现河采油厂电力系统五位一体化管理模式

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1、现河采油厂电力系统“五位一体化”管理模式的建立与运行项目负责人：李建斌王新民项目参加人：张德东吕晓峰闫乃剑胜利油田有限公司现河采油厂二一年十一月21年现代化管理成果申报材料现河采油厂电力系统“五位一体化”管理模式的建立与运行一、前言现河采油厂成立于1986年 1 月 28 日，是中国石油化工股份有限公司胜利油田分公司下属的一个集勘探、开发、输油于一体的原油、天然气生产开发企业。1989 年，随着油田的发展，供电线路日益增多，负荷加大， 为强化管理， 管理局决定将 6KV高压供电线路按所管区域分给各采油厂管理，因此现河、王岗等地区的52 条 516 公里的供电线路划归现河采油厂管理。伴随着采油厂

2、油藏开发的不断发展，采油厂电网也经历了飞跃式的发展。目前采油厂所辖6kV 油网线路71 条 833 公里，各类变压器1685 台，安装容量185517kVA ，主要分布在郝家、史南、现河庄、王家岗、牛庄、乐安六个油区，由油田电力总公司 17 座变电站携带运行。农网6-10kV 线路 54 条， 总长度235.42 公里，各类变压器436 台，安装容量 33390kVA ，由垦利电业局、广饶电业局、广北农场电业局、东营区电业局、东营电力集团、博兴电业局六家电业局25 座变电站携带运行。采油厂电力运行经历了四个阶段：第一个阶段 1989年至 1997年随着采油厂生产规模的不断扩大，电网不断向外延伸

3、， 采油厂用电量不断上升，转供地方用户不断增加，到1997年转供地方变压器达到526 余台、容量 4.58 万千伏安，全厂用电量达到5.18 亿千瓦时的有史以来最高峰； 第二阶段 1997年至 2002年管理局进行大规模用电治理转供地方变压器改出95% ，流失电量情况得到根本性改变，全厂用电量达到 3.5 亿千瓦时，用电量减少 1.68 亿千瓦时； 第三阶段 2002年至 2006 年，由电加热用电的大幅上升、转供用电出现小幅反弹，用电呈现上升趋势；第四阶段2007 年采油厂成立电力节能项目组，实施五期分网改造、 电加热及电泵治理、 节能电机改造等压减用电措施， 用电上升趋势得到有效控制。 近

4、两年全厂开始实施分队分站计量，使用电指标进一步向基层延伸， 通过加强用电管理制度建设和考核工作，提高了基层单位用电管电的积极性，电力系统管理不断朝着系统化、精细化的方向发展。二、 “五位一体化”管理模式产生的背景由于受传统电网管理理念的影响，采油厂电力管理始终处于粗放型管理状态，电网建设发展缓慢， 线路科技含量低， 主要问题表现在：（1） 电网结构不合理、设备陈旧老化，电网运行管理水平低。采油厂所辖电力线路存在单电源、重负荷、长距离、线路辐射广、线路技术状况参差不齐等情况，线路管理难度大。（2）管理职能交叉、分散，工作衔接和协调配合不到位，缺少系统化管理。（3）挂接农网的油井线路所占比重大，安

5、全隐患多，管理不到位，事故率高。（4）因历史遗留问题和地方保护等因素的影响，私接乱挂影响严重，用电治理难度大。（5）电建工程缺少有效监管，质量验收不到位，埋下安全隐患。现河采油厂为了解决上述问题，从科学管理上入手， 设计建立了一套“五位一体”管理模式。这一管理模式的建立，充分整合了各组织机构的管理职能， 采用先进的科学方法和手段， 抓好超前预防和过程控制，做到预见性管理，实现了管理重心的下移，电力运行的系统化、精细化管理，电力系统管理水平和电网运行质量得到有效提高。三、 “五位一体化”管理模式的内涵和主要内容“五位一体化”管理模式是以提高电力系统科学高效运作为目标，以服务采油厂原油生产为宗旨，

6、通过构建科学高效的动态管理模式，全面创新电力系统管理模式，实现可持续发展。通过应用现代企业管理手段，优化生产经营管理， 实现由粗放管理向系统化、 一体化、制度化、文本化、流程化的精细管理转变，由重生产组织向全过程管理转变，由单纯生产型向管理创新型转变，实现效益最大化。“五位一体化” 管理模式有两个方面的含义。一是要全面，二是要层次清晰、结构合理。所谓全面， 就是要根据采油厂生产实际需要，管理体系要涵盖到与电力系统相关的各个业务模块，具体是指将过去独立运行的油网管理、农网管理、用电管理、电建工程管理、电力设备管理等五个管理系统进行整合，使之成为一个能够高效运作的统一的整体。所谓层次清晰、结构合理

