第五讲组织与组织的关系

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1、第五讲 组织与组织李金波 北京大学光华管理学院课程概要l组织与组织关系分析框架l产业经济学对组织关系的分析l什么是大企业？l案例：l凯雷收购徐工组织间关系分析框架l企业与企业l上游企业l下游企业l同行业l关联行业、关联企业l企业与其他组织的关系l企业与家庭l企业与政府l企业与工会l企业与银行等金融机构l企业与高校五力分析进入障碍 规模经济、销售渠道、产品差异、 成本优势、品牌、政府政策等替代威胁 替代品的价格特征； 成本转移 买方对替代品的偏好供应商的地位 原材料的独特性 供应商的成本向 产销企业的转移 原材料有无替代品 供应商的集中程度 批量对供应商的影响 采购总成本对 价值链的影响 原材料

2、成本或差异的影响 行业中上下游企业的联合 对其他企业的威胁客户地位 讨价还价的能力 价格敏感度新进入者供应商客户替代品竞争对手产业经济学的基本模型l横向竞争的基本模型：l产量竞争的古诺模型l价格竞争的伯川德模型l差异化竞争的豪泰林模型l动态竞争的斯塔尔伯格模型l同业合谋的基本模型：维持价格联盟的条件 l纵向整合：Integration or outsourcing? lCoaselWilliamsonlincomplete contract theoryl声誉和关系合同理论古诺模型lCournot，1838l参与人：企业1和企业2l战略：选择产量l约束：l成本函数l需求函数 l目标：利润最大化

3、垄断企业的最优产量：伯川德模型l价格竞争l同种技术、生产同种产品、同一个目标市场l市场上只有这两家企业l假设成本函数均为：l市场需求函数：l如果企业i的定价低于企业j，那么企业i将获得全 部的市场份额，所面临的需求函数就是市场的 需求函数；如果企业i的定价高于企业j，那么它 就将失去全部的市场。l最优的定价策略将是豪泰林价格竞争模型l不同于Bertrand Model, Hotelling 模型中产品是异质的 ：产品在物质性能上是相同的，但在空间位置上有差异 ；l消费者支付交通成本l假设有一个长度为1的线性城市，消费者均匀地分布在 0，1的区间里，分布密度为1。l假设有两个商店，分别位于城市的

4、两端，商店1在x=0， 商店2在x=1，出售物质性能相同的产品。l每个商店提供单位产品的成本是cl消费者购买商品的旅行成本与离商店的距离成比例，单 位距离的成本为t.l每个消费者具有单位需求，即要么消费1个单位的商品 ，要么消费0个单位。消费者从消费中得到的消费剩余 是s豪泰林模型2l含义：l差异越大，价格越高，利润也越高l当交通成本为零，即差异为零，模型即变为 Bertrand Model.l差异化竞争战略的注脚斯塔克尔伯格模型lStackelberg,1934l动态产量竞争模型l企业1首先选择产量q10；l企业2观测到q1，然后选择自己的产量q2.l假定需求函数为：p(Q)=a-q1-q2

5、;两个企 业都有相同的不变单位成本c0l先考虑企业2的选择：给定企业1的产量， 企业2选择产量企业1预期到企业2将选择这种产量对策，企业1将会根据上式做出产量决策：解得：与古诺均衡解作比较产量竞争与先动优势价格竞争与后动优势合谋l寡头之间会形成合谋，以谋取高额利润。l比如，古诺模型中两个寡头企业进行产量合 谋，每个企业生产一半的垄断产量：从而分享垄断利润：合谋l讨论：l1、合谋成立需要哪些条件？l多期互动l或者具备对背离合谋协议的惩罚措施，这种 措施要可信、可怕l易于双方的彼此监督，比如暗中削价行为；l参与人数与合谋l2、2000年彩电价格战与价格联盟l从1988年长虹主动降价开始，至今中国彩

6、电业已经经历了数轮价格战，而且激烈程度一 次甚过一次，据说，彩电行业的平均利润水平已经降至3 。 l 2000年6月9日召开了“中国彩电企业峰会” . l“中国彩电企业峰会”于6月9日在深圳召开，参加企业包括康佳、TCL、海信、创维、 厦华、乐华、金星、熊猫、西湖9家业内骨干企业。据称，他们的市场份额占到了70 左右，会议决定实行彩电企业价格同盟，并加强行业自律，制定一个时期各类彩电产 品的最低限价；组成联合巡视小组，监督各企业对已达成共识的价格遵守情况。 l之后几天从各地反馈的信息看，彩电的价格同盟并没有取得厂家们预期的效果。商家 响应者寥寥，消费者并没有“买涨不买落”，整个市场平平静静，如

