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1、 互联网产品经理职责 A这一系列文章主要讲述互联网产品经理的职责，在对互联网产品经理职责进行阐述前，遵循产品定义的原则，首先要做一下用户调研，也就是说如果“互联网产品经理”是一个产品，我们要对这个产品进行功能范围定义的话，首先要识别我我们的用户是谁、进而了解我们用户的需求。谁是“互联网产品经理”的用户？自然是互联网公司了，现在整个互联网行业的认知来看，最具口碑的产品团队分别是阿里系、腾讯系和百度系。对这个问题钥匙特别说明一下，“ 谁是用户？ ”这个问题是所有产品开发前都需要定义的，也许你会说“ 这不是明摆着吗，不知道谁是用户怎么可能做产品呢 ”，其实不然，有些产品的确没搞清楚自己的用户是谁，举
2、个简单的例子： XX 部委号称小国务院，因为政府推广网上信息发布，所以打算做一个网站，这个网站主要功能就是发布自己的一些政策信息，A 公司承接了这个单子，A 公司的销售副总亲自出马，和 xx 部委信息部的领导海吃了一顿，压根一点没谈业务，凭着一直以来的合作关系就把这个单子敲定了，吃饭的时候 xx 部委领导拍着销售副总的肩膀说：“小王啊！这个单子肯定是你们的了，你们经验多，知道该怎么做，我觉得我们一定要找个稳定的机房，假设一台服务器，带宽也要大一点，预算方面你就不用担心了”。ok，说到这里这个例子所要表达的内容就出来了，钥匙想说的是“客户” 不一定等同于“用户” ，这个例子里 A 公司的客户是“
3、xx 部委”而用户呢？这个问题留给大家想想吧 其实在互联网行业里情况更加复杂，比如 Flickr 的目标用户是侧重摄影爱好者还是那些喜欢收集素材资源的人，这个定位让他们很是迷茫了一阵。用户的需求是什么？ok，回到我们的主题上来，明白了谁是用户，我们就看看这些用户互联网企业，对产品经理的定义吧，我截取了部分职位描述，如下：阿里巴巴：推进市场和用户需求调研，根据平台的需求，提出产品短、中长发展计划；制定所负责产品线的发展规划和阶段性目标；负责商业需求分析，推进决策，产出 BRD 和 demo 等产品需求定义，协调各部门资源和支持，按期保质完成项目上线；负责或配合其他部门制定产品运营计划，持续改善产
4、品。百度：研究商业产品的发展方向和产业技术动向，了解竞争对手，知彼知己，制定新产品开发和现有产品的升级计划主导完成产品功能升级或效果改进的目标、定位、方案构思、功能及策略设计，提升用户需求满足度和客户满意度参与或管理从产品想法、到实现、再到上线推广的产品项目全过程，实现对网民对客户对公司业务的积极影响腾讯：完成产品的策划工作；挖掘用户需求，规划新特性；协调组织各类资源达成产品目标；关注竞争对手的状况，对市场变化反应敏锐。钥匙收集了大概 6 条左右各大互联网公司的招聘要求之后，将这些内容作了分类整理，形成了一个需求体系框架，如下图：ok，说到这里钥匙再跑一下题，我们常用的 SWOT 分析，五力分
5、析等等这些分析方法（或者叫做分析体系）说穿了很简单，就是将你应该考虑到的几个方面罗列出来，明确各个方面之间的关系，然后针对每个方面进行“权重设定”和“具体评估”，而这样的分析方法其实我们自己完全可以建立出来，就像钥匙上面展示的这个分析框架，所基于的无非是对目标用户的了解。我们继续我们的主题，有了上面这个框架之后也许会有人问，我对这个框架中的各个方面不可能样样在行，那我还能算是称职的产品经理吗？为了回答这个问题，我要给这个框架中的各个能力要求赋予权重，所谓权重就是某个能力要求，在全部要求中被重视的程度，越重要的能力权重越高。这里为了分析简单，就以职位描述里针对某方面描述的字数多少来确定权重，如下
