hay领导力资料中文版

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1、 打造新型领导力揭示未来领导力面临的新挑战根据Hay （合益）集团2030领导力的研究发现， 未来的领导者想要成功就必须掌握新的技能和素质。内容介绍1 全球范围内的力量对比正在发生变化25678910122 气候变化和资源匮乏的问题与日俱增3 人才之战愈演愈烈4 满足员工日益增长的个性化需求5 拥抱数字化时代6 利用技术推动创新结论Building the new leader | Leadership 20302011 Hay Group. All rights reserved2 2引言未来的领导者需要具备良好的归纳分析和战略思维能力： 富有正义感且思路开阔，既能够探索新方法来提升员工忠

2、诚度，又能在没有直接授权的情况下领导日益多样化和独 立的团队，甚至还要综合运用各种方式来协调组织的内外 部资源来达成组织目标。“大趋势”是指那 些能够在全球范围 造成巨大深远影响 的需要较长演变过 程的变革。为了接受并提高以上如此多种类的领导力技能或者称之为“后英雄主义”的领导风格，领导们首先需要摒弃曾经助他们登上权利巅峰的思维方式和行为。想让企业存活下来并在下一个20年蓬勃发展，他们就别无选择。如果他们不能从现在起对自己的领导风格做出重大调整，他们的企业就会在创新竞赛、全球化发展以及人才争夺战中处于下风，最终被淘汰。上述是Hay Group与德国预测公司“Z Punkt”合作得出的结论 我们

3、探寻未来数十年内有可能对组织以及领导者造成重大影响的大趋势，并且从公司、组织、团队以及个人等不同层次来探讨每个趋势可能造成的影响。“大趋势”是指那些能够在全球范围造成巨大深远影响的需要较长演变过程的变革。我们可以在好几十年都感受到这样的大趋势，而且他们的影响范围至少可以投射到未来15年。这些大趋势的影响力覆盖所有地区以及利益主体，包括政府、企业和个人，能从根本上改变经济形势、社会发展以及政策制定。Hay Group列出的六大趋势如下：1. 全球化进程加速(“全球化2.0时代)2. 气候变化对环境的影响以及资源匮乏3. 人口变化4. 个性化以及价值观多元化5. 数字化生活方式日益增长6. 利用技

4、术推动创新以上趋势有些已经被深入研究过，但都未曾涉及领导力研究领域。这六个特定的大趋势也从未在同一篇报告中出现并成为研究对象。改变工作方式 企业环境组织结构个人及团队领导力全球化2.0时代气候变化人口变化个性化数字化生活方式技术聚焦想要在世界新格局中求得生 机，组织就必须快速调整自己的企 业文化、组织架构、系统及流程 （正是这种矩阵式的组织结构使得 传统的等级制度及报告层级变得多 余）进行有效管理将是领导者面临 的最大的挑战之一。领导人需要用 自己的影响力而不是权威进行管理， 这个目标对于很多领导来说不是一 朝一夕就能够达到的。这次商业气 候剧变确实从认知、情感以及行为上都对企业领导者提出了前

5、所未 有的要求。在下面的章节中，我 们将对六大趋势以及它们分别在 企业环境和领导力层次的定义进 行总结。Building the new leader | Leadership 20302011 Hay Group. All rights reserved4领导者需要掌握多种语言， 懂得灵活变通，能够快速适 应并辗转于多个国家。最重 要的是，他们需要有很强的 合作精神以及归纳分析和战 略思考能力。思考问题：1全球化加剧是不争的事实，国际化竞争将日趋激烈，市场也会更加多元化。全球范围内的力量对比正在发生变化全球化的本质发生变化（现已步 入“全球化2.0时代）的主要原因在于 亚洲影响力的不断提升以

6、及中产阶级 在全球范围内的崛起。亚洲的管理实 践以及模式更加具有影响力，发展中 国家之间的贸易变得更加频繁。除了 中产阶级在全球范围内崛起，伴随着 新世界格局中的本土“二次区域化”特 征，市场也将凸显其区域特色。此外， 国际商业环境风险增加：更大范围的 跨国联系造成了更大的不确定性，也 随之提高了金融危机、疫病和网络恐 怖主义的发生几率。全球化进程不会停止，但道路也 不会平坦。组织团体要对不断变化的 政治经济形势保持敏感和警觉特 别是在发展中经济体这些变化至 少在短期内可能减少对于全球的依存 度和资源获取能力。此外，尽管新兴 中产阶级的消费方式向西方的前辈们 靠拢，但双方的价值观可能存在很大

