《职业经理人的HR管理银代总监培训》由会员分享，可在线阅读，更多相关《职业经理人的HR管理银代总监培训（63页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理孟宪利孟宪利 20092009年年7 7月月2222日日 北京北京业务领导与人力资源管理“在GE，自从离开塑料研究实验室后，人力资源管 理就成了我的主要工作。我始终认为一个称职的业 务领导必须首先是一个优秀的人力资源经理。”每一天，每一年，我总觉得花在人身上的时间不够。 对我来说，人就是一切。我总是不断提醒我们的经 理：不管是在哪一个级别上的人，都必须分享我对 于人的激情3把所有对人的管理推到HR部门 不了解公司的HR管理制度、流程、规范等 未经过系统的HR管理培训，欠缺HR管理的专 业技能不清楚与HR的职责分工，工作中形成冲突 注重理事
2、（业务和技术），不注重管人（做 人的工作） 不重视与HR部门的配合、协调，甚至对HR部 存在偏见直线经理HR管理的困惑及误区内容提纲1.分工人力资源管理的角色定位 2.基础岗位分析3.选才面试技巧 4.育才训练、辅导与培训下属 5.用才绩效管理 部门经理与人力资源管理的配合评估规划留人选人育人用人 根据业务发展需要制定部门人员规划 提出招聘岗位和数量的需求 了解公司的招聘政 策和流程 配合招聘人员进行 甄选面试 将合适的人放在合适的 位置上 目标设定、绩效辅导和 管理 帮助员工制定个人发展和培训目标 在工作中对员工进行指导，帮助员工成 长 了解公司的整体报酬策略 对公司的激励政策提出建议，并
3、与员工进行有效沟通 事业留人、待遇留人、感情留人 工作分析和职位评估 绩效评估 胜任能力评估n 开发绩效考核工具并进行培训n 组织考核，对结果进行汇总与平衡n 具体结果的应用n 保存考核记录n 开展招聘活动n 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给 业务部门n 甄选过程的组织协调工作n 甄选技术的开发与培训n 管理面试资格人n 汇总并平衡各部门的人力资源计划n 制定企业的人力资源总体规划n 为员工设置工作目标和任务n 辅导员工完成工作n 考核员工绩效n 反馈结果，帮助员工寻找差距n 提供人员需求数量n 提出招聘职位条件n 进行业务能力与知识面试n 提供录用建议n 必要时提供薪酬建议n 了解企业整体
4、战略和计划并在此基础上 提出本部门的人力资源规划绩效管 理招聘与 录用人力资源 规划n 对所讨论的职位的职责范围作出说明， 编制职位说明书n 协助职位分析调查n 职位分析的组织协调n 提供工具与培训，传授方法，组织编制 职位说明书人力资源部门的工作处经理的工作岗位评估职能经理与人力资源部门的作用n 根据公司及工作要求安排员工，对新员 工进行指导和培训n 为新业务开展评估、推荐管理人员n 进行领导和授权，建立高效的工作团队n 对下属的职业发展提出建议n 开发专业培训课程n 向人力资源部门提供各项工作性质及相 对价值方面的信息，作为薪酬决策的基 础n 制定公司总体培训规划n 组织培训并进行评估n
5、制定公司员工职业发展路径n 开发内部讲师，寻找外部讲师n 组织实施职位评估n 开展薪资调查，了解同样或近似的职位 在其它公司的工资水平n 薪资福利管理与发放人力资源部门的工作处经理的工作培训与 发展薪酬管 理职能经理与人力资源部门的作用内容提纲1.分工人力资源管理的角色定位 2.基础岗位分析3.选才面试技巧 4.育才训练、辅导与培训下属 5.用才绩效管理 1、职位分析n我的责职范围？n我的工作标准？n我有什么发展？工作中所遇到的管理问题-员工层面工作中所遇到的管理问题-主管层面 我的部门应该有多少职位？需要多少人？ 我应该选什麽样的人就任该职位？(任职要求) 我应该从哪些方面辅导员工做好工作？
