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1、第一章绪论第一章绪论1 1 研究的目的和意义近些年我国经济快速、稳健发展，城市化进程加快，居民收入和生活水平不断提高，生活方式不断转变，广大民众对自身医疗保健的需求日益增强，“十二五”期间，我国医疗健康产业有着巨大的成长空间和无限的发展潜力。随着新一轮医药卫生体制改革的全面推进和深化，国家不仅进一步加大了对卫生事业的投入力度，同时发改委卫生部等部门鼓励和引导社会资本办医等众多举措的出台，对社会资本办医给予了前所未有的鼓励和扶持，医疗服务领域进一步开放，市场竞争随之日趋激烈。在这样的形势和背景下，各类医疗机构均面临机遇和挑战。B A 医院作为国有控股医院，不同于传统的公立医院，亦不同于民营医院。
2、本文旨在通过对B A 医院发展战略的研究，为B A 医院的生存和发展提供可行的解决方案和思路，促使B A 医院在激烈的市场竞争中站稳脚跟，在新的形势下逐步完成跨越发展。同时也为类似规模和性质的医疗机构提供有益的借鉴意义。1 2 研究的内容和框架1 2 1 研究内容本文以B A 医院为研究对象，通过运用战略管理的理论和工具对B A 医院进行全面的分析，提出适合B A 医院发展的战略。全文共分为六个部分。第一部分为绪论，叙述本文研究的目的和意义、研究的主要内容和框架及研究方法。一第二部分，叙述医院战略研究的理论基础。第三部分，介绍B A 医院基本情况及发展历程，并对医院的外部、内部环境进行分析。第
3、四部分，用S W O T 分析法对B A 医院自身的优势与劣势以及外部的机会与威胁进行分析，进而提出医院的发展战略。第五部分，阐述B A 医院发展战略的实施和控制。第六部分，对本文的研究结论进行总结。B A 医院发展战略研究1 2 2 研究框架上 l 医院发展战略分析与选择 j战略实施与控制上研究结论图1 1 研究框架图1 3 研究方法本文采用查阅文献和案例分析的方法，利用P E S T 分析及波特的五力模型对B A 医院外部宏观环境和行业环境进行了分析，通过经营状况、自有资源及能力分析就B A 医院内部环境进行了探讨。最后运用S W O T 分析法对影响B A 医院发展的关键内、外部因素进行
4、评价并最终制定出有利于B A 医院发展的战略。2丑第二章医院战略管理的理论基础第二章理论基础2 1 战略、战略管理与医院战略管理2 1 1 战略的定义战略长期以来都没有形成唯精准的定义，加拿大管理学家亨利明茨伯格为战略下了五个定义【I 】，即著名的5 P 模型：第一种定义，战略是计划( P l a n ) ，是有意识的行动过程，是具体行动的指导方针。第二种定义，战略也可以是谋略( P l o y ) ，其目的是用智慧战胜对手或竞争者。第三种定义，战略是一种模式( P a t t e m ) ，是在一系列行动力显现出来的模式。换句话说，战略是行为的连贯性。第四种定义，战略是一种定位( P o s
5、 i t i o n ) ，战略在制定时要考虑企业所处的外部环境，特别是行业竞争结构给企业带来的影响。第五种定义，战略是一种观念( P e r s p e c t i v e ) ，它不仅包括定位，还包括认知世界的方式。企业决策者在对企业所处外部环境和自身内部条件综合分析后作出的判断就称之为战略。因此，战略是主观而不是客观的产物。当企业决策者作出的主观判断与企业外部环境和内部实际相符时，制定的战略就是对的；反之，企业战略就是错误的。2 1 。2 战略管理及其要素战略管理的概念是由伊戈尔安索夫于1 9 7 2 年，在战略管理思想一文中，正式提出的【2 1 。战略管理是指企业确定其使命，根据所处外
6、部环境和自身内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理由战略分析、战略选择、战略实施、战略评价和调整四个关键要素组成。战略分析：首先要确定企业的目标和使命；其二，进行外部环境分析，了解企业所处外部环境的变化，包括宏观和微观两个方面，这些变化给企业带来的是机会更多还是威胁更多。其三，进行内部环境分析。战略选择：首先需要制定战略选择方案。其二，评估战略备选方案。即所选的战略是否利用企业的优势去克服劣势，是否利用外部机会将威胁降低。其三，选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略
7、。最后是战略政策和计划。战略实施：就是将战略转化为行动。主要涉及以下问题：如何在企业内部完成3B A 医院发展战略研究现有资源的合理配置；为了实现企业目标，如何获得和利用外部资源；为了实现既定的战略目标，是否需要对组织结构做出调整；如何处理可能出现的利益再分配问题；如何进行企业文化管理等等。战略评价和调整：就是通过对企业在实施战略后的经营成绩进行评价，审视制定和选择的战略是否科学、合理、有效，进而根据企业情况的发展变化及时对战略进行调整。2 1 3 医院战略管理被盈利组织管理者广泛使用的管理战略早已有效地应用于医院的管理之中【3 】。医院存在于市场之中自然也面临着市场的竞争，随着医药卫生体制改
8、革的不断深入，医院相对于一般企业来说面临的环境更复杂、竞争更激烈。从管理来看，医院具有一般管理的特征，同样也包括计划、组织、领导和控制的职能。但是医院有其行业特殊性，一般医院首先强调的是社会效益，服务对象是广大人民群众的健康。其次医院还面临着巨大的生存压力，提高服务质量的同时还需降低医疗费用，面对这些压力迫使医院必须审时度势，对医院目标、使命进行重新定位，医院战略管理应运而生。医院战略管理应当是以最大限度地满足人民群众健康需求为既定的战略目标，为了适应医院内外部环境的变化，使之能长期、稳定地健康发展，而展开的一系列全局性地谋划与活动。医院战略管理制定过程中应把握的几个原则【4 】：先进性原则、
