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1、杜邦亨利时代的集权制为什么能成功？这种单人决策式的经营基本上是成功的。主要因为：公司规模不大，直到1902 年合资时才2400 万美元的资产；经营产品比较单一，基本上是火药；公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；市场变化不甚复杂。1、 年代概述2、 集权制的优缺点3、 公司概况阿尔弗雷德退休后，他的兄弟“将军”亨利，一名退役将军，接替他成为了家族的领袖。在随后的 40 年中，他带领众多家族成员一起扩张着家族的事业。亨利的儿子亨利 阿尔杰农杜邦也是家族第三代的领导者之一，阿尔杰农同时还是美国的参议员，担任北方威尔明顿铁路公司董事长20 年，并同时负责家族企业的运输事业。“将军”去世后，由于
2、他的两个儿子之间的斗争， 家族决定采取一个折衷的方案，由他们的堂兄弟尤金杜邦担任家族的新领导者。到 1890 年，杜邦家族控制的火药托拉斯已经垄断了美国90的炸药和95的火药的生产。这时的杜邦公司谋划组建一个包括众多产业具有特许权的新型大公司，但却被特拉华州宪法所禁止。在杜邦家族的提议下，州议会开始制定新宪法，完全实现了杜邦家族的意愿。艾尔弗雷德之后，他的弟弟亨利继承了公司的领导权。在杜邦家族的历史上，亨利是个标志性人物， 他的影响力甚至超过了他的父亲伊雷内。由于亨利毕业于西点军校，人们都称他为“亨利将军” 。亨利虽然不懂炸药技术，但他的管理和经营能力很强。在长达 39 年的任期内，他建立起了
3、杜邦帝国。亨利的管理风格被人们称为“凯撒式管理”。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定， 所有支票都得由他亲自开，所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。在每次会议上，总是他发问，别人回答。单人决策之所以取得了较好的效果，这与“将军”的非凡精力是分不开的。但是，亨利的这种完全依靠个人能力的近乎独裁式的管理却无法继承。亨利将公司带到一个前所未有的高度，但是他的管理方式又几乎将公司毁掉。亨利将权杖传给了侄子尤金，尤金试图承袭其伯父的作风经?营公司，但他不是“亨利将军” ，他陷入了公司的错综复杂的矛盾之中。1902 年杜邦公司百年华诞之时，尤
4、金突然去世。几个年迈的?事措手不及，无人可以担当杜邦的新领袖。他们觉得最好的办法就是把杜邦公司卖给竞争对手拉?夫林?兰德公司。董?事会中唯一的年轻人、伊雷内的曾孙艾尔弗雷德?伊雷内 ?杜邦大为不满。他与两个堂兄弟决定携手作战，这就是日后人们津津乐道的“杜邦中兴三巨头”。杜邦家族的产业终于没有落入外人之手。杜邦公司历史上第一次重大危机得以安然度过。三位堂兄弟果断地抛弃了“亨利将军”的管理方式，精心设计了一个集团式?营的管理体制。在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式?营的公司。这种管理方式已经?初具现代企业管理制度的雏形。三兄弟将家族企业的管理制度化，而不是仅仅依靠个人的单打独斗。但是当杜
5、邦公司的许多专利都期满时，一下子出现了很多劲敌，公司第二次面临着重重危机。1962 年，家族的第五代掌门人科普兰授命于危难之际，任?事长兼总经 ?理，他被称为“危机时代的起跑者” 。科普兰带领杜邦公司走出危机的方式充满了家族式战争色彩。他发现集团式经?营权力过于集中， 没有弹性， 不能适应市场变化，于是进行了改革，实行多分部体制，把权力下放。1967 年底， 科普兰把总经?理一职让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也由别人担任，自己专任? ?事长一职，从而形成了“三头马车式”的体制。1971 年，科普兰又让出了董事长的职务集权制与分权制领导体制从上下级之间的权限划分来看，有集权制与分权制。
6、集权制是指一切重大问题的决定权均集中在上级领导机关，下级必须依据上级的决定和指示办事。分权制是指下级领导机关在自己的管辖范围内，有权独立自主地决定问题，上级对下级的决定处理的事情不得予以干涉。集权制和分权制各有其长短。集权制的优点是：能够统一意志、统一政策、集中力量、便于指挥，能够统筹全局，兼顾各方面利益；缺点是：不易因地因时制宜、灵活机变地办理事情，不易调动下属的主动性、积极性和创造性，容易造成官僚主义、个人专断等弊端。(1)易于协调各职能间的决策；因为都统一归顶层管理者控制。(2)对报告线的形式进行了规范，比如利用管理账户；具有清晰的信息反馈系统和反馈形式。3)能与企业的目标达成一致；(4
