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1、1Document number凯洛格（北京）咨询有限公司凯洛格领导力咨询服务介绍凯洛格领导力咨询服务介绍2Document number对于中国企业，2010年有点“重新上路”的意味，人才培养再次成为重点对于中国企业，2010年有点“重新上路”的意味，人才培养再次成为重点9%14%38%31%60%38%45%51%5%15%21%34%42%50%52%66%0%10%20%30%40%50%60%70%并购全球化成本（或利润）压力业务变革市场竞争人才供给不足产品/服务/管理创新领导力培养2010 2009资料来源：凯洛格资料来源：凯洛格资料来源：凯洛格资料来源：凯洛格2010201020
2、102010年企业学习调查年企业学习调查年企业学习调查年企业学习调查3Document number那些高瞻远瞩的公司通过构建完整的领导力培养体系突破快速增长中 的“人才瓶颈”那些高瞻远瞩的公司通过构建完整的领导力培养体系突破快速增长中 的“人才瓶颈”非体系化 管理培训体系化 领导力培养聚焦化 领导力开发战略性 领导力开发通常不纳入人才管理体系领导力培训课程体系化 满足不同能力，不同层级要 求的不同学习内容 定制部分课程管理者的互动与讨论影响企 业战略 领导力培养与战略相一致素质模型无领导力素质模型有领导力素质模型有精确的领导力素质模型有精确的领导力素质模型项目体系内容实用，但不系统 课程获取
3、途径、风格、内容 可能大不相同注重发展个人领导力，培养方 向与公司战略要求能够一致得到高层理念支持和财务支持 高层参与战略相关侧重个人管理技能的提升成为企业战略的一部分，并推 动企业战略落地关注于企业现阶段面临的业 务问题人才管理高层不重视领导力计划利用领导力模型进行评估和选 拔管理者参与课程的程度逐渐 加深，这种互动成为整个课 程的重要组成部分培养结果与绩效、个人职业发 展等因素挂钩各个层级都有继任者计划 整合人才管理体系高层全力支持，成为讲师，并 带动其他管理者支持紧密围绕企业战略命题开展 反映企业文化 课程往往以其他领导者的经验 为蓝本进行定制，并不断修改 更新中国企业平均水平国际标杆企
4、业平均水平绝大多数国内企业4Document number关于关于关于关于KeyLogic KeyLogic KeyLogic KeyLogic 领导力中心领导力中心领导力中心领导力中心我们致力于在领导人才培养领域提供 卓越咨询服务?领导力培养现状诊断 ?领导力素质建模 ?领导力评价 ?以人才盘点为核心的继任规划 ?领导力培养项目规划与设计同时，我们关注行业发展，定期进行 领导力最佳实践研究和中国领导力现 状调研，帮助中国企业树立领导力行 业标杆。5Document numberLeadershipLeadership S-CARDR带您畅游带您畅游领导力领导力发展之旅发展之旅a System
5、ic Tool12345领导力培养 现状扫描构建领导力 素质模型评价管 理者以人才盘点为核 心的继任规划设计领导力 学习地图6Document number领导力培养现状扫描器领导力培养现状扫描器KeyLogic的研究表明，组织的领导力培养 可以被划分为四个阶段：非系统化管理培 训，体系化领导力培养，聚焦化领导力开 发，战略性领导力开发。四个阶段各具特 点，我们通过对这些特点的归纳提炼，总 结出12个维度，36个子问题的领导力培养 现状扫描器，每个问题又被区分四个层级 ，形成了一个兼具实用性、准确性的评价 工具。帮助组织快速诊断领导力培养现状 ，定位改善体系的最佳切入点，是推动组 织提升领导力