9、适应性原则、全员参与原则、反馈修正原则和统一性原则。股份制医院同所有医疗机构一样面临压力和挑战，但是此类性质的医院是按照现代企业制度的模式运营，所有权和经营权分离，因此股份制医院较一般医院在战略管理上更灵活高效。2 2P E S T 分析模型P E S T 分析是指对宏观环境的分析。主要是对政治( P o l i t i c a l ) 、经济( E c o n o m i c ) 、社会( S o c i a l ) 和技术( T e c h n o l o g i c a l ) 这四类影响企业的主要外部环境因素进行分析。具体包括：政治环境：政治环境包括一个国家的政治制度、体制以及党和国家
10、的方针、政策、法律法规等。经济环境：经济环境包括宏观经济环境和微观经济环境。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及增长趋势，国家宏观经济政策、国民经济发展水平和发展速度等因素。微观经济环境主要指企业所在地区居民的经济收入水平、消费结4第二章医院战略管理的理论基础构、就业程度等因素及其他竞争对手的价格变化。社会环境：社会环境包括一个国家或地区居民的人口阶层分布、年龄结构、受教育程度、社会风俗、生活方式、消费心理、审美观点、价值观念等等。技术环境：技术环境是指企业所处环境中的技术要素( 该产品的成本是否降低、是否出现了新产品等) 及与该要素密切相关的各种社会现象( 国家政策对技术的支持、开发新技术
11、的成本、专利保护情况等) 的集合。2 3 波特的竞争战略理论“竞争战略之父迈克尔波特于上世纪8 0 年代提出的五力分析模型被广泛地应用于竞争战略的分析。波特认为在一个行业中，竞争不止是在原有的竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量【5 1 ：行业内现有竞争者之间的竞争、供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在的行业新进入者、替代品的威胁，并在此基础上，提出了一般竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中战吲6 1 。图2 1 波特五力模型示意图订( 1 ) 行业内竞争者的竞争( T h er i v a l r ya m o n gc o m p e t i n gs e l l e r
12、 s )行业内各企业的目标都在于使自己的企业获得相对于竞争对手更大的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。( 2 ) 供应商的议价能力( s u p p l i e r sb a r g a i n i n gp o w e r )供应商主要通过提高投入要素的价格或者降低单位价值的质量，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。( 3 ) 购买者的议价能力( b u y e rb a r g a i n i n gp o w e r )5B A 医院发展战略研究购买者主要通过压价或者要求提供较高质量的产品和服务，来影响行业中现有企业的盈利能
13、力( 4 ) 新进入者的威胁( p o t e n t i a ln e we n t r a n t s )新进入者想在已被现有企业瓜分完毕的市场中站稳脚跟，这就会与现有企业发生原材料、市场份额等方面的竞争，导致行业内现有企业效益降低，甚至危及这些企业的生存。( 5 ) 替代品的威胁( T h r e a to f s u b s t i t u t ep r o d u c t )两个原处于不同行业和领域的企业，可能由于所生产的产品互为替代品，从而在企业间产生相互竞争行为。2 4 核心竞争力理论企业核心竞争能力是由美国著名管理学者加里哈默尔和普拉哈拉德于1 9 9 0年在企业的核心竞争力一
14、文中首次提出。核心竞争力( C o r eC o m p e t e n c e ) 模型是一个著名的并被广泛应用【8 。加】的企业战略模型，其战略流程的出发点就是企业的核心力量。他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现【1 1 1 。企业核心竞争力的识别标准有四个：( 1 ) 价值性。企业有能力很好地实现客户所看重的价值。( 2 ) 稀缺性。企业的这种能力必须是稀缺的，只有少数的企业拥有它。( 3 ) 不可替代性。企业为客户创造的价值及创造价值的过程，竞争对
15、手无法利用其他能力替代。( 4 ) 难以模仿性。核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的。2 5S W O T 分析S W O T 分析法又称为自我诊断方法，是由美国著名管理学教授肯尼斯安德鲁斯于2 0 世纪8 0 年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。S W O T 分别是优势( S t r e n g t h ) ，劣势( W e a k n e s s ) ，机遇( O p p o r t u n i t y ) ，威胁( T h r e a t ) 的英文缩略语。S W O T 分析分为两部分，第一部分为S W ，主要用来分析内部条件
16、；第二部分为O T ，主要用来分析外部条件。6第二章医院战略管理的理论基础S W O T 分析法的步骤：( 1 ) 分析环境因素外部环境因素包括机会和威胁因素，是外部环境中直接影响企业发展的有利因素和不利因素，属于客观因素，一般归属为经济的、政治的、社会的、人口的、产品服务的、技术的、市场的等不同范畴。内部环境因素包括优势和劣势因素，是企业发展中自身存在的积极和消极因素，属主观因素，般归属为管理的、组织的、经营财务的、人力资源等不同范畴。在分析时，既要关注企业的过去和现在，更要关注企业的未来和发展。( 2 ) 建立S W O T 矩阵将调查和分析得出的各种因素根据重要性等排序，建立S W O T 矩阵。在这个过程中要将那些对企业发展重要的、直接的因素优先排列，将那些次要的、间接的因素排在后面。( 3 ) 制定行动计划在完成环境因素分析和S W O T 矩阵以后，就可以制定相应的行动计划。基本思路是发挥优势因素，抑制劣势因素，利用机会因素，消除威胁因素；充分考虑企业的过去、现在和未来，运用系统分析的方法，将各种因素进行