6、：软实力：个人素质（35 字）：数据敏感，逻辑清晰， 具备客户导向的思维方式，关注业界动态，对互联网产品兴趣浓厚。沟通能力（64 字）：善于倾听用户需求；思路清晰，中英文方面都有较强的文字和口头表达能力，可流利顺畅地讲解或演示产品；具备较强的商务谈判能力；需要很强的沟通能力。领导能力（33 字）：相关产品的生命周期管理，与市场、运营、法务、客服等人员紧密合作，实现产品目标。硬实力：坐的低行业经验（23 字）：有产品规划、产品导入、行销等经验；有产品营销成功案例市场分析（152 字）：组织产品与运营模式的内、外部调研分析，进行用户数据分析并找到对应的提升方案；敏锐的市场洞察力、分析能力；深入了解
7、某某方面的业务，挖掘用户的多种需求，良好的分析、研判能力，能够深刻把握用户需求；负责用户研究，把握用户需求，实现用户需求；负责公司产品推广、运营等情况跟踪，收集用户信息并根据市场情况提出产品开发和改进方面的建议，提出运营思路。产品设计（65 字）：创造性、阶段性的提交新产品设计方案；有较强的策划能力、创新能力，不断推出有竞争力的产品，发起产品研发项目，善利用设计工具完成产品 UC 设计和 Demo 制作；项目管理（45 字）：根据产品实施效果以及业务发展状况，不断改进产品；负责或配合其他部门制定产品运营计划，持续改善产品。市场推广（11 字）：能独立完成产品推广计划看得远规划能力（42 字）：
8、根据公司战略，负责产品发展的长期规划；保证业务指标；制定所负责产品线的发展蓝图和实施路线图；商业意识（46 字）：有较强的成本意识，需要敏锐的商业嗅觉，辅助决策公司战略方向，对市场发展趋势有敏锐的洞察力和创新意识可以看到，针对有些方面的知识，大多数互联网公司并没有太多要求，例如“市场推广”方面，因为在互联网公司里，通常都有专职的市场人员负责推广事宜，因此产品经理在这方面很少能参与，因而也就没必要有这方面的知识。钥匙将上面的权重以更明白的方式总结出来，如下：大家看到了，其实对于互联网产品经理来说，最重要的技能就是“市场分析” 和“产品设计”，而最重要的能力就是 “沟通能力 ”。其实在实际的工作中
9、，一个互联网产品人员能有这三方面的能力就合格了，如果这三个方面非常突出，那就很优秀了，其他方面都是给你的工作加分的，而不是必须的。秉着“凡事多做一步 ”、“做就要做最好”的精神，我们再进一步做个分析 应用 CPM矩阵（竞争态势矩阵分析）来分析一下我们自身的情况，你所要做的就是按照下表填写自身的评分和你认为可以作为标杆的竞争对手的评分，然后算一下你们之间的差距后面几章内容里，我会详细说明产品经理所要掌握的各种能力，保持关注哦打开页面返回本条顶部 互联网新产品设计&开发流程钥匙, 2010-04-07 18:33:11 PM钥匙整理了一下这几年做产品的心得，整理出了一个简单的产品工作流程（如下图）
10、，水平有限不对的地方还请各位海涵图： 产品工作流程1 战略规划：作为一些产品的负责人，钥匙从没有参与战略方向的制定，仅有幸以旁听的形式进行过极少的战略讨论，这些讨论会与其说是战略讨论会，不如说是公司领导极力说服大家朝某个战略方向走，也就是战略思想灌输。看过很多同行朋友的说法，似乎对于产品经理来说这是一个普遍现象，也不难理解，一个产品要有大的投入，做与不做甚至做成什么样都是老板非常关心的问题，因此产品经理在战略制定的时候能起到的作用很小。不过战略规划也是需要总结和分析的，虽说互联网行业瞬息万变、时不我待、快马加鞭、紧赶慢赶 但是要开拓一个新产品还是需要完成这个产品的简单分析和战略的描述。2 前期
11、分析：产品的前期分析不分高低贵贱都要做，大到一个完整意义上的产品，小到一个新功能，前期的分析都是非常关键。这个前期分析首先是要了解这个产品，以及产品相关服务的生态系统（ecosystem），一个产品经理在这个阶段所要做的就是了解整个领域的情况，竞争对手，用户，甚至需要关注一下国家政策。其次在这个阶段需要给产品一个定位，要回答的问题诸如“用户是谁？ ”，“满足用户的什么需要？”，“ 我们应该提供哪些功能（内容）满足他们？”等等，当然了，这些问题在这个阶段我们只需要一个定性的分析就可以了。3 用户研究：用户研究包含的范围很广，赢在用户这本书有经典的描述，从前期的用户访谈到可用性测试直到上线后产品运
