项目管理、控制、培训资料2011

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1、项目管理、控制、培训资料2011年9月前 言下面介绍的是在大型油气田开发和工 程建设项目的有效管理中通常需要遵守 的程序。这些程序做适当地简化，也可 以改进小项目的管理执行。 鉴于油气田开发项目和建设项目的多 样性，不同项目的管理程序和方法也会 有变化。项目管理的目的和作用 在油气田开发工程和大型工程建设中，有效 的项目管理是项目成功地可靠保证。 项目管理的基本目的是在批准的概算内按期 建成投产工程项目，并且在技术指标、操作 效率、维修保养、环境保护、安全等方面符 合全部规定的设计要求。 项目管理的基本方法是进度、质量、费用和 环保安全四大控制。项目的阶段划分 工程设计 设备材料采办和工程招标

2、 预制和建造 现场安装 调试、试运行和验收 投产 通过项目管理，要有效地确定和控制每个阶 段中项目的不确定因素，把风险降低到最低 水平。项目管理组织机构项目管理组织机构的设置需要考下列因素： 项目的类型、规模和复杂程度 潜在的设计承包商的所在地 建设现场地点以及项目办公室的数目和地点 发包计划（既：主要合同和重要分包合同的 类型和数量） 从公司内部可以动员的支持力量 项目组人员的动员和复员是动态过程。项目管理组的组织机构表项目经理工程设计项目控制行政管理采办招标建造施工操作代表公司支持项目管理实行项目经理负责制 为了提高和强化项目实施的效率和质量 ，在项目管理中实行项目经理负责制 项目经理负责

3、项目的实施和执行，由公 司主管领导签发的任命书中规定了项目 经理的权力和权限、批准和承诺的金额 、需要向上报告的工作和方式、职责等 。项目经理的职责 负责项目管理组的组建 负责设计参数和技术要求的编制和制定 制定管理程序、执行公司的方针和政策，并处理环保 、公共关系等 在挑选项目组工作人员时起关键作用 编制项目进度和概预算 制定发包策略，拟定发包计划，推荐或确定厂商名单 ，主持重要合同谈判 定期检查重要承包商的工作 保持和公司内与项目有关各部门的联系 在项目管理的各方面代表公司的利益工程设计组工作范围编制设计参数和技术规格书 负责工艺和工程设计 制定材料和设备标准，调查研究材料设备的可获得性

4、对主要工程承包商的推荐和评价 工艺方案的优化和费用评估 对选择厂址的踏勘和测量 工程招标中工程范围和内容的划分及确定，工程技术部分的评 标 编制环保和安全工程的要求 参与编制项目计划和进度安排 质量保证程序的编制 工作变更的确认和审批 项目报告（工程设计）采办招标组工作范围 厂商名单编制及调查、资格预审，推荐和确 定发标名单 招标文件(商务部分)编制和汇编 发标,收标,参与和组织评标,编写评标报告 合同编写 组织合同谈判和签订 合同执行情况的监管 催交,催运 组织采办材料设备的验收 合同执行完成后的总结和收尾。项目控制组工作范围 编制计划和进度安排 费用估算、概算预算编制（一般由设计承包 商编

5、制）、费用执行趋势分析 成本估算、编制费用控制程序 项目进度控制程序编制和进度监控 编写项目周、月报告 项目执行情况和趋势分析及预测 协调项目组内各个部门的工作计划和进度安 排。行政管理组工作范围 项目组的内部行政工作程序控制 编制会计程序、税务要求 负责项目会计事务 财务预算、财务报告 合同管理 编制项目组织机构计划和人力需求计划 档案管理 公共关系处理 文秘、办公室服务 后勤总务管理建造及施工管理组职责 建造工程和施工管理 建造施工计划和进度安排 建造费用和工程变更费用控制 工程合同执行及管理 建造材料和设备管理 施工进度管理 施工安全和环境保护管理 质量控制 工程实施情况报告操作代表的职