7、同没有这回事一 般。l6月9日彩电价格联盟形成之后，彩电价格并没有明显回升，各大商场出于自身利益考 虑，并不理睬价格联盟的限价规定。而且，全国最大的彩电生产企业长虹集团也没有 参加价格联盟。价格联盟内部也是矛盾重重，金星彩电和西湖彩电并没有执行限价政 策，其他企业也有机会主义行为。长虹彩电6月14日在峰会”企业一片提价声中，毅 然将出厂价降低2。 l2000年8月11日康佳突施杀手，宣布全面降价20%; l当日深夜，“老大”长虹积极迎战“开闸放水”降价35%，最多下降3000元。至此，近 几年来彩电行业最大规模的价格战终于爆发。 彩电价格战1l彩电开始 “跳水大战” l、康佳、长虹、乐华等彩电

8、在广州各大商场打起了肉搏战。其 中，“乐华”多款英寸彩电分别以元、元亮相 ，其中一款英寸纯平还以元的超低价打穿目前行业最低 价；“长虹”在价格上“裂开一道口子”后便一发不可收拾，其中长 虹英寸彩电首次在广州跌破元，其直角平面 彩电从元跌至元。也不甘示弱，其最大的降 幅达元一台。令人关注的是，日立等洋彩电也加入了降价队 伍。 l一些如松下、日立、NEC等洋彩电也加入这场战役，从而使彩电大战 变成“国际大战”，也预示着彩电战正向纵深、超规模甚至无法预知 的方向发展。 l据报道，当时上海永乐公司所属的一些商场纷纷限量推出仅售2577元 的松下2966型彩电，国通电器则推出售价2990元的夏普29英寸

9、超平彩 电。在北京，大中电器商城29英寸日立纯平彩电售价3799元，在南京 、成都等地，洋彩电的降价 均掀起了抢购潮。 l价格战使国内企业必须直对“重新革命”的命运诘问。彩电价格战2l长虹没有参加,外资品牌没有参加,其他参与人如下游分销商的激励没有考虑l联盟的协议没有约束力:l1997年夏，影碟机企业也曾有过一个“限价”的圆桌会议。当时，影碟机各路诸侯多 属“草莽”，大家说归说，做归做，何论什么规矩？会议刚一散场，一个更大规模的 降价大战旋即展开。当年年底，不相信“一盘散沙”的影碟机企业再试集体抵制中央 电视台广告招标，有人当场拿出5000万元支票，提建议让大家立誓，说谁违约， 谁就把5000

10、万元交给中间人。但第二天，大家为一个“标王”争得头破血流。 l为生存而斗争,没有长期合作的激励;l家电行业特别是彩电行业，是目前市场经济中走在最前面的行业，它对市场的敏 感度远远超过其它产业。在发展初始其间，由于这一行业的利润率比较大，带来 了中国家电行业对行业的控制和整个大趋势没有一个比较明确的严格制度规范， 造成目前的一种痛苦现实：大家盲目开足马力生产，形成目前年产4000万台、实 际需求仅2500万台的供大于求的局面。在1997年供小于求的情况下，市场中存在 理想的利润空白，但到1998年底就差距还步缩直到平衡，乃至1999年供严重大于 求，这种情况，已经预式这一轮彩电价格战注定要爆发，

11、而且非打不可，只是早 和晚的问题。 l参与者太多,无法对协议的执行进行有效的监督;l法庭无法执行此类合同.l价格战的后果是重新洗牌.优胜劣汰.为什么价格联盟不起作用?纵向一体化与产权lCoase 的企业理论lWilliamson的交易成本理论l有限理性l资产专用性l机会主义lGrossman and Hart (1986)不完备合同理论l专用性投资l合同不完备: l不可描述的变量l不可预见的可能性l不可执行(可观察不可证实)l事后再谈判与套牢问题l产权的重要性声誉和关系合同理论l声誉理论：l声誉或者品牌有什么用？为什么需要声誉?l基本原理：多期重复博弈，以未来的收益约束现在的行为l关系合同理论

