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1、1韩召和：企业的韩召和：企业的“高绩效高绩效”究竟是怎么实现的？究竟是怎么实现的？“绩效考核”和“绩效管理”这两个词早已成了众多企事业单位、培训教育机构和管理咨询机构高度关注和热议的话题，尤其是对企业绩效考核价值评估和考核方法的选择上，业界争论和质疑声音始终没有停止过。为啥考核来考核去，很多企业效益还是没什么太大变化？企业究竟需不需要推行绩效考核？既然大家都不否定考核的积极作用， 那为什么总是搞不出成效呢？为什么考核总是老板举双手赞成， 而员工却四肢反对？为什么绝大多数企业的考核工作都变成了走过场和形式化？这些问题的根源究竟在哪里，是企业的操作思路不对，还是 HR 的方法不正确？EVA、MBO
2、、BSC、KPI、KSF、OKR、360 以及积分法等各种考核方法中，究竟哪种考核方法更有效？上面这些问题， 在过去的十多年企业管理和咨询实践中也曾做了不少尝试、 探索和实践。但是，通过不断地研究、实践、试错、反思和总结，近两年来我对企业绩效管理课题又有了新的体会和实践感悟， 今天我想以不同的管理视角与思维方式和各位业界同仁做进一步交流和分享，希望大家能得到新的启发和突破。一、企业推行绩效管理的目的是什么？一、企业推行绩效管理的目的是什么？不同的企业，可能创始人对企业的经营理念和管理方式也不尽相同。但是，不管什么样的企业，我觉得它都会有一个最基本的投资初衷和发展目标多赚钱。所以，我认为企业追求
3、持续盈利的过程其实就是不断追求高绩效（效益）的过程。经营是过程，管理是手段，经营驱动管理，管理促进经营，经营和管理的最终目标都是为了创造高绩效（效益）。企业管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的核心关键在绩效管理，而绩效管理的本质就是要驱动人为企业创造价值或高绩效，企业经营管理的过程本质上也是一个绩效管理的过程。为此，我认为在企业中推行考核也好，还是导入其他管理模式也罢，其实都应该聚焦于企业高绩效回报和可持续发展而展开和推进， 不能促进企业产生绩效的考核其实都需要企业进行反思和改进。二、企业的二、企业的“高绩效高绩效”究竟是怎么实现的？究竟是怎么实现的？为什么企业总感觉员工工作不太努力？工
4、作成效也不太明显？我相信不少企业老板都曾这样质疑过自己的员工。但是，大家是否曾想过企业如何做才能让员工全力以赴和持续创造高绩效？很多优秀企业的“高绩效”究竟是怎么实现的？如何才能找到企业绩效管理的切入点和关键控制点？如何正确把握企业绩效管理常识？下面，我给大家先展示一张“员工绩效创造逻辑关系图”，相信大家会从中找到为什么很多企业的绩效考核很难产生高绩效。2通过长时间的管理实践和人性洞察研究，我认为每个企业的员工，无论他是处在高层还是基层工作岗位，这个人想要为企业创造出工作价值和高绩效，企业如果仅靠绩效考核这根“大棒”通常是根本达不到预期管理效果的，因为考核它只能识别出谁在为企业创造价值以及谁应
5、该受到相应的奖惩，它属于一种事后工作评价和奖惩度量行为。但是，仅有这个管理手段，其实并不能真正驱动员工为企业创造高绩效。所以，我认为作为企业领导或者管理者必须要搞清楚员工是如何为企业创造价值的？这里面究竟有哪些影响因素？想让员工为企业创造高绩效，我们企业需要做好哪些工作？否则，如果没有把握好这些绩效管理常识，那在通过考核手段是很难把企业的经营效益提升到新高度的， 而且也很容易步入考核怪圈或者变成形式化。1 1、如何理解与把握绩效管理中的、如何理解与把握绩效管理中的“员工想不想干员工想不想干”？通过大量的案例实践和研究总结，我觉得员工想不想干好工作主要取决于两点：意愿和动机。意愿反映了员工对所从
