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1、培训理论与实务A B C D 培 训 目 的n掌握培训理论知识n熟悉公司培训实务课 程 大 纲管理是什么? 什么是培训 培训的实质 培训的意义 教育和培训的区别 成人学习的特点 培训流程 培训需求目的 培训需求的两大成因培训需求分析的三个层次 培训需求分析的基础 培训需求分析的基本方法 培训计划的制定程序 影响培训总体计划的客观因素 培训计划构成要素 培训实施常见培训方式 四级培训效果评估管理是什么? Management is a process of working with & through others to achieve the organizational objectives
2、 in a changing environment 管理就是在一个不断变化的环境里通过“自己参与”和“ 通过他人”来达成组织目标的过程 The central of the process is effectiveness and efficiency use of limited resources 这个过程的核心就是有效并且高效的利用有限的资源 通俗说法:自己不干活,叫别人干自己想干的活 (管理的本质要靠人)企业只有一项真正的资源- “人”,管理就是充分的开发 人力资源以做好工作。 -彼得.德鲁克彼得德鲁克(Peter F. Drucker) 对世人有卓越贡献及深远影 响,被尊为“大师中
3、的大师”。德鲁克以他建立于广泛实践 基础之上的30余部著作,奠定了其现代管理学开创者的 地位,被誉为“现代管理学之父”。 理论派杰克韦尔奇把50%以上工作时间花在人事上 ,他自认为他最大的成就是关心和培养人才 。他至少能叫出1000名通用电气高级管理 人员(GE的员工约17万名)的名字,知道他 们的职责,知道他们在做什么。身先士卒抓培训,他承担了4门课几乎 每周都要到克劳顿管理开发学院讲一次课, 一讲就是几个小时。在21年中先后教了18 万名经理人员 。 “在你成为领导以前,成功只同自己的 成长有关。当你成为领导之后,成功 都同别人的成长有关”! -杰克.韦尔奇实战派A类员工被视为GE最重要的
4、财富,每一个A类员工的 流失都被视为GE的重大损失,都必须事后开会检讨;B类 员工是GE的企业主体,也是GE最主要的培训对象;C类员 工会被“处理掉”或“清除出去”。 员工活力曲线 什么是培训(what)? 是人力资源管理手段之一,用以改进员工拥 有的与特定工作环境所要求的知识、技能、 行为与态度之间的匹配程度的活动。 培训的实质: 企业行为,目的在于改进员工的思维方式和 行为习惯,提高组织绩效。 培训的意义(双赢):组织与员工的双赢教育和培训的区别一,教育是按照社会的需求和教育对象的身心规律进行;而培训则 是按照企业的需求和培训对象的岗位要求进行。二,教育具有学习知识的永恒性和系统性;而培训
5、具有提高素质的 即时性和针对性。三,教育的目的侧重于传授系统知识,提高基本素质;而培训的目 的侧重于培养实用技能,提高工作绩效。四,教育的对象以未成年人(职业预备者)为主;而培训的对象以 成年人(职业者)为主。五,教育的方式较单一,而培训的方式较多样。成人学习的特点 竞争激烈,学以致用 实用 内容 目的明确,主动性强 精选 题材 时间宝贵,效率第一 速成 课时 意识自我,思考独立 引导 方法 注意力短,记忆力差 强化 技巧時間10分鐘初期效應20分鐘成人学习曲线培训管理流程评估 跟进培 训 需 求 调 查需求分析确立目标培 训 计 划确定机构培训层次培訓方式培訓內容实施 培训培训流程图培训需求
6、 目的: 针对需求,培训才有绩效 澄清需求,课程才有品质 培训需求:指工作实际需要与任职者现有的知识、 技能、态度和行为之间的差距培训需求的两大成因:1、变化:内外环境、工作和人员2、差距:现状与要求之间、同行之间具体包括以下几个方面: 1、环境变化:企业环境、国家政策、行业竞争等的变化 ,产生培训需求 2、人员变化:人员流动、岗位调整等,产生培训需求 3、工作变化:组织结构的变革,新的管理、方法、设备 等的出现,产生培训需求 4、现状与要求的差距:缩小差距的需要,产生培训需求 5、与同行之间的绩效差距:缩小与竞争对手差距的需要 ,产生培训需求 培训需求分析的三个层次: 1、个体层次:分析岗位
7、人员个体现有状况与应有状况 的差距,以确定谁需要培训及培训内容 2、组织层次:分析组织现有状况与应有状况的差距, 以确定培训是否是解决问题的有效手段 3、战略层次:分析个体、组织、部门未来(不是现在 )有效运作所需要的知识、技能和能力,如:未来需要 多少或什么类型的工作人员,以确定培训规模和内容培训需求分析的基础 培训需求分析的基础是培训师通过了解企业管理和员工 素质,建立相应的培训台帐,就是发现开发培训项目的基 本素材 基本素材台帐:企业发展与员工素质相关的信息如:管理 方面不协调事例;市场营销方面的顾客意见和建议;操作 方面的不规范动作和问题等。培训师必须到生产或工作现 场,发现、记录问题
8、,个案积累到反映实质和具有代表性 时,就可以作为依据提出培训项目开发方案 员工基本素质台帐:员工待开发的潜能、能力倾向和培训 需求动向等 相关新信息台帐:培训信息、政策信息、师资信息等 培训需求分析的基本方法:1.组织整体分析法:根据组织的目标设置确定培训需求。可以从三个方面考察:(1)组织的人力资源规划:决定了人力资源的种类、数量和质量的需求 状况;(2)组织的效率分析:由分析确定标准,不达标的,要考虑是否培训; (3)组织文化的分析:培训可使员工树立企业文化观念。2.工作任务分析法:根据岗位工作任务确定培训内容及目标。依据:岗位的工作描述、工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表3.员工个
