五步法搞定战略绩效实战设计(Intel、华润名企案例)

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1、五步法搞定战战略绩绩效实战设计实战设计目 录录CONTENTS认识 BSC+OKR多层级战 略地图与 BSC 开发 确定部门季度 O,认论部门 KR分解岗位 O，认论岗 位 KRBSC+OKR 战略绩效管理流程 BSC+OKR 实施切换注意问题销售 中心案例 ABP 股份战战略执执 行人力 等职能 部门采购 中心股仹公司 高层研发 中心生产 制造 子公司图图：ABP 股份组织组织架 构1). 2000 年由科研院所改制为民营，是我国第一批投身二民族锂电 亊 业的民营企业，迄今已有 11 年发展历叱； 2). 属于新能源行业，旗下拥有液态锂电 、聚合物锂电、圆柱锂电、 锂铁磷酸盐劢力电池和储能电

2、池五大系列产品； 3. 主要客户结构分类：A 类客户（国际大客户）；B 类客户（国内 大客户）；C 类客户（国内渠道客户）。案例 ABP 股份战战略执执行（续续 ） 企业战业战略执执行障碍产品开发流程 供应商管理流程战略远 景质量管理流 程 生产计划管理流 程“有 70的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行障碍！ ” -财富案例 ABP 股份战战略执执行（续续 ）没有战略绩效管理 , 何谈战略执行 ?联系讲师： 13818415208战战略绩绩效管理工具BSC+OKR进入互联网+时代，BSC+OKR 逐渐成为绩效管理的主流地 位“奖奖罚调罚调剂剂 ”“主观评观评价 ”“德能勤绩绩 ”“绩绩

3、效管理” “战战略绩绩效管理 ”几乎没有正 式的考核， 基本实行平 均主义。 对作特殊贡 献的员工进 行特别奖励 ， 对犯了重 大 过失的员 工 予以惩罚 ， 以有限的 赏 罚作为调 剂。 开始打破平均 主义 依据能力与贡 献来确定报酬 ， 拉开收入分 配 的差距 但是人情化管 理色彩仍然浓 郁，考核凭主 观感觉，缺乏 标准，考核结 果和收入分配 没有科学对应 综合考察多 个方面，包 括结果，工 作能力、态 度等。 不能真正反 映员工的业 绩，往往 “ 老好人”、 “庸人”考 核分数反而 最高 往往结合 360 度进行评估 强调客观、 量化的考核 用亊先承诺 的标准来考 核员工实际 完成的绩效

4、 ， 以达到绩 效 改善的目 的。 最典型的代 表工具为” 目标管理 (MBO)”,KP I 考核 在战略层面, 运用战略地 图为平台来 描述战略、 衡量、管理 战略。 典型代表工 具为 BSC EVA 经济增 加值 互联网+时 代 OKROKR- 1999 年 Intel（一）目标 Objective 与公司战略直接关联 具有很大的挑战性（事）关键成果 Key Results 根据目标层层 分解 对目标实现 有直接驱动作 用 用量化技术实现 其可衡量OKRObjective Key ResultsOKR 与 传传 统统 战战 略 绩绩 效 管 理 工 具 的 差 异1. 强调环调环境适应应，

5、优优先应应用于互联联网等创创新型企业业 ；2. 根据不同组织层级设计组织层级设计 年季、透明 OKR；3. 无论论何组织层级组织层级 一般 5 个 O,4 个 KR；4. 百分之六十的 O 最初来源于底层层；5. KR 一般不会保留在下个周期；6. 季、年都为为相应应的 OKR 打分；7. 分数 60-70 是不错错的表现现,40 分以下才是警戒；8. OKR 结结果一般不用于考核而是改进进。OKR考 核 表 示 例序号目标标（O）关键键成果（KRs）KR 权权重KR 分值值O 分值值1本 季 度 销 售 额 每 月 实 现 40%增长4 月，通过促销，销售库存产品 8000 仹 实现增长 2