6、(技能要求) 我如何评价员工的工作业绩？(工作责任工作标准) 我该如何指导下属在企业内的发展？(职业发展通道)1、职位分析公司所遇到的问题-公司层面n应该设计什么样的组织结构？n应该设置多少职位，招收多少人？ n每个职位应该付多少报酬？n哪些人可以继任这个职位？n1、职位分析什么是职位分析职位分析：对职位相关信息的收集、加工和处理过程；n组织分析阶段：企业战略、目标、环境、政策、文化 组织架构与管理数据n收集信息阶段：访谈、观察、问卷调查、资料分析n分析整理阶段：合理、有效、质量、数量、动态资格、胜任力n信息输出阶段：系统的“职位说明书”公司使命和目标规划与策略组织架构职位职位分析是人力资源管
7、理中一项重要的常规性技术,它是整个人 力资源管理工作的基础职位分析为管理活动提供各种有关工作方面的信息什么时候进行职位分析n动态变化、职与位匹配、工作盘点。n一般在下列情况发生时，应进行职位分析的工作：新的组织（或部门）成立企业战略调整，职能和业务的内容和性质变化企业进行了流程优化，或者由于新技术的引进，增加或减 少了工作职位分析职位评估职位等级表薪酬体系绩效管理体系内容提纲1.分工人力资源管理的角色定位 2.基础岗位分析3.选才面试技巧 4.育才训练、辅导与培训下属 5.用才绩效管理 准确招聘还是艰苦培训？“你可以教火鸡爬树，但如果你能直接找到一只 松鼠的话，那就更容易了。”招聘理念选最优秀
8、的人 选最想得到这份工作的人 选薪水要求最低的人 选最老实听话的人 选最没有野心的人 选最漂亮的人 选最熟悉的人选择最合适的人招聘理念招聘理念明确工作岗 位所需的胜 任素质进行面试安排并 准备面 试评估并作 出选拔决 定设计问题1 2 3 4 5结构化面试的主要步骤社会角色自我概念 特质 动机技能 知识 社会角色: 基于态度和价值观的行为方式 自我概念: 态度、价值观和对自己定位的认知 特 质: 个性和身体特征对环境及信息表现出 来的持续反应 动 机: 驱动行为的持续的想法和愿望冰山模型隐藏可见难开发易开发什么是胜任素质？社会角色/价值观 自我定位 个性特点 内驱力/社会动机技能 知识医生 A
9、医生 B个人的成就影响他人我很聪明救死扶伤是我的 天职 自负具有同情心科班出生，行医执照专家科班出生，行医执照治病救人者在既定的岗位、角色、组织或文化 中可以预测突出绩效的个人特征使高绩效者展现出的 关键行为：n更经常n更多场合n更好的结果什么是胜任素质？胜任素质 取得优秀工作业绩所需的知识、技能、行为和动机知识：学历、行业知识、产品知识 技能：语言、电脑、驾驶 行为：领导能力、团队合作、计划能力 动机：高成就动机、人际关系动机胜任素质爱憎分明的阶级立场 言行一致的革命精神 大公无私的共产主义风格 奋不顾身的无产阶级斗志 25根据访谈 结果，综 合考虑了 美世领导 力调研分 析和美世 标杆数据
10、 ，美世建 议的新华 人寿高管 能力模型 ：规划力规划力执行力执行力协同力协同力战略规划市场判断有效决策目标管理资源配置专业引领关系营造高效沟通文化塑造人才培养职业忠诚 善于学习 持之以恒凝聚力凝聚力综合素养综合素养聚集协同聚集协同(ALIGN)(ALIGN)人才甄选选才标准26人才甄选选才标准1、人品（价值观）新华人首先是一个具有良好道德品格的社 会人，其次是符合新华文化价值观、具有 新华特质的企业人。新华人应对“诚信、责 任、价值”，“团结、敬业、奉献”，“低调 、务实、商业”等企业文化内涵有高度的认 同和深刻的理解。 2、心态（工作意愿） 3、能力（胜任力）4、绩效（价值贡献） 5、经历
