组织行为学sht群体行为

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1、第3篇 群体行为分析l第7章 群体与团队基础 7.1 群体动力 群体：两人以上互动的个体组成、个体之间有稳 定的关系结构与共同目标、彼此意识到同属一 群的集体。 群体类型：根据分类标准（原则） 正式与非正式群体：组织设立、组织目标 正式群体：命令群体、任务群体 非正式群体：友谊群体、兴趣群体 正式与非正式群体差异：表7117.1 群体动力l群体发展阶段：5阶段；变化率l群体结构：关系、运行等特征。 角色：处于某一地位的 个体根据（他人的）期望所表现的一套行 为模式 角色分类：期望角色、领悟角色、实践角色、规定角色与开放角色、支配 与受支配角色 期望：理想（规范） 、公认（行为） 领悟： （行为

2、）理解 实践：实际表现 规定：规范（责任、权力、义务、关系等） 开放：无严格规范 支配与受支配：支配力与否 案例：知识库7127.1 群体动力角色分工：任务导向、关系导向、自我导 向3类。任务导向：创新贡献、信息寻求、意 见提出、能量供应等。 关系导向：调和、折衷、鼓励加速。 自我导向：阻碍、认可寻求、统治、回避 等类。3l规范 概念：群体成员普遍认可、指导群体成员行为的非正式 准则。 规范形成：案例知识库72 规范来源：前例、其他情景迁移、上司指导、关键事件 从众现象：知识库73 影响因素：情景、个人 情景因素：群体性质、成员情况、群体气氛、群体一致 性、群体凝聚力等。 个人因素：智力、自信

3、心、独立性、情绪等、7.1 群体动力4l地位：职位或等级 地位符号 正式地位职权 非正式地位个人威望 威望影响因素：年龄、资历、机能l凝聚力：个体成员愿意留在群体中的强度。 影响因素：加入难度、外部威胁与竞争、成员沟通时间 、群体规模、成功经验。 凝聚力与生产效率：案例图737.1 群体动力57.2 群体绩效与决策l群体绩效影响因素：群体结构领导。 外部环境：组织技术、设备、规章制度、报酬、 结构、物质环境、（计算机）支持系统。 群体目标：引导、推动个体与群体行为，目标须 统一。 任务性质：复杂性、依赖性 群体规模：适宜群体57人 群体构成：异质群体预期绩效很高，同质则低； 人格融合（包容、控

4、制、喜欢），则绩效高。6群体绩效影响因素社会影响： 社会促进：伙伴效应、观众效应 社会懒惰：消除办法 群体决策： 决策范式 标准范式：数学模型（运筹学模型）最优决策 描述范式：心理科学（认知心理学实验） 行为决策：基于描述范式基础，影响人工智能、 专家系统等。7行为决策l风险倾向l问题框架l可用性偏见l证实偏见l选择性知觉偏见l少数率偏见8群体决策优缺点及技术l优势：信息多、方案多、质量高、可接 受性强。l障碍：群体思维、群体极化l技术： 头脑风暴：会议、电子会议 名义群体技术：头脑风暴共选方案 德尔菲（Delphi)技术：专家群不见面决策 辨证决策法：抑制群体思维9德尔菲（Delphi)问题

5、德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神 话。传说中阿波罗具有预见未来的能力。 德尔非法是在20世纪40年代由O赫尔姆和N达尔克 首创，经过TJ戈尔登和兰德公司进一步发展而成 的。 德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式 ，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能 与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所 提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇 总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方 法具有广泛的代表性，较为可靠。 德尔菲（Delphi)公司10工作团队l定义（技能互补相互承诺共同目标 ）员工群体。l类型： 问题解决团队 跨职能团队 自我管理团队11团队

6、工作l团队创建l资源：硬、软l高效团队：规模1012人l德尔菲是古希腊地名。相传太阳神阿波 罗(Apollo)在德尔菲杀死了一条巨蟒,成了 德尔菲主人。 12组织行为学案例分析1、分析案例分析案例首先要站好角度，案例分析应注 意从两个基本角度出发： 当事者的角度。案例分析必须站到案例中的主 要角色的立场上去观察和思考，设身处地的去 体验，与主角同命运。 全面综合的角度。这是综合型案例而言的。 要针对相关案例选用恰当的理论知识来分析案 例。 132、案例分析的具体技巧l案例分析包括两个互相关联的方面: 对所指定的将供集体讨论的案例做出深刻而有意义 的分析：提出（案例所描述的情景中存在的）问题；分

