，提出即使 看门人的意见，也会对原子弹的成功有一定的帮 助。奥本海默在科学家、普通职工和政府官员中 的威望越来越高。罗沙拉莫斯素有“诺贝尔奖获得 者集中营”之誉，人们称奥本海默为这个集中营的 “营长”。奥本海默没有获过诺贝尔奖，却拥有如 此高的个人威望，他的组织才能与人格魅力由此 可见一斑。曼哈顿计划曼哈顿

6、计划( (续续) ) 项目结束 经过全体人员的艰苦努力，原子弹的许多技 术与工程问题得到解决。1945年7月15日凌晨5点 30分，世界上第一颗原子弹“胖子”试验成功。曼 哈顿计划不仅造出了原子弹，也留下了14亿美元 的财产，包括一个具有9000人的罗沙拉莫斯核武 器实验室；一个具有36000人、价值9亿美元的铀 材料生产工厂和附带的一个实验室；一个具有 17000人、价值3亿多美元的钚材料生产工厂，以 及分布在伯克利和芝加哥等地的实验室。教学目标教学目标通过本章的教学： 掌握项目的概念和特点 了解项目与运作的区别 掌握项目管理的概念和要素 了解主要的项目管理组织 认识PMBOK（项目管理知识

7、体系） 掌握软件项目管理的过程主要内容主要内容 1.1 软件工程1.1 软件工程 1.2 项目管理1.2 项目管理 1.3 软件项目管理1.3 软件项目管理 1.4 小结1.4 小结1.1 1.1 软件工程软件工程 1.1.1 软件工程定义软件工程定义 1.1.2 软件工程框架软件工程框架 1.1.3 软件工程模型软件工程模型返 回返 回1.1.1 1.1.1 软件工程定义软件工程定义 一、软件危机一、软件危机在软件开发和维护过程中出现的一系列问题。 二、软件工程二、软件工程 应用计算机科学、数学以及管理科学等原 理，借鉴传统工程的原则、方法，创建软件，以 达到提高质量、降低成本的目的，使计算

8、机设备 的能力借助于软件成为对人类有用的东西。1.1.2 1.1.2 软件工程框架软件工程框架软件工程软件工程目标目标活动活动原则原则可用性可用性 正确性正确性 合算性合算性问题定义问题定义 可行性分析可行性分析 需求分析需求分析 设计设计 实现实现 确认确认 支持支持开发范型开发范型 设计方法设计方法 支持过程支持过程 管理过程管理过程1.1.3 1.1.3 软件工程模型软件工程模型软件软件 项目项目 管理管理问题定义问题定义可行性与可行性与 需求分析需求分析系统设计系统设计 程序实现程序实现 测时确认测时确认 维护支持维护支持返 回返 回1.21.2、项目管理、项目管理1.2.1 项目与项

9、目管理1.2.1 项目与项目管理1.2.2 项目管理知识体系1.2.2 项目管理知识体系1.2.3 项目管理学科的发展1.2.3 项目管理学科的发展返 回返 回1.2.1 1.2.1 项目与项目管理项目与项目管理1.项目的概念及特点1.项目的概念及特点 2.项目的生命周期2.项目的生命周期 3.项目管理3.项目管理 4.项目管理的要素4.项目管理的要素返 回返 回-NEW OrleansNEW Orleans河滩房地产开发项目河滩房地产开发项目第第1515届奥林匹克冬季运动会届奥林匹克冬季运动会一个残疾人的环球旅行一个残疾人的环球旅行 建造一座大楼、一座工厂或一座水库 举办各种类型的活动，如一

10、次会议、一次晚 宴、一次庆典等 新企业、新产品、新工程的开发 进行一个组织的规划、规划实施一项活动 进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一 套软件 在当今社会中，一切都是项在当今社会中，一切都是项 目，一切也将成为项目。目，一切也将成为项目。 美国项目管理专业资质认证委员会主美国项目管理专业资质认证委员会主 席Paul Grace席Paul Grace1.1.项目的概念及特点项目的概念及特点自从有了人类，人们就开展了各种有组织的 活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化 为两种类型： ? 一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之 为“运作运作”(Operations)，如企业日常的生产产 品