7、，就是管理体系各个层次要清晰，整体结构要科学、合理。做到“主体明确、上下延伸”。四、 “五位一体化”管理模式的实施（一）组织结构简明、实用、科学的组织架构、职能分工是“五位一体化”管理模式实现的基础，一套分工明确、责权清晰、协作配合、 运转灵活的管理机制的建立， 势必带来管理效率的提高。 为此首先开展了组织优化项目。1、成立电力节能项目组，统筹运作电力系统“五位一体化”管理模式项目组管理最大的特点是体现管理组织上的统一性。将原来按职能分工为单位的领导负责制的管理模式，整合成按项目组为单位的统一管理模式。项目组管理模式的优点是将多个独立系统有机的组合起来形成项目组， 并采用项目组的管理模式进行管

8、理。主要可以体现在以下两个方面：一是有利于实现总体任务目标；二是接受统一管理，利于资源调配和优化组合。（1）项目组管理的基本模型在项目组管理方式中，项目组长是重要角色，发挥着至关重要的作用，这角色也是项目组管理模式与单位主管管理方式的实质区别所在。正因为有了项目组长的参与，才能充分保证各项目之间的有效配合，才能保证合理的安排和调配资源。（2）项目组管理工作系统项目组管理模式的工作系统是项目组组长将单个项目目标传达给项目主管， 并由项目主管反馈资源需求， 项目组组长通过调整资源与进度的平衡， 制定项目主体工作计划。 项目主管的主要任务是在项目进度所指定的时间和资源窗口内完成单个项目目标。（3）项

9、目组的工作职责负责电力节能管理系统精细管理控制措施实施的统筹安排，全面完成各项工作目标； 负责电网运行的线路巡护、 事故处理、电网检修、隐患治理、 技术改造等工作。 负责采油、注水、集输三大系统各项工作优化和电量控制，确保系统效率达到指标要求。负责转供用电、用电计量、电力节能、电建工程、电力设备等管理工作。2、开展内部结构设计在组织结构设计上，细分四个层次：（1）科学决策层，主要负责人是项目组成员，职能是负责电力节能管理系统精细管理控制措施实施的统筹安排，全面完成各项工作目标。（2）运行管理层，主要负责人是职能科室、三级单位主管，职能是负责部署并监督生产运作。（3）运行实施层，主要负责人各单位

10、分管领导，职能是负责运行管理层办法的实施。（4）运行执行层，主要负责人为基层队队长，职能是执行实施层的工作安排，最终确保各项任务和指标的完成。 四个层次相互依托，相互制衡，执行统一的决策分级管理。3、调整组织结构和职能，提高决策执行力（1）按照系统化、专业化的原则，进一步整合组织机构，将原“五位一体化”管理模型图油网管理农网管理电力工程电力设备用电管理日常维护事故处理电网检修隐患治理线路改造设备维修设备保养举升过程注入过程集输过程辅助过程电力科合并到水电讯大队， 确立水电讯大队为电力管理系统主要职能部门，是油网及农网运行管理、用电管理、电建工程管理、电力设备维护等工作的主体。充分发挥水电讯大队

11、在电力管理方面的专业优势。（2）人员结构调整，将技术素质高、工作能力强的职工充实到电网运行、 电建工程、 用电管理等管理岗位上，注意用人之长，充分发挥人员的内在潜能。（3）合理分配职权与职责，确定各部门和岗位的职责、权力，以及相互关系，实现组织纵向、横向的紧密衔接。在灵活、弹性、效率、平衡原则下，改变以往工作分工不明确，目标不明确，任务进度缓慢的问题，通过做好组织结构的协调工作，提高纵向、横向间的沟通和信息反馈质量，增强对任务处理的应变能力。（二）模式实施1、实施单线路承包管理，优化电网运行管理系统（1）构建线路逐级承包网络将采油厂所辖线路按条次、负荷、长度等参数情况科学分配，由配电线职工、配