7、析（问题产生的）原因及（主次）关系；确定方法（拟定各种针对性的备选行动方案，提 出它们各自的支持性论据，进行权衡对比后，从中 找出抉择，制定最后决策，作为建议供集体讨论。 ） 以严密的逻辑、清晰而条理的口述或文字书写的方 式，把自己的分析表达出来。143、分析案例应注意的问题在案例分析中要做好学习记录； 对撰写案例的分析报告要简明扼要， 一针见血，开门见山，一般不超过200 2500字。要用一句话把案例分析的主要 成果概括出来，并成为报告的主题。15案例：确定合适的营销方案l一年来，梅厂长和同事们通过努力，使一个将要倒闭的时装厂停止了滑坡。今天 ，他请来了一位作为该顾问的大学管理系教授伍楚欣先

8、生，列席该厂在厂办会议 室召开的讨论产品是否提价的业务会议。出席会议的有负责财务的副厂长老包， 厂财务科长李凯，他们俩都是会计师；还有销售科长小狄，他没有专业学历，但 工作经验丰富，手下有一批销售员，还负责与一批独立的销售代理人联系。会议 开始垢，首先由梅厂长提议请大家讨论产品要不要提价，老包说应马上提价16% ，现在是干一笔订货赔一笔，不提价是不行了。李完全同意包的观点，估计从现 在起提价16%，到年底可盈利30万元。小狄一直没吭声，当梅厂长征求他的意见 时，他表示突然提价无法向一外多月来好不容易争取到的客户们进行解释；可包 坚持要提价。在冷场后，梅厂长请伍教授发言，伍教授既分析了销售中期提

9、价带 来的一些问题，又提出几种备选方案，考虑怎样才能让提价起作用，使工厂马上 赚到钱。于是气氛活跃起来，大家商定马上把提价一事以打电话和发传真方式通 知主要客户，同时做好销售员的思想工作，并打电话通知销售代理们；对订货低 于8000元客户就发信给他们，并要求在五天内答复。最后由梅厂长宣布会议到此 结束，会后大家分头行动。l思考题： 1、为了明确合适的营销方案，该厂讨论产品是否提价时采用了哪些决策方法？ 2、在群体中应如何决策？16群体决策案例分析：l这是一个典型的群体决策的案例，参加的人面对面进行座 谈，统一思想，这种决策的主要优点强调不同意见的提出 ，加强对每种意见的注意力，并表达自己的意见

10、，并集思 广益。但这种方法也有局限性，不利于充分发表意见，过 分依赖个人的主观的判断，在这个意义上说有一定的冒险 性。l在群体中进行群体决策方法时，应吸收专家的意见，这样 才能避免群体决策的弊端。本案例中，梅厂长利用群体决 策法，召开产品是否应提价的业务会议，参加会议的小狄 不同意，武教授用群体决策的程序和原理分析了提价带来 的问题，又提供了几种备选方案，让大家讨论，使群体成 员有均等参与决策的机会，小狄通过参与很快提高了认识 ，同意提价，同意作好销售员的工作，会后分头行动，收 到了较好的效果。应该说武教授的参与和建设，对决策起 了重要的影响，他以学者的身份参与，不带成见，旁观者 清，发挥了专

11、家在决策中的作用。17组织行为学常见案例类型l激励l领导行为l冲突l组织结构l组织文化18案例参考书l组织行为学案例中国本土管理案例丛书 作者：黄维德 主编l出版社：清华大学出版社19第8章 人际沟通l研究内容：过程、模型、规律、类型、影响因素。 8.1 沟通l定义：思想、事实、信息、态度和感受的传递与接受 。l步骤：形成思想（主题、目标）编码传递 接收译码接受使用反馈l障碍：个人、物质、语义l案例：演讲技能语言仪表嗓音（语调、音高、语速）体 语记录教具解答208.1 沟通l沟通途径 开放型沟通：坦诚、明晰 建设性反馈：建立信任具体明确提供 时间检查反馈指出行为例外条件 自我暴露：自我暴露与沟