6、事岗位工作的职业喜好和精力投入程度。动机反映了员工做事的初衷和个人目标追求。 在管理实践中， 我们经常会遇到很多员工日常工作没动力、 没激情、没状态和没成效，其根源主要还是驱动员工“全力以赴”的工作意愿和驱动力不足所致。很多员工认为自己是在给上级做铺垫或者是在给老板打工卖命， 企业即使做大做强也不会对自己的利益有多大影响，不如顺其自然做一天和尚撞一天钟把工作应付了事。所以，对于员工工作意愿和动力不足的问题， 最好的解决办法还是要设计或构建一套系统有效的激励驱动机制，只有统一了员工与企业的利益目标，你才能真正统一了员工与企业的绩效目标。“趋利避害”是人的本性特点，要通过利益激励驱动机制来牵引员工
7、撸起袖子加油干，要把“为老3板打工”变成“为自己奋斗”才行。比如，2013 年曾做过一个大型物业企业的管理咨询项目，按照阿米巴经营思想，通过划小核算单元进行虚拟承包运营，同时设计和配套了以利润贡献为导向的绩效奖金核算分配激励机制，实现了公司从上至下各层级人员的利益和责任捆绑，年度公司整体业绩增长驱动和成长突破还是非常明显的。2 2、如何理解与把握绩效管理中的、如何理解与把握绩效管理中的“员工能不能干好员工能不能干好”？管理实践中，其实我们不难发现有些员工其实还是有自己的职业规划和事业心的，工作中也表现出了较强的工作意愿和成就动机，日常工作积极性和主动性也都不错。但是，有些事情却总是做得不太好或
8、者做的不尽如意，和企业的绩效期望还是有不小差距。究其原因，我们会发现具有不同专业知识技能、实践工作经验、分析思考能力、方法工具应用以及个性品质的员工，其岗位工作胜任能力和绩效创造能力也有很大差异。对于这个问题，最好的解决办法就是要把好员工招聘关、培训关和动态调整关，想办法提高员工招聘的岗位匹配度和胜任能力训练以及完善人员岗位动态调整机制， 企业里符合岗位胜任素质要求的员工数量和质量越高，那企业创造高绩效的概率就越大。纵观华为、万达、恒大、阿里巴巴等 500 强优秀企业，我们会发现这些龙头企业在人才招聘引进上所采取的策略几乎都很一致，那就是奉行“高待遇、高要求、高业绩”，在用人上通常不会太马虎和
9、迁就。然而，当我们再反观国内其他中小企业用人时，我们发现很多中小企业的招聘策略也几乎很接近，采取低成本用高人的想法也很普遍，结果是有能力的优秀人才进不来，现有人员培养训练又跟不上，“人岗虚配”现象成了企业的用人常态，结果老板成了企业最忙碌的人和最大的绩效创造者，企业也因缺少能干的人而错失了发展良机。3 3、如何理解和把握绩效管理中的、如何理解和把握绩效管理中的“企业允许不允许员工干好企业允许不允许员工干好”？相信很多企业主观上都希望自己的员工能在企业里充分施展拳脚， 为企业创造更多地工作价值。但是，在在现实中，我曾见过不少企业现有的资源条件就不足以支持员工创造高绩效，其实这个问题在很多企业里是
10、客观存在的，只不过很多企业不愿意在自己身上找原因而已。以往大家听到“考核”就会顺其自然地联想到企业如何考核员工，而很少会听到有企业主动反思自己应该为员工提供哪些资源条件来帮助他们实现更高的工作绩效。 为什么要反思这个问题？因为任何管理问题都有其两面性，企业价值的创造本质上都源于企业所拥有的人、财、物力资源的有效配套、协同和增值，而考核主要是解决人的能动性问题，但它不能直接解决企业的资源配套与协同问题。结合以往工作体会，和大家分享几个能够影响企业绩效管理成效的协同配套条件，这些因素如果处理不好，那员工绩效考核终将变成形式化或者失败而告终。（1）企业体制：A 企业是一家以钢铁冶炼工程建设为主导的大
11、型集团化国有企业，旗下4拥有 10 多个配套产业分子公司，由于近两年社会经济不景气以及钢铁行业产能严重过剩导致公司业务承揽量严重萎缩，企业经营效益也直线下滑，企业遇到了生死存亡的考验。2015年，该企业曾借助咨询公司的专业力量搞过内部战略转型和组织变革工作。在变革过程中，国企决策的低效、错综复杂的关系以及员工利益的篱笆给整个管理变革工作带来了极大挑战，总体感觉在国企体制下推行绩效考核工作难度还是非常大的。B 企业是一家以梅花鹿养殖和产品深加工为主的股份制家族企业，并已成功引进风险投资，但该企业内部有很多关键岗位都是创始人的家族裙带亲戚，企业内部曾多次启动和推行员工绩效考核工作，但每次都是以考核