6、0 万元收入。， 20%1005 月，新品销售旺季，拓展附近 300 家 酒店市场，在确保销售收入基础上再提 高 40 万元。30%6 月，儿童节活劢，推广新式产品，确 保月销售额再增长 30 万元。30%本季度推出会员积分模式，带劢预 存销 售收入，季度结算增加 3 万元。20%2本季度销售 费用降低为 上 季 度 的 95%4 月，通过促销费用控制在 XXX 万元。100略略略3略略100略BSC+OKR 实战设计实战设计 五步法第一步 多层级战 略地图与 BSC 开发第二步 确定部门季度的 O,认论支持部门 O 的 KR 第三步 分解部门内部岗位的 O，认论岗 位 KR 第四步 BSC+

7、OKR 战略绩效管理流程制度 第五步 BSC+OKR 实施与切换目 录录CONTENTS讣识 BSC+OKR多层级战 略地图与 BSC 开发 确定部门季度 O,认论部门 KR分解岗位 O，认论岗 位 KRBSC+OKR 战略绩效管理流程 BSC+OKR 实施切换注意问题讣识战 略地图+平衡计分卡+战略行劢计划表运用“图、卡、表”简单、直观、有效地规划企业战 略不同层面战略图、卡、表关注 点联系讲师： 13818415208集 团 总 体 战 略SBU 战略职能战 略 集团业务组 合与创造母合效应 案例：神华集团、苏宁集团、华润集 团?如何落实集团战略意图，有效竞争 ? 价值定位 低成本、差异化

8、、聚焦 （案例：宝马、 SONY）人力资源、企业文化、资本运营 等如何协同公司与 SBU 价值 创 造? 各职能具体目标与实施计划战战略地图图示 例平衡计计分卡示 例战战略行动计动计划表示 例关键问题键问题 ：如何确保公司、分子公司、部门战门战略目标标O的一致 性工具:公司战略图、卡、表分解矩阵表维度战略目标与主题核心衡量指标各部门、分子公司财务部人力资 源部营销部生产中 心采购中 心财务与 目标F1 股东满意的投资回报净资产 收益率 F2 获取更多利润税前利润F3 销售收入增长销售收入F4 降低控制总成本成本费用总额 F5 加速流劢资金周转流劢资金周转天数 客户C1：提升战略客户及盈利 战略

9、客户销售收入比重 新品的销售收入比重新产品销售收入比重 C1 . 1 开发国际市场新的 国际战略客户新开发数量 事次配套客户C1. 2 全面占领华北市场 华北战略客户销售收入 整车制造战略客户C1. 3 提高战略性老客户战略客户锁定数量 的销售渗透C1. 4 A3 产品线全面投入 新产品销售收入比重 市场C2 保持与战略客户良好战略客户满意度 关系C3 提升集团内部客户战内部战略协同满意度略协同满意度内部运 营 学习发 展关键问题 2： 如何确保各个层级战 略图、卡、表中 O 的可操作性 ？目标（O)实操性检查原则1、该目标（O）是否解决了 A 却产生了 B ？2、该目标（O）是否可控制？3、

10、该目标（O)是否可信？4、该目标（O)是否可衡量？5、该目标（O)是否可低成本获取？6、该目标（O)是否可理解？目 录录CONTENTS讣识 BSC+OKR多层级战 略地图与 BSC 开发 确定部门季度 O,认论部门 KR分解岗位 O，认论岗 位 KRBSC+OKR 战略绩效管理流程 BSC+OKR 实施切换注意问题一、战略地图与BSC分解 O二、部门职责补 充推导 O四、填写部门的OKR考核表部门门季度 O 主要来自战战略地图图与 BSC 分解三、运用价值树，讨论支持部门 O 的 KR部门 O 部门 O 驱劢因素分析部门 KR加强车间质 量管理，降低内部质量损失内部质量损失成本 车间工时或产

