人力资源部99规划

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1、联想集团人力资源部 99 工作计划书(04/16,Version 4.0) 1/ 16联想集团人力资源管理发展规划 与集团人力资源部 99 财年工作计划书一、宗旨： 为了实现集团公司的整体目标和战略路线，在符合国家政策和企业文化的条件下，通过人力资源战略、政策与制度的制定，并通 过招聘、培训、薪酬管理、后备人员管理、岗位责任制、员工沟通、人力资源管理咨询和企业文化建设的计划与实施，以保证经 营所要求的关键业绩素质和员工队伍的学习成长能力的不断提高。二、职责：1. 人力资源战略对集团整体人力资源进行现状评估、需求预测，并制定人力资源战略规划。 2. 招聘招募、甄选和聘用合适的人才，在到位时间、成

2、本和关键业绩素质等方面满足用人部门的要求。 3. 培训评估训练需求、 设计或组织培训课程、 制定培训制度和实施培训， 以不断提高全体员工的关键业绩素质， 不断提高人均生产率。 4. 干部管理通过设计与实施业绩评估、发展评价和指导的程序与方法，并制定相应的政策和制度，为经营决策层对 干部的选拔、任用和发展指导等提供决策支持。集团任命干部的信息、调配、培训、考核等日常管理。 5. 薪酬管理设计并不断完善与企业长期战略相适合的薪酬福利体系。核薪与发薪的管理与操作。 6. 岗位责任制设计并实施与薪酬福利体系和员工发展相结合的岗位管理与业绩管理体系，以保证组织的高效运作和经 营目标的达成。 7. 员工沟

3、通通过进行员工意见调查与反馈、 员工提案等活动的策划与推进， 以不断完善公司的各项政策和管理制度， 促进参与，强化民主和谐气氛，维护和提高员工对公司的满意度和融入度。 8. 人力资源信息管理定期向相关部门提供集团范围内的准确、完整的各种形式的人力资源信息。 9. 人力资源管理咨询通过诊断与咨询，协助直线管理者解决在经营中出现的人员管理方面的问题，提高其人员管理技能。 10.企业文化建设提炼并传播集团创造并保持长期竞争优势所需要的核心价值观与工作文化。联想集团人力资源部 99 工作计划书(04/16,Version 4.0) 2/ 16三、评价标准及考核方式： （一）长远导向性标准： 人力资源对

4、公司发展需求的满足程度。 （二）具体评价标准： 按照人力资源系统的职责设立，各项职责下有相应的可衡量标准。如： 招聘到岗时间、人均招聘费用、用人部门满意度 培训人均培训时数、提供课程数、对培训的满意度 干部管理基本信息全面、准确，能为经营决策者提供评价、任用决策支持 薪酬管理政策统一，管理规范，核薪发薪准确、及时 人力资源信息管理及时、准确、完整四、组织结构与管理关系 （一）集团、地区总部与子公司人力资源部的定位与发展方向 1集团人力资源部：政策、制度、流程、信息、资源、形象等方面的统一。 战略能力 专业能力 管理能力 2地区总部人力资源部：具有强大的人事行政工作能力。 清晰的流程 规范的程序

5、 高效的运作 及时、准确的人事信息管理 3子公司人力资源部：具有对业务经营提供足够支持的战略和专业能力。 4管理学院：企业文化、管理文化和员工自我发展。（二）人力资源系统组织结构联想集团人力资源部 99 工作计划书(04/16,Version 4.0) 3/ 161人力资源系统2。集团人力资源部执委会/企划办集团HRD管理学院地区总部HRD子公司HRD院务委员会运作支持客户服务课程与师资管理?整合需求与资源 ?调度安排各种资源 （时间、师资、课 程、场地等?培训实施组织?组织发展与员工 发展诊断?培训设计 ?培训效果评估?企业文化的提炼与传播-新员工入模子- 干部的企业文化研讨班?领导与管理培