6、培养体系的有效工具。Scanner for Leadership Development非体系化体系化聚焦化战略化1 Scanning7Document number凯洛格对国内外大量最佳领导力实践的研究积累，将快速帮助您 完成外部对标凯洛格对国内外大量最佳领导力实践的研究积累，将快速帮助您 完成外部对标Best Practice Research1 Scanning8Document number素质模型的分类素质模型的分类领导力 素质模型专业序列素质模型通用素质模型定义通 用 素 质 模 型领 导 力 素 质 模 型适用于所有领导和管理者 它反映了公司的战略要求、以及管理岗 位的要求 用于
7、对所有管理者的测评与发展专 业 素 质 模 型适用于某个专业序列的岗位或人员 它反映了公司某个专业序列的岗位要求适用于全体员工，它所反映的是公司文 化价值观 当公司的文化、价值观和战略方向发生 变化时，要对通用素质模型进行修订2 Competency Modeling9Document number通过两次对比，构建基于现在、面向未来的领导力模型，行为化 描述领导者应该具备的能力通过两次对比，构建基于现在、面向未来的领导力模型，行为化 描述领导者应该具备的能力目前普通组目前普通组目前优秀组目前优秀组未来战略要求未来战略要求现在要求现在要求现在要求现在要求未来要求未来要求未来要求未来要求2 Co
8、mpetency Modeling领导力素质词典领导力素质词典10Document number素质分层描述:主动负责素质分层描述:主动负责基础级胜任级优秀级卓越级能够认识到眼前的机会并主动采取行动 对职责内的工作全力完成 自觉投入更多的努力去从事工作在面对时间紧急的情况下，迅速果断的采取行动去处理问题 当工作任务不清晰或有难度时，愿意主动承担工作任务，并 帮助他人解决问题，不轻易将问题上移提前意识到别人没有想到的问题，并采取必要的步骤或创造机 会解决问题 面对存在的风险，敢于决策，并愿意承担失败后对个人的影响提前较长时期采取行动来创造机会或避免将来危机发生的可 能性 帮助团队澄清工作中的机会
9、和问题，分清职责，推动团队完 成工作 在重大事件发生时，敢于主动担当重要角色当任务不清晰时,能够主动开展工作；敢于承担责 任,具有高度的责任感工作推诿，不愿意承担职责外工作 遇到问题推卸责任，相互指责关键 时刻不敢于决策 考虑问题只基于当前，缺乏长期和 系统性思考 面对难题，习惯于将问题上移负面行为负面行为示例2 Competency Modeling11Document numberKeyLogic 领导力通用素质模型库帮助企业快速搭建个性化的模型领导力通用素质模型库帮助企业快速搭建个性化的模型Leading SelfLeading OthersLeading OrganizationLea
10、ding BusinessMotiveAttributeSkillKnowledge?素质的四个层次（MASK）?领导者的四种角色根据素质的冰山理论，领导者需要提升的能力可以 分为四个层次，能够在短期内得到提升的包括知识 和技能，需要中期培养的包括社会角色、自我形象、 个性等，我们统一称之为个人属性，最后一个层次 是处于冰山底层的动机，需要长期、持续的培养才 能发生变化。44个细分维度44个细分维度 75项素质75项素质组织中的领导者通常扮演四种角色：领导自我 管理者需要正确地认识和评价自我，并 依靠内在驱动力带领团队成功领导他人 在大量的人际交往中通过发挥个人影响 力促成结果，这就需要领导者
11、能准确理解他人的情 绪，善于赢得信任，具备管理冲突的能力等领导组织 团队管理的角色不可避免，同时跨团队 协作也是重要职能，最终推动组织结果的实现领导业务 管理者的重要职责是带领组织打破现 状，不断突破固有的模式，持续前进2 Competency Modeling12Document numberKeyLogic的领导力素质卡片是实用的研讨工具的领导力素质卡片是实用的研讨工具发展他人 Developing othersA分层概述?积极发展自我，为他人树立榜样?积极鼓励和支持他人的发展?制定发展计划，帮助团队提升经验和能力?创建组织内人才发展的模式，对提升组织能力负责相关素质同理心 亲和力 激励他