12、l现代社会分工日益深化l企业不可能生产所需的所有产品l企业对投入品的要求却在提高，比如lJust-in-time体制要求供货及时；l供应数量、价格相对稳定；l质量要有保证，等等l上下游之间有必要建立长期合同，建立战略联盟，实现长期合 作战略联盟：定义l从经济学角度来看，交易费用理论把战略联盟看作是介于 市场和一体化组织之间的形式。 l从管理学角度出发，Teece(1992)把战略联盟定义为：两 个或更多的合作伙伴，共同承诺为了实现一个共同的目标 ，汇集它们的资源和协调它们的行动。l也有人把战略并购也作为战略联盟的形式，将兼并 (Merger)和收购(Acquisition)称为结构性的战略联盟

13、，而 将组织间的其他合作方式称为非结构性的联盟，例如，合 资、参股、合作研发、许可证、协议等等形式 (Chanolmsted 知识联盟伙伴 之间的关系要比产品联盟密切; 知识联盟的参与者范围 较广; 知识联盟比产品联盟具有更大的战略潜能。战略联盟的特点l1，边界模糊。 l 战略联盟这一组织并不象传统的企业那样具有明确的边界和层级，企业之间以一定的契约或资 产联结起来对资产进行最优化配置。战略联盟一般是由具有共同利益关系的单位之间组成的战略共 同体，他们可能是供应者、生产者、分销商之间形成的联盟，甚至可能是竞争者之间形成的联盟， 从而产生一种你中有我，我中有你的局面。 l2，关系松散。 l 战略

14、联盟由于主要是契约形式联结起来的，因此合作各方的关系十分松散，不像传统企业组织 之中主要通过行政方式进行协调管理。另外，战略联盟不是由纯粹的市场机制进行协调，而是兼具 了市场机制与行政管理的特点，合作各方主要通过协商的方式解决各种问题。在时间上，战略联盟 存在期限一般较短，在战略联盟形成之时，一般部门有存续时间的协议，或者规定一个固定的时期 ，或者规定在一定任务完成之后解散。 l3，机动灵活。 l 由于战略联盟主要是以契约的方式所组成的，因此通过相对购并或内部投资新建来扩展所需时 间较短，组建过程相对也十分简单，同时也不需大量投资。这样如果外部出现发展机会，战略联盟 可以迅速组成并发挥作用。另

15、外，由于合作者之间的关系十分松散，战略联盟存续时间有较短，解 散十分方便，因此，当外界条件发生变化，战略联盟不适应变化的环境时，可迅速将其解散。 l4，运作高效。 l 由于战略联盟在组建时，合作各方都是自己最核心的资源加入到联盟中来，联盟的各个方面都 是一流的，在目前分工日益深化的情况下，战略联盟的实力是单个企业很难达到的。在这种条件下 ，联盟可以高效运作，完成一些单个企业难以完成的任务。战略联盟的局限l战略联盟与任何的企业战略一样，也有其不可避免的局限性。大多数 公司经理认为面临的最大问题是联盟的控制权问题。 l据调查，美国经理比欧洲和亚洲的同行更担心失去对联盟的控制权。 他们更倾向于避免达

16、成双方各占50的合资企业项目，因为他们担心 不能保持住控制权。 l战略联盟与并购一样，寻找合适的伙伴是联盟构建过程中所遇到的最 大难题。如果双方不匹配乃至不相容，容易产生消极的后果。若这一 步走得比较顺利，寻找到了合适的伙伴，随着联盟进程的发展，双方 的配合将越来越有成效，还可进一步发展为兼并收购。建立战略联盟的注意点l1. 竞争。l2. 无法克服的风险。l3. 战略转换。l4. 经营运作的有效性。什么是大企业？l核心竞争力：概念与特征l品牌：不可替代、消费者的信任l关系合同：站在巨人的肩膀上lDell的例子案例凯雷收购徐工案徐工、徐工，祝您成功！l徐州工程机械集团有限公司成立于 1989 年 3 月， 1997 年 4 月被国务院批准为 全国 120 家试点企业集团，是国家 520 家重点企业，国家 863/CIMS 应用示范试 点企业， 2006 年实现营业收入 202.6 亿元，是中国最大的工程机械开发、制造 和出口企业。 l徐工集团主