12、通有效性适当暴 露 主动倾听：目标明确推迟判断控制环 境区分速度（思考、讲话）218.1 沟通l相互作用分析理论：人际沟通模式、技巧 PAC：人的3种心态 相互作用类型： 探索心态：PAC心态表现线索 互补作用 交叉作用：交叉现象沟通停顿228.2 人际知觉l定义：了解外观、人格特征、行为意向、关系 状况的过程。l知觉过程：感觉（5官）选择（内外因） 加工（整体化）解释环境刺激的过程 。l社会知觉： 一般知觉个体感知物体 社会知觉个体感知人、人际关系、社会238.2 人际知觉l知觉偏差：晕轮效应、刻板印象、首因 效应、近因效应、宽大效应、投射、证 实偏差。l印象管理 自我表现：不同对象有不同表

13、现谦 虚与自信。 印象管理策略：恭维、遵从别人，自我 表现，给予好处，248.3 人际关系l状态：l类型：l人际吸引影响因素： 外表 能力 人格特质 临近 交互 相似 互补258.3 人际关系l亲社会行为助人行为：情景、人（助人、被助）l侵犯行为： 个人因素 情景因素 知识库87社会测量法:过程数量指标 1. 问题: 2. 标准：27个 3. 对象：35人 4. 分析 小节：沟通、相互作用、人际吸引影响因素26第9章 有效领导9.1 经典领导理论l领导概念：过程、人际影响、目标实现。l领导与管理者区别：宏观与微观、总体与具体 。l路径目标理论：领导促进努力与绩效、绩 效与报酬之间的关系，寻目标

14、优化；领导行为 选择依赖于下属特征、工作环境特征2因素。279.1 经典领导理论lLPC理论：领导有效性依赖于领导者人 格特征（任务激励关系激励）和情景 控制。l管理方格l情景控制度 影响因素：领导者成员关系、任务结 构、职位权力。289.1 经典领导理论l标准决策理论：下属参与决策的假设与情景。 领导方式连续体 员工参与决策5类水平： 决定 个体咨询 群体咨询 促进 授权 决策矩阵：7因素299.2 现代领导理论lLMX模型：领导者成员交换模型圈内 、圈外。l领导归因模型： 归因：行为的原因理解过程。 归因理论： 3度理论 成败归因理论 4因素：能力、努力、任务难度、运气。309.2 现代领

15、导理论l领导替代模型：领导过程无影响或因素 替代。 表94l团队领导 关键行为：表95 领导与团队有效性模型：输入、过程、 输出3方面影响因素。319.2 转变型领导与战略领导l交换型与转变型l战略领导：高级主管行为过程特征对战 略选择、组织绩效的影响。 人格特征 经验 高级管理团队 小节：路径目标理论、LPC、标准决 策理论、新模型329.3 转变型领导与战略领导 近期研究课题l转变型领导：伯恩斯豪斯 观点： 领导（交换型转变型） 转变型领导定义：通过改变下属动机、价值观促进绩效提高、组织变革。 目的：绩效、变革 维度：领袖魅力：吸引力 领袖魅力领导者： 人格特质情景需求遵守定律 鼓舞动机：激励个人体贴：公平+区别对待（不同需求） 智力刺激：鼓励创新方法、途径多因素领导问卷：p264技能93l交换型领导：下属的需要报酬换取努力与绩效。 维度：随机报酬：努力绩效报酬例外管理：失误干预339.3 转变型领导与战略领导l战略领导：高级主管行为过程特征（影 响）战略选择组织绩效 维度：寻求挑战：程度（挑战风险）控制需要：程度（授权、允许参与决策） 战略领导者：人格特征经验高级管理团队34高级管理团队基本要素： 组成：异质、同质 结构：规模、角色独立性 过程：一致性、社会整合 互动（原理结果） 原理：组成、维持和过程3要素之间