6、训-“三要素”系列课程-管理通用技能 ?管理者自我发展培训 ?其他核心课程3管理学院总经理室招聘培训薪酬福利人事行政4地区总部人力资源部（以华东总部为例）联想集团人力资源部 99 工作计划书(04/16,Version 4.0) 4/ 16（三）管理关系说明： 1集团 HRD：接受企划办的直接领导； 2集团 HRD和地区总部 HRD： 1)地区总部 HRD总经理由地区总部总经理提名,集团HRD审核后报企划办任命； 2)集团HRD对地区总部 HRD的业务工作负有计划、指导、监控和考核的职责与权力。 3集团 HRD和子公司 HRD：集团 HRD 1)对子公司 HRD的总经理任免有建议权； 2)对子

7、公司的 HRD业务工作负有计划、指导和考核的职责与权力。五、战略路线实现长远目标的战略路线： 搭建人力资源平台，建设运作支持，促进功能强化。 以搭建人力资源战略的基础平台为突破口，以运作支 持为依托，带动整个人力资源管理与开发水平的提 高。 （抓两头，促中间）实现 99 财年重点工作目标的策略： 立足自身力量，挖掘内部资源，借鉴外界经验，保证重 点突破。 （重点工作：高级干部管理、制度建设、培训）人力资源系统战略的基础模型联想集团人力资源部 99 工作计划书(04/16,Version 4.0) 5/ 16六、99 财年重点工作（一）人力资源管理体系建设 1目标： 1）形成流程清晰、责任明确、

8、运作高效、信息通畅的人力资源组织体系； 2）提高人力资源队伍的管理水平和专业能力，增强凝聚力和整合能力。 2行动计划 行动内容说明时间经费预算责任人 1） 人力资源系统 工作会议会议拟解决如下问题： 政策与制度的研讨、通过；研讨解决 1-2 个重要问题； 经验分享与培训。每季度的第一 个月末或下月 初召开。每次会议 2 天， 7500 元/次， 共计 3 万元马可莉2） 人力资源管 理工作简报简报内容：重点工作进展；重点工作计划；人事 信息汇总分析 （员工流动率、 员工意见、机构变动情况等）； 经验分享与问题研讨；希望得到的支持与帮助；人力 资源政策与行业动态；人才市场信息 发送范围：执委会、

9、企划办主管HR 领导、各地区总部、 子公司总经理与 HR 主管领导、 HR 系统经理以上干部，约 计 60 份每月出一期。 5 月开始。6000 元张少华3）HR 系统人员 专业培训设计并实施 HR 系列培训，使 HR 系统 60%以上人员按受培训 至少 2 次/人年。本年度内舒畅合计3.6 万（二）高级干部管理 1目的 / 长远目标 形成和完善联想能够独当一面的高级干部自然产生 和有计划培养 的机制。 2人力资源部的作用 在高级干部的选拔和培养工作中，人力资源部的作用是： 1）为集团公司对干部任用提供决策支持；联想集团人力资源部 99 工作计划书(04/16,Version 4.0) 6/

10、162）为直线上级对后备人员的发展指导提供支持。 3对象 / 范围 99财年主要关注和管理的对象范围为：由联想集团有限公司执委会、企划办和联想集团控股公司总裁室任命的干部（约100 名） 。 499 财年的主要工作 1）建立数据库，记录成长经历 A目的：全面了解和记录高级干部的基本信息及发展情况。 B年度目标： 建设高级干部数据库，实现信息初始化。 C工作内容： 数据库记录主要内容 主要记录四方面的信息： 基本信息 个人基本信息、教育背景、工作简历、家庭和婚姻状况 在联想的业绩 经营业绩记录、管理贡献和受奖情况 个人心得 管理及成长心得、发表物和会议发言记录 个人特质 管理技能、心理素质测评、

11、360 度评价 (上级、同事和下属的评价 ) 启动信息初始化 以集团 99 财年干部任命 （ 99 财年干部任免呈报表 ）和 98 财年干部考核为基础， 启动信息初始化， 收集并录入第一批基本 信息， 99 年 5 月底完成。 D责任人：集团人力资源部（张少华） E所需资源： 各部门人力资源部和入库人员的配合 2）了解高级干部的现状和潜力 A目的： 通过多角度、多方法的评价，了解高级干部的现状和发展潜力。其结果一方面可用于对后备人员的全面了解，提高对其发展预 测的准确性；另一方面还可用于对其进行指导和培训的分析。 全面了解和评价高级干部的管理状况和素质水平； 预测被评价者的发展的可能； 为“建