9、体培训需求分析法:根据员工的业绩考核、技能测验 、个体意愿、职业规划确定培训内容。4.绩效分析法:根据绩效差距及原因,确定培训需求。原因分析:“不能做”还是“不想做”? “不能做”或“不想做”的原因?如是个人知识、技能和态度方面的原因,则需要培训。 5.多重因素分析法:除工作、绩效外,兼顾员工学习能力、意愿 等。 6.客户调查法:客户问卷可获得培训需求方面的收获 7.面谈分析法:个别面谈或集体面谈 8.问卷调查法培训计划的制定程序1。分解整体目标,确立分支目标2。确立实现分支目标的机构和人员3。预测分析实现目标的资源条件和客观环境4。拟定具体行动方案5。制定工作规范和行为准则影响培训总体计划的
10、客观因素1。组织目标与组织气候: (1)组织目标决定培训目标,培训目标为组织目标服务,二者具 有内在一致性。 (2)组织气候(组织内在的诸因素总称,包括价值观、人际关系 、态度、制度、领导水平等)决定、影响和制约培训效果,培 训效果对组织气候具有反作用。2。组织营运效率:对营运效率低的原因进行分析,有针对性地制 定培训总体计划。3。技术水平及开发:企业整体技术水平决定培训的层次和内容, 包括技术培训、管理培训和技能培训。技术开发时,培训必不 可少,而且要求较高。影响培训总体计划的客观因素4。人力资源状况:组织内员工数量、质量、结构等。通过对知 识、技能、素质的调查分析可以确定培训的方向、内容、
11、及 形式。人力资源结构调整时,更需相应的教育培训。5。组织优先权:组织当前的工作重心或必须优先考虑的问题。6。教育培训资源可利用状况:师资、场地、设施、教材、设备 等对培训的时间、地点、方式、经费有重要影响。7。培训价值及成本分析:衡量不进行培训的损失与进行培训的 成本之差。培训计划构成要素1.培训目的 2.培训对象、类型及人数 3.培训内容 4.培训的组织范围(五个层次:个人、部门、组织、行 业、公共) 5.培训时间 6.培训地点 7.培训方式、方法:集中与分散、在职与离职等 8.培训讲师 9.培训考评方式:笔试(开、闭卷)、面试、操作培训实施常见培训方式 讲授法:最为传统的培训方式,优点是
12、运用起来方便,便于 培训者控制整个过程,缺点是单向信息传递,反馈效果差,不符 合成人经验式学习的特点,灵活性差。常被用于一些概念性知识 学习的培训。 视听技术法:通过视听技术(如幻灯片、录像片、投影仪等 工具)对学员进行培训。优点是运用视觉与听觉的感知方式,直 观鲜明。但学员的反馈与实践差,且制作与购买的成本高,内容 易过时。多用于介绍企业市场信息、传授技能等培训内容,也可用于概念性知识学习的培训。 讨论法:依照费用与操作的复杂程度又可分为一般小组讨论 与研讨会两种方式。研讨会多以特色演讲为主,中途或会后允许学员与演讲者进 行交流沟通。优点是信息可以多向传递,与讲授法相比反馈效果 较好,但费用
13、较高。而小组讨论法的特点是信息交流的方式为多向传递,学员的 参与性高,费用低。多用于巩固知识,训练学员分析、解决问题 的能力与人际交往的能力,但运用时对培训师的要求较高。l 案例研究:通过向培训对象提供相关的背景资料,让其寻找 合适的解决方法。这一方式使用费用低,反馈效果好,可有效训 练学员分析解决问题的能力。另外,近年的研究结果表明,案例、讨论的方式也可用于知识类的培训,且效果更佳。 角色扮演:受训者在培训师设计的工作情景中扮演 其中角色,其它学员与培训师在学员表演后作适当的 点评。由于信息传递多向化,反馈效果好,实践性强 、费用低,因而多用于人际关系能力的训练。 企业内部网络培训(E-Le
14、arning):是一种 借助于计算机网络信息技术的培训方式,投入较大, 对学员的监督较弱,但由于使用灵活,符合分散式学 习的新趋势,节省学员集中培训的交通与费用,信息 传递优势明显,更适合成人学习的特点等因素为实力 雄厚的企业所青睐。 自学:这一方式较适合于一般概念性知识的学习, 由于成人学习具有偏重经验与理解的特性,让具有一 定学习能力与自觉的学员自学是既经济又实用的方法 ,但此方式也存在监督性弱的缺陷。 户外拓展训练:利用户外活动的形式,模拟真实 管理情境,对管理者和企业家进行心理和管理两方面 的培训 。(不会传授你知识,而是把真实情况表现出来,让你去 发现,好比一面镜子。)泰山绳四级培训
15、效果评估1: 学员的反应 Reaction of Participants2: 对主要概念的理解 Understanding of Main Concept3: 行为的改变 Change of Behaviors4:业绩 Results摩托罗拉公司调查发现:“每投入1美元的培 训费就会产生30美元的产值”。 E学员的反应 Reaction of articipants1: 课程评估表Course Evaluation Form2: 培训导师的观察与建议Trainers Observation andRecommendations第一步 First Step: : E对主要概念的理解 Under
16、standing of Main Concept1: 测验Test2: 角色演练Role Play3: 学员培训报告Participants Training Report4: 其他方式Other Method第二步第二步 Second Step:Second Step:E行为的改变 Change of Behaviors实施 - 新计划 Implementation New Plan1: 培训导师 Training Officer 2: 直接主管 Immediate Supervisor 3: 人力资源部 HR Dept.个人行动计划 Individual Action Plan公司内部辅导系统 Internal Coaching System其他方式 Other