12、电线队干部、 机关管理人员层层承包。配电线路工对本队所辖线路进行一级承包， 队干部分别对本队职工所承包线路进行二级承包 ,机关管理人员对所有配电线职工所承包线路进行三级承包。线路承包表序号线路名称队别公里数变压器台数负荷油/ 农/ 供/35KV 班组线路承包人承包队干部机关承包1 官北线一队29.46 27 2480 油网一班翟国良薛晓锋王新民2 王油线一队27.48 30 2850 油网三班孙刚勇苏凯韩兴海3 官南线一队23.88 29 2638 油网一班翟国良薛晓锋张德东4 通 61 线二队23.4 52 4960 油网三班杨东明薄纯民吕晓峰5 辛 154 线一队22.92 28 2795

13、 油网二班赵宏章斌闫乃剑,（2）明确各级承包人职责和工作流程充分利用讨论会、 建议征集等形式，在思想上宣传发功职工群众，本着“全员参与，不留空白”的原则深入讨论，根据工作类型及解决处理方式，制定相关的标准化处理解决步骤和程序。在这其中，进一步明确每项工作的性质与类型，明确每个岗位的功能定位， 明确工作事件中每个人的权利责任与义务。将每件工作事务中的处理程序进行官北线王油线辛 154 线翟国良（一班）孙刚勇（三班）赵宏（二班）薛晓锋指导员苏凯队长章斌副队长王新民大队长韩兴海教导员闫乃剑副大队长采油厂线路班组队部大队机关,标准化认定，所涉及到岗位和人员进行定位，并形成书面化，各相关人等均得熟背牢记

14、。 在日常的工作中， 各工作事件均按照事先设定的标准处理程序来进行对应处理解决。以流程标准化来管理工作进程，推进各岗位人员之间的及时跟进处理。工作任务出现时， 各岗位人员按照既定的流程各自进行相关的工作，而不是依赖管理人员来进行工作全程调控催促， 最大化减少因个人理解差异、人与人之间衔接不到位等不确定因素对工作进程的干扰。即便了出了事故与问题， 也能按照事先所明确的流程和相关岗位人员责任划分情况，迅速找出问题点所在，追查出事故责任人，避免内部的扯皮与推逶现象。（3）完善和严格执行考核制度一是成立考评委员会，成员有大队领导、机关承包人员代表、小队干部代表、配电线职工代表，负责对线路承包的考评工作

15、二是建立针对承包人职责的考核，对线路资料建立、 线路隐患发现和处理、线路巡视等工作的完成情况进行考核，并给予适当奖扣，将考核工作的关口前移。三是针对线路事故的考核，明确线路事故三级分类法， 细化线路事故分类考核，实现承包职工，班长、队干部、机关承包人员的责任连带考核。事故的分类：一级责任事故： 所有线路硬件本体故障和维护失当（包括私接没有及时发现和卡除）所造成的事故。二级责任事故： 低压用户设备故障或用户操作不当所造成的线路事故。三级责任事故： 系统故障、设计条件外的自然灾害和不可抗拒的外力破坏所造成的线路事故和计划停电。2、调整农网管理权限，实现油、农网线路的统一管理（1）调整农网管理权限，

16、实现工作有机整合将农网管理权限划归水电讯大队，使采油厂油网、 农网线路实现了统一归口管理，管理权限的合并，进一步理顺了工作流程，加强了采油厂与到地方电业局的工作衔接和协调配合，确保了水电讯大队作为电力专业队伍所应所挥的优势，为优化农网管理做好了前期准备。本着“制度健全、指挥得力、衔接顺畅、运行高效”的原则，由水电讯大队抽调经验丰富的电力技术人员组成农网管理小组，并建立分管大队领导专项负责制，注重“组织、指挥、协调、监控、处理”职能的发挥，逐步建立起了科学、高效的生产管理运行机制，促使全厂农网安全运行管理的每一个工作环节都做到“事事有人管、 时时有人问” ，确保每一个细节都能得到有效的监管，通过职责明确、分工明确、各司其职来保证农网管理工作的顺利实施。（2）落实农网基础参数，加强农网运行管理为能将农网单线路承包管理措施真正贯彻落实，各线路承包责任人为每一条线路建立“户口” ，设立档案，将线路的单线图、配电变压器台帐、线路缺陷资料、 金具资料、高压设备资料、 交叉跨越资料、线路杆型资料、 返回电源资料等内容涵盖其中，根据线路运行状况合理制定巡线周期， 在每月定期对所承包的线路