12、班子”提供基本信息和依据； 为考核和指导提供支持。 B年度目标 ：全面评价入库高级干部5 人/月*12 月=60 名。 C 工作内容 ：联想集团人力资源部 99 工作计划书(04/16,Version 4.0) 7/ 16评价内容 了解内容评价方式 进取心 /事业心成就动机、进取动机的分析 定战略的能力思维方式、洞察力的测评 自知之明自我认知和评价的了解 管理技能岗位责任制、能力和技能评价 工作表现岗位责任制、干部考核、 360度评价 测评方法 以评价中心技术为基础，采取多种测评方法： 问卷和量表施测 个别访谈 模拟情境测验 谈话、会议发言和文字资料分析 具体工作 干部评价工作拟于99年 5

13、月底开始（配合高级干部数据库信息初始化） ， 每月全面评价由执委会 /企划办确定的人选510 名。每人提供全面评价报告（内容包括以上5 方面） 。 测评的主要工作可由人力资源部人员实施，只需花费一些测评工具和技术的引进费或技术转让费（约5 万元） ，但时间 上需要花较长时间（ 100 人至少约需 1020月） 。 部分测评由外部专业公司实施， 如管理技能测评，如谊威公司的 MAP 工具可评价被测者在12 项基本管理技能上的优劣， 并与世界上数以万计的经理人的水平进行比较，具有较高的客观性和导向性。费用在2500 元/人左右。时间在1 个月之 内可完成。 探索性工作 在上述工作的基础上， 本年度

14、内 完成下述探索性工作： 领军人物的定义和标准的确定 确定领军人物的标准，为领军人物后备人员的发现和培养提供依据。 领军人物的定义和标准的提炼 对目前的几位领军人物的管理才能、个人素质、产生环境等进行分析，提炼领军人物的定义和标准。7 月启动。年内完 成。 高级管理职位关键业绩素质 对高级管理职位进行分析，提炼出高级管理职位对任职者的管理才能和个人素质的要求，即关键业绩素质，包括“德”联想集团人力资源部 99 工作计划书(04/16,Version 4.0) 8/ 16（价值观和态度）和“才” （才能和知识）等方面。 8 月启动。年内完成。 D 责任人：集团人力资源部（夏勇、李勇） E所需资源

15、：被评价部门和人员的配合 （5 万元测评工具和技术，计入“招募与甄选”部分的预算中）+25 万（管理技能测评，共100人；未进入预算， 如立项，该费用另申请） 3） 培养 A目的 ：通过有针对性的培养，帮助后备人员尽快成熟。 B年度目标 ： 组织实施培养活动（待定，如6 月后每月“授业” 1 次） C 工作内容 ： 授业 增加执委会 /企划办领导与重点后备人员的沟通机会，目的是：1）使高层领导更多地了解后备人员；2）使执委会领导能直 接指导后备人员； 3）使后备人员感觉被关注，受到激励。 实施方式：执委会成员与重点后备人员定期个别会谈：对于表现出色的后备人员（可由人力资源部根据业绩管理提供，

16、也可由高层领导指定），由人力资源部负责向执委会成员预约时间，并提供详细背景资料（基本信息和评价报告等），执 委会成员与后备人员个别会谈。双向沟通。重点培养。 执委会成员每月每人花0.51天的时间， 与 2 名后备人员会谈。 人力资源部事先提供有关资料和建议，负责组织和安排。 从 6 月开始。 第一期会谈资料来源： 新财年干部任命的呈报材料； 98 财年考核结果及历史业绩； 对部分干部的其他方式的评价材料 （如 各种测评等）。 读书心得讨论会 根据集团的年度战略，由执委会领导确定几本要求高级干部必读的经营、管理类书籍（如第五项修炼、 综合记分卡、 以变求生、 把握变革、 21世纪 CEO 的经营理念等），定期举办读书讨论会。其目的与上述“授业”相似，但执委会 接触的后备人员范围更大。 每次读书讨论会由选定的810 名高级干部参与，由执委会成员主讲或引导。围绕事先确定的主题（联想的管理三要 素 ）展开讨论，同时可以结合经营中出现的问题，进行研讨和解决。 每