12、人激励他人 Motivating Others定义根据下属的实际情况，制定发展计划，为来业人才负面行为?只关注紧急的任务，从不花时间考虑长期发展需求?用个人的观点批评他人，而没有给出改进意见?只当出现问题时才想到培训，将培展他人的唯一手段A搜集信息 Information Accessing定义根据下属的实际情况，制定发展计划，为团队业人才负面行为?只关注紧急的任务，从不花时间考虑长期发展需求?用个人的观点批评他人，而没有给出改进意见?只当出现问题时才想到培训，将培训作为发手段S驱动变革 Driving Change定义根据下属的实际情况，制定发展计划，为团负面行为?只关注紧急的任务，从不花时
13、间考虑长期发展需求?用个人的观点批评他人，而没有给出改进意见?只当出现问题时才想到培训，将培训作为M发展他人 Developing others定义根据下属的实际情况，制定发展计划，为团队培养未来的管理者和专业人才负面行为?只关注紧急的任务，从不花时间考虑长期发展需求?用个人的观点批评他人，而没有给出改进意见?出现问题时才想到培训，将培训作为发展人的唯一手段A正面背面以KeyLogic领导力通用素质模型为基础，由75张素质 卡片，多张分级卡片构成。每张素质卡片正面包括该 素质的定义和负面行为，背面包括该素质的分级概要 描述，每张卡片由于其属性的不同，我们将其作出一 些分类。该卡片可以应用于领导
14、力模型研讨、个人发 展评估和团队建设等方面。2 Competency Modeling13Document number社会动机测评社会动机测评Motive Assessment讲故事讲故事 探寻心灵深处不为自己所知的探寻心灵深处不为自己所知的秘密秘密工具：自Murray将TAT(主题统觉测验)引入对内 隐动机的测试以来，以看图讲故事的方法挖掘人 们内心深处的真实动机就成为公认的有效工具。内容：国内外学者的研究表明，三类社会动机， 即亲和动机、权力动机和成就动机对一个人在管 理岗位上是否能够成功有着深刻的影响，因此， 我们的测评将专注于这三个方面的探索。LeadershipLeadership
15、 starts from withinwithin3 Leadership Assessment14Document number价值观测评价值观测评与TAT方式不同，以自陈式的方式测量动 机反映出来的是个人意识的知觉部分，属 于价值观层面，对短期或特定环境中的行 为有较好的预测。24道题目 5分钟24道题目 5分钟不同的价值观对领导者短期成长有很大影响 ，了解个人的价值观模式有助于更好的认识 自我，从而找到工作中的最好发力点。当你被期望做的、你自己的行为、你的动 机、你的价值观及你周围的价值观之间都 相互谐调时，你的能力将得到最大的发挥 。了解价值观，可以帮助你明确如何调整 个人行为，以达到
16、协调。Value Assessment成就亲和力权力6065500102030405060708090100影响力动机亲和动机成就动机3 Leadership Assessment15Document number领导风格领导风格对团队氛围会产生显著影响，进 而影响整个组织绩效，KeyLogic总结了中国 领导者6种典型领导风格，通过领导风格测评 帮助领导者更好的认识自我。对团队氛围会产生显著影响，进 而影响整个组织绩效，KeyLogic总结了中国 领导者6种典型领导风格，通过领导风格测评 帮助领导者更好的认识自我。?领跑型 Pacesetting 期望通过自己的示范效应带动组织中其他 成员改善绩效，他们往往会追求完美，树立极高的绩效标准并且 会带头做出榜样 。?指令型 Directive 以领导者为中心，领导者往往单独做出决策 ，工作内容、资源的分配及组合也大多由领导者决定；而且，领 导者往往要求下属员工立即服从，快速行动，而且不折不扣地依 从。?愿景型 Inspiring 领导者动员组织成员为一个共同的想法和目