12、营时对数据的分析，都属于用户研究的范畴，这里仅仅讨论产品开发前期的用户研究。在前期首先要对整个业界这个方向产品的情况做调研，收集情报，这期间有很多方法，土一点的比如从 CNNIC、IResearch 等处寻找调研结论直接 Copy，好一点的选取目标用户进行访谈、发放问卷、寻找专家进行访谈等等。钥匙想说的是，想要做好一个用户研究需要花费的精力很多，尤其是在一个没有专门用户研究人员的互联网公司里，能给你这么多时间与资源来做这件事实在是一个奢侈的想法，不过在有限的投入下获得最大的成果是决定产品经理能力高低的体现，所以也没什么可怨天尤人的。在这个阶段需要搞清楚一些问题，比如“我们的用户到底是谁？”“他
13、们有什么样的需求？”“如何才能有效的实现他们的需求？”。4 概念设计：概念设计是一个产品的灵魂体现，这部分的实现产品经理可以要求 UED 与你一同完成，不过很多公司可能没有专门的 UED 做这件事，所以只能自己撸起袖子干的。简单的把概念设计分为三个阶段：第一个阶段：需求概念。概念设计的开始往往伴随着头脑风暴会，选出一些靠谱的功能（内容）的设计，然后由产品经理给出一个功能范围定义，最好能附上部分核心功能的交互流程。这时最好开一个会议，会议内容就是找上老大们敲定下来我们的功能范围，这点非常重要，一定要有记录，否则会出现项目进行中老大跳出来要改方向的事故（当然，有记录老大也可能会跳出来，但是如果这样
14、你能争取到对应的自由度）。第二个阶段：概念原型。此时就要体现产品经理资源整合的能力了，最理想的状态是拉来一个人帮你完成一个高保真的功能原型，钥匙见过比较牛的是找一个 Flash 牛人，做一个纯粹的 Flash 实现的高保真原型，那叫一个真！往往伴随着高保真原型的出现，会重复上面说到的用户研究，但不论怎样这东西最终的目的是给公司老大们汇报，让老大们看看这东西原来就长这个样子，同时也让老大们用一用，敲定产品的一些具体实现。如果上第一阶段是设计产品的骨架，那么这一阶段就是给骨架上添点肉了。第三个阶段：完成 MRD（市场需求文档）。这个阶段主要是总结一下上两个阶段东西，拼凑成一个完整意义上的 MRD，
15、这里就是考验产品经理画饼的功力了，以文档和原型的方式告诉公司领导层你要做的这个东西是什么样子，为什么做成这个样子，能解决用户的什么问题，这样做了再市场竞争对手间有什么优势，未来有什么样的发展预期，当然，最最重要的是你通过这个阶段的汇报，能为你争取到多少资源。5 需求确定：这部分内容应该是业内大部分的产品经理都在做的事情，有了上面的积累一个产品的样子已经在产品经理的脑袋里鲜活的出现了，产品经理所要做的就是撰写一系列的文档将这个鲜活的影像记录下来，所谓 PRD 和 UI 详细设计就是这个阶段的产出物。此时你的产品已经放在了纸面上，你要把他小心的交给项目经理了，再由项目经理分解你的需求写成一个 FS
16、D（功能详细说明文档）这个文档是给开发人员看的，他们可以拿到这样的文档直接开始开发。需要注意的是，很多互联网公司往往没有项目经理，或者有也是在管理开发团队无数个项目的项目进度的监管员。钥匙的经验是要么会有一个架构师来分解你的需求，要么直接拿你的需求给开发，伴随着开发不断的骚扰和自由发挥把项目完成。钥匙遇到的一般是有一个项目进度监管员，且无人帮你分解需求的情况，这种情况只能是产品将 PRD 写的尽量的细致，除此之外，还要在脑海里有一个非常完整，非常细节的情境，在开发针对你 PRD 中某部分有疑问的时候清清楚楚的告诉他这里应该是什么样子的。6 项目预算：这部分暂时不涉及财务问题，仅仅从项目管理的角度看，我们需要由一个 WBS（工作分解结构），一个甘特图，一个资源直方图，这是最少的配置，可以清晰的显示出你的项目进度与所需资源的关系。这项目管理方面内容理论较多，在这里不做赘述。7 实施开发：开发的过程比较考验你前面的工作，基本上你在甘特图上应该有不止 2 个的检查点，到时检查项目的进度是否符合预期，如