6、责 从操作方面对工艺设计提出意见 设计审查（可操作性） 安全审查（操作上的考虑） 投产开车计划和操作人员培训计划制定 操作程序制定 操作安全手册编制 维修保养计划的编制 操作代表应是一位有才能、富有经验的操作 经理，能迅速恰当地向项目组阐明操作的要 求的人。公司的支持职能 公共关系（与政府部门、银行等） 技术支持 保险 税务 法律事务 内部审计 劳工和雇员关系 健康和安全。项目执行计划（1） 项目要编制项目执行计划。有效的项目执行计划 是项目成功运行的保证，是项目实施的依据。 编制项目执行计划的目的是确定项目的工程内容 ，确定项目的费用和进度目标，明确项目管理的 指导思想、策略和程序。 项目执

7、行计划的内容包括： 1）工程内容的描述、建成设施的性能和规模 2）设计依据和基础 3）需要的许可证、法规标准、各种影响评价报告等 4）分发包策略和计划 5）工程分类结构 6）工程设计、采办、建造施工计划和策略 7）进度控制表项目执行计划（2）8）控制概算 9）年度费用使用计划 10）项目控制程序 11）详细的项目组织机构 应让项目成员参与项目执行计划的制定，要 使项目组成员明确项目的目标和要完成的工 程内容，要把每项工作落实到部门和负责人 。 要确定重要工作的完成日期，在进度表上列 作为里程碑日，要做到正点运行。 项目执行计划要上报主管领导批准后执行。设 计1、设计阶段1） 初步设计：确定工艺

8、方案和流程、设计参数 、建设内容、投资规模。要报主管部门审查和批 准。2）施工图设计：要符合国家标准和规范。3）安装设计：要符合施工，提前于施工。4）竣工图。 2、设计标准选用要适当。 3、设计审查1） 要请操作人员参与设计审查。2） 可以分阶段定期召开设计审查会，聘请有关 专家、分专业予以审查，确保设计质量。3） 也可以请第三方审查。费用估算（1）一、原则： 1、估算的精度随项目进行和实施逐步提高 。 2、风险分析是费用估算的组成部分，估算 费用中包含不可预见费，分开单列。不 可预见费不是为将来工作内容的变更作 准备的。 3、项目费用的预测和估算是动态的。费用估算（2）二、费用估算级别1、

9、估算：估算的基础是概念设计，在该设计阶段，通常 用流程示意图来表示项目设施的组成情况，一般没有 具体的平面布置图、P&ID图和详细结构图这样的详细 资料。估算编制的基本依据是：初步的项目工作内容 ，设施的一般位置和规模大小，初步的设备尺寸、投 入原料和预计产品的类型，初步的进度表、主要材料 设备询价表，与母公司有关的上级管理费用等。估算 可为公司管理部门提供一个初步的项目资金需要情况 和资金筹措的依据。费用估算（3）2、控制摡算。在初步设计阶段通过工程方案深化和项 目的工作内容的确定（项目确定），编制了更精确的 控制摡算和进度控制表。控制摡算和进度中有的部分 是由承包商在项目组的协助和指导下编

10、制的。在初步 设计阶段要拟订详细的流程图和技术规格书，确定了 全部设备尺寸和材料，确定了操作参数如温度压力等 。确定了材料的防腐要求，明确了公用设施的规模和 要求，对场地进行了勘察设计，对当地劳动力市场进 行了调查，劳动力价格是根据项目组所收集到的最近 资料确定的。确定了主要的施工方法，基本明确了工 程发包和采办策略。概算经批准下达后将作为项目费 用控制的依据。通过控制摡算与估算的对比，可以清楚地了解 到影响估算的因素。控制概算也将作为编制年度预算 的依据。费用估算（4）3、项目最终费用估算项目最终费用的估算使公司管理部 门对项目的最终成本有更大程度的把握 。作好项目最终费用估算的条件和时间

11、是：整个设施的最终工作内容确定，施 工图和安装图设计已完成，主要材料设 备已签订单，工程合同已经签订，劳动 生产率和工资费率的数据资料已全部掌 握等。费用估算（5）三、不可预见费：是指在作费用估算时包含在 工作范围内的尚不能预见到的可能变动费用 。不可预见费并不应对计划与设计中的重大 变更，长时间的罢工，重大的进度变动，政 府新法规，重大设施与设备增加。不可预见费是根据风险分析、类似项目 的过去执行情况和项目组的评估来确定的。 四、费用支出与义务承诺的预测为了配合财务部门为项目筹款的需要， 在编制控制概算时，也要编制整个项目费用 的季年度预算、季度用款计划和合同承诺额 进度的安排。设备材料采办

