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1、格兰仕“价格战”分析发动“价格战”是企业在市场竞争中惯用的手段，同时，“价格战”也非常容易造成两败俱伤， 使竞争双方都陷入无利可图甚至付出惨痛代价的局面。而格兰仕的“价格战”却成为其夺取市场份额和获得利润的关键武器。格兰仕降价呈现两个特点：一是降价频率高，从1996 至今已连续 15 次以上降价；二是降价幅度大，最低降幅25% ，最高 70% 。这种狂轰滥炸的大规模降价方式使得微波炉的利润急速下降，规模较小的企业被迅速挤出市场， 而格兰仕微波炉在国内所占的市场份额已超过70% ，在欧美市场达到30% 以上。其“价格战”的成功当然是由诸多方面的因素决定的。一、把握价格敏感期格兰仕的降价都是在价格
2、需求弹性最大，即消费者对价格最为敏感的时候进行的。 当时家电产品的价格是普通工薪家庭一个月的收入，这时候它的价格敏感性处于一个较高的水平，在微波炉降价到后来的七八百的时候，市场就产生了突破效应。 格兰仕准确把握这一敏感期，既实现了降价目标， 又规避了价格战可能导致的诸多风险，不至于让消费者怀疑其质量。另外， 格兰仕能够敏锐地抓住价格敏感期， 先发制人，抢占先机，在全球竞争市场中， 保证其自身生存安全， 每一次降价都有明确的战略目标，产生了轰动效应，迅速实现市场扩张。二、发挥低成本制造优势格兰仕本来没有自己的变压器生产线，但是它利用了自身廉价的生产能力，先后以每台8 美元和 5 美元的成本将美国
3、30 多美元和日本 20 多美元的变压器生产线搬过来，在保证向美国和日本供货需求后，剩余时间为自己供货。这样，格兰仕相当于与具有先进生产线的美国和日本建立了战略伙伴关系，为其打“价格战”奠定了坚实的成本基础。格兰仕之所以能将变压器的成本缩小4 倍左右，得益于以下几方面的原因：首先格兰仕把生产线搬过来之后，将生产线的开工工时扩大了 6-7 倍；其次，国内劳动力成本只有美国或日本的5% 左右；第三，格兰仕甘于做加工厂，甘于贴牌生产，成为大规模的制造商。因此，格兰仕开工率高，规模大，使得单位产品的固定成本大大降低，充分发挥了其低成本制造的比较优势。三、适时向价值战转变在一轮又一轮强势的降价风暴后，格
4、兰仕获得了全球50% 以上的市场占有率，却只有3% 的利润，同时又损害到了经销商的利益，而此时，其竞争对手美的微波炉开始宣扬“价值竞争取代价格竞争”，格兰仕在现实竞争面前，做出了价值回归的战略决策。如果一味地进行“价格战” ，那么格兰仕在消费者心目中的形象就等同于“低价”，而这时候出现宣扬“优质”的优质对手，加上消费者的消费水平日益提高， 格兰仕微波炉的市场份额必然难保。 因此，格兰仕在关键时刻进行了战略转折，开始进行价值回归， 重塑品牌形象。2007 年以来，格兰仕不断推出具有世界领先水平的创新产品，大幅提高中高端产品的生产比例， 其指导思想也转变为先关注消费者，创造需求，主打节能环保的产品，专注技术升级，最后才是强化销售渠道，扩大市场份额。近年来，格兰仕每年投入的技术研发成本始终保持在年销售额的3% 以上。同时，格兰仕并没有放弃“价格战” 。通过提高产品质量和差异化，格兰仕的竞争能力不断增强，尤其是与资本金实力雄厚的跨国公司的竞争力明显上升，而格兰仕在实施“优质”的战略中，又有强大的消化平台，能够保证其市场份额和利润的扩大。因此，格兰仕“价格战”的成功在于其战场上的快准狠，在于其绝对的成本优势，更在于“价格战”与“价值战”的相辅相成。