11、（成功经验） 6、潜力（可塑性）员工的潜力决定公司的未来。学习力，特 别是跨专业学习力，在知识经济时代决定 了一个人潜力。学习力、可塑性、发展潜 力是公司用人的重要因素，尤其是对新人 和年轻人。 7、学历（教育背景）8、专业（知识结构）9、资历（年功积累）10、个性（个人特点）确立标准，宁缺毋滥：n公司发展到现在，我们已经 有条件设立进人的门槛了。n选任 要设立“大门槛”（符 合公司文化价值观）n要设立“小门槛”（符合职 位要求），要看冰山之下的 东西。n举例：西南航空。阿里巴巴 的“六脉神剑”。误区：像 我的人、喜欢的人、顺眼的 人、硬技能高的人，用职位 而非个人感受去招人。米开朗其罗为了雕
12、塑大 卫，等了好多年的一块大理 石，他说：“你可以改变石头 的外形，但无法改变石头本身 的质地和纹理。大卫本来就 在石头里，我只是把多余的石 块去掉了而已”。n基本素质n成功经历（强烈的结果导向）n专业思维n行动能力-机制制度的能力（架构、考核、激 励）n沟通协调能力n持续的学习能力：谦虚低调、自我反省、无 性格障碍中支层能力素质要求定战略 搭班子 带队伍工作分析工作分析如何获取信息提问的方式问题类 型作用举例开放型： 通常包括“谁”、“什么”、“何时”、“ 何地”、“为何”、“如何”等字眼让应聘者开谈某一主题 或某一事实你会如何与一位不太好处的 同事打交道封闭型： 通常包括“能不能”、“有没
13、有”、“会 不会”、“是不是”发现具体的事实或得到 保证或进一步的确认你会用word处理文档吗引导： 答案通常是问题的一部分获得希望的答案。不是 一种有效的面试问题类 型我想你加班应该没有问题， 对吧？探索： 询问更多的细节检验应聘人的深度您对这个问题还有什么看法假设式： 就尚未实际发生的事件进行询问， 一般用“如果”、“假如”等字眼开头检验对具体问题可能做 出的反应。可在工作经 验不足时使用如果不得不与一位很不友好 的客户打交道，你会如何做 。如何获取信息提问的方式如何获取信息提问的方式如何获取信息提问的方式如何获取信息提问的方式内容提纲1.分工人力资源管理的角色定位 2.基础岗位分析3.选
14、才面试技巧 4.育才训练、辅导与培训下属 5.用才绩效管理 培训有何重要意义 ？文化、价值观 战略、目标 观念、思维 问题、困惑 标准、流程 经验、知识 技能、素质 发展、竞争力1、传递2、宣贯3、改变4、解决5、复制6、传承7、提高8、实现基业长青 永续经营 提高效率 培育人才自我增值职业发展员 工 面企 业 面企 业 培 训增加知识提高技能转变观念企业 6 培训 6 员工38育才建立训练之正确观念n训练部属是经理的责任n接受训练是部属应尽的义务n人才训练是一个整体性、持久性的计划n训练要重视工作实务之运用n经理应尽全力教导部属n训练是要花钱和花时间的n训练是要承担一定的责任风险的n在岗训练
15、是整个训练中最重要的部分n训练要从工作出发，以提升绩效为目的需求设计什么情况需要培训员工不知如何执行任务，缺乏所需的技能、知识等员工没有收到绩效反馈信息员工缺乏完成工作所需的设备、工具、资源对好的工作表现没有得到积极的奖励、或者员工认为绩效奖励不具有 激励作用不清楚理想的绩效标准员工知道自己要做什么，但不知道做到怎么样才算优秀员工具备执行任务的知识和技能，但工作输入、工作输出、工作结果 或工作反馈不足下列情形，用培训解决方案是否最佳40总公司人才方案举例新人培训新华子弟营A（中层继任计划）新华子弟营B（骨干员工）管 理 线管 理 线管 理 线管 理 线管 理 线中支轮训星光行动继任计划专家方阵标准化配置并不断优化的高级经理队伍EMBA专题研修处长轮训驻点计划四级负责人内容提纲1.分工人力资源管理的角色定位 2.基础岗位分析3.选才面试技巧 4.育才训练、辅导与培训下属 5.用才绩效管理 管理者的绩效观念n对于管理者而言，绩效包括三方面的含义：1、管理者本人的绩效2、管理者所辖员工的绩效3、管理者所辖部门的绩效n其核心是那一部分绩效？n管理者应通过改进绩效管理以实现部门绩效改进。绩效管理循环绩效计划实 施考核报 酬宏观绩效管理微观绩效管理计划辅 导检查反 馈设立绩效考核目标之来源n可视考核对象的不同而不同，一般作法如下：对