12、（1）对一个典型的重大工程项目，投资额的4060%是用于采购材料和 设备。招标采办是控制费用的非常有效的办法。按照总公司采办管 理规定，采办的一般程序是： 一、招标采办项目的分类1、总公司集中采办项目及国家法定公开招标的机电进口产品。2、报批招标采办项目，即由总公司批准决策的采办项目。供应商名 单、采办方式（公开、邀请或其它方式）、招评标结果等报集团采 办部审核，经总公司主管领导批准执行。 报批额度：由总公司决定 。3、自行招标采办项目，授权项目组决策的自行采办项目。 二、CFRE委托主承包商代业主采办的材料和设备，整个采办工作是在项 目组的监督、控制和管理下进行，决策由项目组做。 三、承包商

13、自行采办的材料设备。项目组要对供应商名单、技术指标等 进行审核。设备材料采办（2）四、采办策略1、对供应商实行“市场准入制度”，一般须从总公司采办部的供 应 商信息库选择业绩优良的供应商名单。2、评标：一般采用首选技术满足、评标价格最低中标法。 3、催交催运：要安排专人跟踪设备和材料的制造、交货、运输 情况。4、对供应商执行情况作出评价，以备后来项目参阅。5、尽可能选定型、批量生产的设备，这样可以取得优惠价格、 好的质量、按时交货，有利于备品备件供应。6、同类设备（如泵、阀门）等尽可能放在一个包内进行采办， 以利于价格优惠。7、交货周期长的设备一般由项目组采办，以便保证工程需要的 交货进度。工

14、程招标（1）工程招标是一项比较复杂细致的项目管理工作， 关系到项目的进度、质量和费用。 一、法规依据：“中华人民共和国招投标法”、“七部 委的30号令”、“工程建设项目施工招标投标办法” 、总公司的有关规定。 二、招标方式：1、公开招标：是指公开竞争性招标，通过国家指定的 媒介发布招标公告，邀请不特定的法人或者其它组织 投标。2、“邀请招标”。3、招标方式批准：项目单位在项目批准立项后应将招 标范围、招标方式、招标组织形式报送项目审批部门 核准，或在报批项目执行计划时得以批准。工程招标（2）三、发包策略和计划发包策略涉及到拟使用的主要承包商的数目和类 型，各承包商的工作范围及界面划分。按照发包

15、策略 编制发包计划，确定采用的合同类型，并汇集各个发 包工程投标商的名单。 四、合同类型的选择1、总价合同。工作内容已经明确划定、施工图设计已 经完成的工程项目，一般使用总价合同，或称固定价 格的总包合同。此合同将减轻项目组的管理责任，将 主要的进度和费用风险转嫁给承包商。2、成本补偿型合同。3、EPIC合同。工程招标（3）五、发标承包商名单的确定尽可能包含有兴趣的合格承包商。为了得到满意 的发标名单，要向公司内熟悉承包商能力的技术人员 和商务人员咨询；可以向承包商提出兴趣询问，数量 要适当。一般通过资格预审确定最后的发标名单。 六、评标1、评标办法：要和标书同时编制。有的项目把评标办法作为招

16、标文件的一部分（如北京的土 方结构发包）。2、评标内容：技术（质量控制、劳动力和进度）；商务和合同条款；报价。工程招标（4）3、评标要点1）要核对、分析投标书中的工作内容有无遗漏和偏离，可通过澄清会，了解承包商对工程内容、 难点、要点的理解程度。2）对承包商提出的“例外情况”要作认真分析，对 推荐的解决办法要仔细研究。3）全面评审承包商提交的施工组织设计，可以用定量打分的方式表示各承包商在实施能力上差别。4）认真评审处于竞争地位的承包商所建议的从事项 目实施的关键人员，审阅其已完工项目的业绩。工程招标（5）七、谈判和合同授予1、在谈判中合同管理人员要作记录，并在会 议纪要中写入所有重要的协商结果、谅解和