11、的活动； ? 另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为 “项目项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、 一项环保工程的实施。项目与企业发展项目与企业发展项目项目运作运作项目与运作的比较项目与运作的比较运作运作1.1.项目的概念及特点项目的概念及特点( (续续) )一、项目的定义一、项目的定义 项目是指在一定约束条件下具有特定目标的 一项一次性任务。质量质量 费用费用时间时间质量质量 功能要求有限预算费用费用完成期限 时间时间目标目标项目定义涉及的因素项目定义涉及的因素沟通沟通沟通沟通明确界定的明确界定的明确界定的明确界定的 工作范围工作范围工作范围工作范围预定的经费预定的经费预定的经

12、费预定的经费一次性工作一次性工作一次性工作一次性工作临时组织临时组织临时组织临时组织明确具体的目标明确具体的目标明确具体的目标明确具体的目标团队精神团队精神团队精神团队精神开始日期开始日期开始日期开始日期结束日期结束日期结束日期结束日期项目项目1.1.项目的概念及特点项目的概念及特点( (续续) )二、项目的特点二、项目的特点 一次性 不论时间长短,每一个项目都必须具有明确的 开端和明确的结束。每个项目都是独一无二的。 目标的明确性 成果性目标：满足功能要求的产品或服务 约束性目标： 时间、质量、成本(TQC) 整体性 提高项目的整体效益，进行总体优化。2.2.项目的生命周期项目的生命周期立项

13、立项进度控制进度控制项目评估项目评估项目审计项目审计项目启动项目启动项目计划项目计划项目实施项目实施项目结束项目结束新的项目设想新的项目设想项目论证项目论证进度安排进度安排成本估计成本估计工作分解工作分解实施计划实施计划讨论讨论 举出三个日常生活中你所参与过的项目， 并分析这些项目的特点。3 3、项目管理、项目管理 PMI的定义： “Project management is the applications of knowledge, skills,tools, techniques to project activities in order to meet or exceed stake

14、holder needs and expectations from the project. ”。 项目管理就是“在项目的活动中运用一系列的知 识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利益 者对项目的要求”。3.3.项目管理（续）项目管理（续）项目管理与企业运作管理的区别项目管理与企业运作管理的区别 项目管理对象的特定性 项目管理组织的临时性 项目管理人员的专业性、权威性3.3.项目管理（续）项目管理（续）项目管理：项目管理： 充满了不确定因素 跨越部门的界限 有严格的时间期限要求 项目管理必须通过不完全确定的过程，在确 定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安 排和进度控制常对项目管理产生很

15、大的压力。 一般的运作管理：一般的运作管理： 注重对效率和质量的考核 注重当前执行情况与前期进行比较在典型的项目环境中，尽管一般的管在典型的项目环境中，尽管一般的管 理办法也适用，但管理结构须以任务理办法也适用，但管理结构须以任务 （活动）定义为基础来建立，以便进（活动）定义为基础来建立，以便进 行时间、费用和人力的预算控制，并行时间、费用和人力的预算控制，并 对技术、风险进行管理对技术、风险进行管理。3 3、项目管理（续）、项目管理（续） 项目管理的特点 （一）综合性 （二）创造性 （三）时间性4 4、项目管理的要素、项目管理的要素客户满意客户满意工作范围工作范围组织组织时间时间质量质量成本

16、成本软件项目通软件项目通 过过需求管理需求管理 来确定工作来确定工作 范围，处理范围，处理 范围变更。范围变更。用进度计 划描述软件开发软件开发 中中人力成人力成 本本比例最比例最 大大正确正确 效率效率 可靠可靠 And etc职能型职能型 项目型项目型 矩阵型矩阵型一切从一切从 客户满客户满 意出发意出发4 4、项目管理的要素（续）、项目管理的要素（续） 工作范围通过合同定义 时间通过进度计划规定 成本通过预算规定 质量通过质量保证计划规定一个项目在TQC的约束内完成了工作范围内 的工作，就可以说项目成功了。返 回返 回1.2.2 1.2.2 项目管理知识体系项目管理知识体系一、两大项目管理协会一、两大项目管理协会 1965年，以欧洲国家为主成立了一个组织“国 际项目管理协会” （International Project Mana