7、差异。现实而言，跨国公司需要对全球 化战略加以调整，使之符合当地市场 的实际情况，允许当地员工分部参与 决策、组建跨文化领导团队以及鼓励 跨国跨部门合作对战略调整可能会有所帮助。领导者也需要变得更加灵 活，正如顶级跨国公司采用扁平的矩 阵结构，信息和权力可以向各个方 向流动。为了在新的世界格局中掌握主动， 领导者需要掌握前所未有的战略思 考及认知能力。光有良好的实施和 执行力是不够的即使这些曾经 够用。未来的岗位要求也是靠个人 力量难以完成的，因此不同团队之 间的合作意识从概念阶段起就要开 始强化。“全球化2.0时代”宣告了 那些只靠一两个领导者制定战略的 日子已经一去不复返了。因此，领导者除

8、了需要掌握多种 语言，懂得灵活变通，能够快速适 应并辗转于多个国家，具有文化敏 感性，他们还需要有很强的协调能 力以及归纳分析和战略思考能力。此 外，他们需要能够领导可能没有直接 管辖权的多元化团队，并且在面对原 有的领导者和员工因地域距离产生 隔阂而导致员工对企业忠诚度下降 的情形时，能够找到提升员工忠诚 度的新方法。西方的岗位供给正 在下降，东方的领 导者则需要在东方 企业西扩的过程中 管理好新的市场。 全球化进程加速在 哪些方面影响了你 的本国市场？而你 的政府、雇主以及 你本人对此作何反 应？Building the new leader | Leadership 20302011 H

9、ay Group. All rights reserved62 气候变化和资源匮乏的问题与日俱增思考问题：由于二氧化碳排放增加和气候变暖带来的环境问题将会随着发展中国家工业化和家庭垃圾的逐渐增加更加恶化。与此同时，水、矿物、金属及 能源等战略性资源的日益匮乏不仅 使这些资源的价格飞涨，而且容易 引发地区甚至全球化的冲突。因此 更深层次的环境保护责任不可避免， 而且要增加对清洁能源的投资。很显然，低碳发展的企业组织 能够在绩效、财务收益以及竞争力 上获益，为企业找到可持续发展路 线成为了必要的战略手段。不同的 组织之间也要加深合作，以便为环 境问题找到更好的解决方法。企业 也要接受成本上涨的事实

10、一方 面原材料价格不断上涨，另一方面 更加环保的生产技术支出也会增加 这是为了生存所要付出的代价。企业领导者需要出色的认知 能力在公司收益、社会责任以及 环保义务之间找到平衡点；需要 为变革起到表率作用，在企业内 外宣传对环境无害的商业行为； 需要将企业内部以及企业之间的 合作推向新的高度，以期通过团 队合作而不是单打独斗的方式找 到问题的解决方案。气候变化对你所在公司的员工福利、健康以及安全计划的投入造成了怎样的 影响？利润下降在多大程度上危及了你的领导力？3 人才之战愈演愈烈思考问题：世界人口持续增长，老龄化问题日益严重，但各国的人口 发展依然不平衡。以西方工业国家和中国为例，平均寿命 延

11、长，人口已经停止增长或下降；而其他发展中国家的人 口仍然不断上升。工业国家不仅要承受技术短板以 及福利体系的压力，人才通过移民 流向国外的现象也会大大增加 这个问题不仅仅是人才从人口大国 流向人口偏少国家那样简单，战争、 自然灾难以及环境问题也是主要原 因之一。不管怎样，尽管越来越多 的移民选择归国、用国外的先进技 术建设祖国将会扭转“人才流失” 的局面，使之成为新的“人才循环”， 但人才依然匮乏，如何不让掌握关 键技术的员工流失成为了企业要面 对的一大挑战。对企业来说，这意味着对人才的 争夺还要继续，对企业的创新能力 也会起到连锁反应。其实企业有一 批有潜质的员工可以挖掘，需要努 力吸收、整