12、流于形式化而失败告终。治理结构不完善的家族企业，推行考核的失败率也很高。（2）商业模式：C 企业是一家大型肉羊屠宰加工和产品销售企业，年营业额超过 10 多个亿，但是企业每年主营业务净利润几乎是亏损，如果加上政府每年给予的农牧产业化政策扶持补贴后方能持平或略有微利。据了解，该企业内部推行员工绩效考核工作也有好几年的时间了，但最终的结果体现在企业效益上还是很不理想，通过深入分析，发现该企业还是没有找到最佳的盈利模式。而且，这种现象在肉羊屠宰加工行业很普遍，规模越大的企业表现的越明显。所以，我认为盈利模式设计存在先天不足的企业，通过员工绩效考核手段是无法实现企业持续高绩效回报的。（3）目标计划：战
13、略摇摆不定、经营预算缺失、目标计划不明、管理主线不清、政策朝令夕改的企业推行绩效管理也是有难度的。在以往的工作中，我们发现很多企业的绩效考核是基于员工岗位工作职责履行和会议部署任务而展开的， 考核指标和公司及所在部门的年度整体任务目标关联度并不高。另外，我们还发现很多中小企业绩效考核都是在针对普通员工，个别企业会覆盖到中高层管理人员。其实，从绩效管理角度来看，一个企业完整的绩效管理体系应该包括企业总体绩效、部门团队绩效以及员工个人绩效三部分内容，而且三者之间存在着密切的逻辑关系，如果只抓员工个人的工作绩效考核，那很可能会出现企业与员工的工作目标不一致，甚至还会出现员工考核可能是合格或优秀的，而
14、企业经营绩效却表现不佳的矛盾现象。另外，考核普通岗位而不考核关键岗位，本身也不符合价值创造和绩效管理的基本思想。以前曾接触过一个案例，公司每月员工考核结果绝大多数人属于胜任，极少部分属于优秀和需改进，几乎没有不胜任的员工。但是，从企业财务角度看，企业却是绩效不佳，每月财务回款不足，现金流较差，导致资金吃紧连续 2、3 个月都不能按时发放工资。（4）资源保障：D 企业是一家拟新三板挂牌的股份制奶牛养殖企业，为了实现企业与风投机构的对赌承诺，2015 年该公司启动了牧场场长绩效考核工作。其中，有一项 KPI 考核指标是要求场长将牧场奶牛平均单产从 70 公斤/日提升到 90 公斤/日。考核执行两周
15、后，总裁从日报生产报表上发现各牧场近期的奶牛单产指标数据提升幅度并不是很大。随后，总裁召5集各牧场场长开会，并在会上询问为什么单产指标没有提升起来，最后各场长告诉总裁，要想提升现有奶牛单产水平只有两个办法， 一个是公司采购部门要保证各牧场有充足的饲草料供应，不能出现断料情况，可现在有三种饲草料已经断料快一周了。另一个办法就是要同步花钱投入改造现有的饲养设备设施环境 （比如饮水槽、 运动场填砂、 卧床改造、 颈夹购置等） ，我们也申购了十多天了，但都迟迟未采购到位。最终牧场把责任推到了采购部，采购部又把责任推到了财务部，财务部又把责任推到了公司董事长那里，最后董事长也心知肚明表示默认。此次会议开
16、完以后，该公司总裁再也没有督促牧场绩效考核的事情，场长绩效考核工作也就暂停了。其实，还很多企业诸如出现流动资金保障不足、企业资质证照手续不全等各种客观因素而导致企业正常业务无法有序运转的案例。巧妇难为无米之炊，企业的相关资源配套保障如果出现问题，那正常的经营管理秩序就会受到影响，当然推行考核的难度也就会增大，想实现企业的高绩效目标就更难了。（5）业务流程：企业的高绩效源于其业务流程通畅和高效运转支撑，一个业务流程运转不畅的企业，其流程节点上的职责分工、资源配置、运转效率和工作绩效也都不会太理想的，而且很容易出现管理的责任盲区和推诿扯皮现象，管理内耗和价值创造代价是很高的，也很难让员工和企业都产生高绩效。 举个案例， 曾经有个刚重组并购不久的中小型连锁企业，短期内并没有将企业内部的供应链业务流程梳理顺畅， 然后就匆忙启动了内部员工绩效考核工作，结果执行了两个月就执行不下去了，考核中很多指标都存在流程不畅和职责不清而带来的相互推诿扯皮和找借口问题。（6）管理政策：很多企业的管理制度设计出发点是为了规范和控制风险，但是在控制风险的同时，有时候也制度条条框框把员工