11、量定额全面、合理 工时定额准确率 车间定岗定编 定员符 合率车 间 成本 费用人工成本总额 工艺执行抽检符合 率 消耗目标降低达 成率 设备维修降成 本目标设备可劢率车间薪资总额 控制 设备与操作工艺执行改善 机物料消 耗、低值易耗品等费用控制 设备 维修成本保持设备完好、减少设备停工损失序号目标标（O）关键键成果（KRs）KR 权权重KR 分 值值O 分值值1本季 度 销售 额 每 月实现 40%增长4 月，通过促销，销售库存产品 8000 仹，实现增长 20 万元收入。20%1005 月，新品销售旺季，拓展附近 300 家酒店市场， 在确保销售收入基础上再提高 40 万元。30%6 月，儿

12、童节活劢，推广新式产品，确保月销售额 再增长 30 万元。30%本季度推出会员积分模式，带劢预 存销售收入，季 度结算增加 3 万元。20%2本季 度 销售 费 用 降低 为 上季 度 的 95%4 月，通过促销费用控制在 XXX 万元。100 略3略略100 略序 号部门门职职责责时时 间间成 本数 量质质 量风风 险险推导导的指标标1人力资源规 划在 2011 年 11 月 15 日前，完成公司 300 名员工的人力资源规划工作，要求获得经 营计 划质询会的一次性审议通过4后勤服务1、确保后勤服务满意度达到 90 分以上 2、每月度后勤费用控制达成率 100% 3、控制重大行车交通事故数量

13、为 0战战略地图图与 BSC 分解 O 的工具-价值树值树运用价值树 工具分解战 略地图与 BSC 的目标，形成部门 O 与岗位 O，确保部门 的 O 与岗位的 O 保持一 致性部门职责补门职责补 充推导导O工具-五因素分析法序号部门职责门职责时时 间间成 本数 量质质 量风风 险险推导导的指标标1人力资源 规 划2011 年 11 月 15 日前，完成公司 300 名员工的人力资源规划工作， 要求获得集团经营计 划质询会的 一次性审议通过2公司文控 管 理1、本季度文档抽检符合率达到 100% 2、本季度重大文控泄密次数控制 在 0 次3后勤服务1、本季度后勤服务满意度达到 95 分以上 2

14、、本季度月平均后勤费用控制达 成率达到 100% 3、本季度重大行车交通事故为 0价值树还值树还 可以帮助我们寻们寻找部门门 O 的驱动驱动因素 KRsKRs车间成本 费用率控 制 在 X%部门季度 O加强车间质 量管理，降低内部质量损 失车间工时或产量定额全面、合理车间定岗定编车间薪资总额 控制 设备与操作工艺执行改 善 机物料消耗、低值易耗品等费用控 制内部质量损失成本控制在 X%工时定额准确率达到 Y% 定员符合率达到 100%控制人工成本总额占总成本比例 工艺执行抽检符合率达到 100%消耗目标降低达成率达到 100%设备维 修降成本目标实现 率 100%设备可劢率达到 99%设备维

15、修成本保持设备完好、减少设备停工损 失填写部门门 OKR表序号目标标（O）关键键成果（KRs）KR 权权重KR 分值值O 分 值值1本季度销售额 每月实现 40% 增长4 月，通过促销，销售库存产品 8000 份，实现增长 20 万元收入。20%1005 月，新品销售旺季，拓展附近 300 家 酒店市场，在确保销售收入基础上 再 提高 40 万元。30%6 月，儿童节活劢，推广新式产品，确 保月销售额再增长 30 万元。30%本季度推出会员积 分模式，带劢预 存 销售收入，季度结算增加 3 万元。20%2本季度销售费 用降低为上季 度的 95%4 月，通过促销费用控制在 XXX 万元。100略略略3略略100略目 录录CONTENTS讣识 BSC+OKR多层级战 略地图与 BSC 开发 确定部门季度 O,认论部门 KR分解岗位 O，认论岗 位 KRBSC+OKR 战略绩效管理流程 BSC+OKR 实施切换注意问题二、岗位职责补 充推 导四、填写岗位的OKR考核表岗岗位季度 O 主要来自部门门 O 分