12、合以及培养国际移民、年长者、女性以及其他“需要关照”的 人群。这意味着企业除了要提供教 育和培训项目之外，还要采取对家 庭生活更加友好的、更符合雇员年 龄范围的雇佣模式，其中最重要的 是创造一些不同年龄段员工交流的 机会。在日益多元化的团队中，领导 需要起到理解、引领、整合以及激 励团队的作用。培养跨文化跨年龄 层的团队合作意识以及寻找使不同 年龄段、文化背景以及价值观的人 都产生忠诚感的方法非常重要。为 了鼓励更多女性及其他“少数群体” 扮演领导角色，企业领导者需要对 他们的企业组织架构进行调整。“岗位”的定义在未来是否会有所变化？企业是不是承包商？除此之外，其实无论年轻人还是年长者都对长期

13、每天工作12小时毫无好感。Building the new leader | Leadership 20302011 Hay Group. All rights reserved84 满足员工日益增长的个性化需求思考问题：个性化就是社会和环境允许个人按照自己的意愿 自由选择。职业在自我满足和自我认同上起 到了越来越重要的作用，其中一个转 变在于使得工作和私人生活实现了更 大程度的聚合，人们渴望实现人生目 标和职业目标的双赢。个性化对员工 的忠诚度和行为动机产生了重大的影 响，以认同感、自我提升、自我引导 和价值观为导向的 “软性因素”以及 工作和生活的平衡经常优先于收入和 职业发展等传统因素。

14、对于企业来说，重新设计工作流 程并使其更加适合个人而不是全体是 十分必要的。这包括了创造更为灵活 的工作和时间管理流程，给予员工处 理私人事务的时间。此外，随着创造 力投入被认定为经济增长的主要推动 力，一个全新的“创新阶层”正在崛 起：这个群体受到良好教育，享受更 长时间的休假，经常跳槽甚至时常待 业在家。他们并不一定适应传统的领 导模式。个性化推动工作环境向更加 灵活、扁平、跨功能、跨部门和高流 动性的“去中心化”方向发展。后英雄主义的领导者需要在老板、 协调者和导师三个角色之间达到平衡， 使团队成员专注工作目标的同时也给 予他们更大的自由和自主权。他们也 需要重新校准自己对于领导力的标准

15、， 重新思考提升领导力、降低员工流失 率的方法，和在职及已离职的同仁建 立良好的私人关系，避免因某一人的 离开而引起多米诺骨牌效应。领导者需要在建立个人对企业的 忠诚感上下大功夫，措施包括满足员 工的要求、授权更自由的工作方式以 及采取因人而异的领导方式等。与已 离职员工建立工作之外的联系以体现 他们对企业依然有价值也很重要。离 职不再等同于“背信弃义”。如何培训领导者在保持适当“社交距离”的情况下，通过“聚焦”了解员工的独特需求？是不是一定要将领导者角色（合作者、伯乐和导师）与经理人角色（任务布置者、绩效评估者和发薪者）加以区分？5 拥抱数字化时代新媒体将使工作和私人生活之间的界限不断模糊

16、思考问题：人们总是保持“在线”状态，商 业活动越来越依赖网络，能力正在向 员工转移特别是正在崛起的一批 拥有数字化知识的员工。这些人可以 在任何地点办公，并且在个人人际交 往和商业往来之间构建起大量广泛的 数字化联系。互联网带来的即时交流正使得数 字化知识迅速成为世界经济发展的巨 大推动力。数字化工具提供了低成本、 高效率的沟通方式、合作方式、组织 方式以及生产方式，而工作场所也不 再受到砖瓦水泥的限制。企业领导者必须欣然接受“数字 化时代”所带来的创造性、好奇心和 开放心态，只需在必要时提供框架和 指导。为了缩小青年人与上一代员工 之间在数字化信息技术了解程度上的 差异，领导者还必须促使他们和年长 的员工之间开展协调互作和知识交流， 取长补短、互通有无。起初，“数字 化时代”对数字信息知识的掌握可能让他们看起来比前辈更有资格做领导 者。然而，高超的数字化技能虽然有 助于创新，但也会使“数字化时代” 对其产生过度依赖，社交技巧的匮 乏使他们无法胜任领导角色。领导者需要掌握远距离领导的能 力，但不