7、)危急情况下能进行快速决策；(5)有助于实现规模经济；(6)这种结构比较适用于由外部机构(比如专业的非盈利性企业)实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。若存在大量分权决策者，会由于内外部利益相关者的利益矛盾冲突而无法协调。尤金 杜邦又是个心地纯良，事必躬亲，但并无什么远见与魄力的管理者，史料里对他的记载并不多， 但是有一件事或可说明他的个性。在任期间， 他曾向雇员们推荐了一家看似前景不错的银行，结果世事难料，这家银行后来倒闭了，尤金自己掏腰包，赔偿了所有雇员在这家银行里的损失。1899 年，杜邦公司从家族企业转型为由董事会共同监督、管理的现代型公司， 尤金却依然事事都挑在自己肩上。三
8、年后，他因为劳累过度不慎染上了肺炎，还是因为百般忙碌延误了治疗，他在这一年被病魔夺走了生命。1812 年至 1815 年史称 “第二次独立战争”中，杜邦公司支持美国向英国与加拿大宣战；1808 年“南美战争”中，杜邦公司同时向西班牙与玻利维亚提供火药；1846 年“美墨战争”中，杜邦公司支持美国；1827 年至 1896 年的“印第安战争”中，杜邦公司明确支持美国政府的“命定扩张论”以及对印第安人的种族屠杀和向西部的扩张；1854 年至 1856 年的“克里米亚战争”本是俄国与英、法、土耳其、撒丁王国之间的战争，杜邦公司在这场战争中同时向英国与俄国出售火药；1861 年至 1865 年“美国南
9、北战争”中，杜邦公司支持美国北方（反奴隶制一方）的军队；1898 年“西班牙 -美国战争”中，杜邦公司支持美国；1914 年至 1918 年“第一次世界大战”中，杜邦公司提供了美国所需的全部火药装备，并同时满足了同盟国40%的所需。就在杜邦公司几乎要被多年的竞争对手“拉夫林与蓝德”并购的关键时刻，董事会里唯一的一位年轻董事阿尔弗雷德勒内杜邦开腔了。他对几位老朽董事们的提议大为不满，不愿意家族几代人苦心经营积累的产业就这样轻易地被拱手让人。更何况， 拉夫林与蓝德公司一直是杜邦在经营上的死对头。阿尔弗雷德 勒内已经是厄留梯尔勒内的曾孙了。一百年的风雨飘摇，不仅造就了杜邦公司的成长壮大，也让这个当年
10、从法国逃出来躲避政治灾难的家族彻底在美国落地生根。厄留梯尔勒内大概从未想过，自己开创的基业会在“百年华诞”时险遭搁浅；更想不到的是，在他的曾孙辈中，还是出现了力挽狂澜的拯救者。在纽约曼哈顿一间小小的路边咖啡馆里，阿尔弗雷德 勒内与他从俄亥俄州和宾西法尼亚州赶来的两位堂兄汤玛斯考尔曼、皮埃尔塞缪一起，作了一个重大的、事关家族企业存亡的决定。他们要以一千两百万美元的价格，击退“拉夫林与蓝德”，买下曾祖父当年开创的产业，并且重振旗鼓，把它再次领回市场竞争的跑道。在当时，阿尔弗雷德勒内是三兄弟中唯一正在杜邦公司里工作的，也就是说， 只有他熟悉杜邦商务上的运作流程。然而， 这个缺憾也恰好为新的领导团队注
11、入了一些前所未有的新思考， 汤玛斯 考尔曼和皮埃尔塞缪各自在采矿业与铁路运输的管理上积累了丰富的经验， 他们与阿尔弗雷德勒内都意识到，单人决策、传统经营的管理模式已经无法跟上新的商业浪潮，产业要生存、要发展， 就需要大刀阔斧的革新。在买下杜邦公司的半年之内，他们雷厉风行地开始了“集团式”的经营管理模式，虽然在当时的情形下，最终决策权仍被握在家族的手中，但由董事会任命的执行委员会开始全权负责起公司日常事务的执行。一个有激发力、创新力的“一体化”管理系统诞生了，“垂直领导、专业分工”的管理模式将每位员工的特质充分放大，也将他们的职能清楚分工。三兄弟在改革的摸索过程中，对于所谓的“集权”与“分权”反
12、复拿捏，不断调整，最终，权力被逐步下放到了各阶层，而信息的良好传达、资源的有效利用都让生产成本下降、生产效率得以全面提高。在公司步上新经营轨道的同时，汤玛斯考尔曼还广泛利用自己的人脉与手段，并购了不少其他企业的股份，甚至包括以四百万美元的价格收购了一直以来与杜邦分庭抗礼的“拉夫林与蓝德” ，为家族报了“一箭之仇”。在美国企业史一书中，清楚列举了杜邦公司在 1902 年到 1905 年的三年中，共兼并企业六十四家，实际控制的更有六十九家之多。危机时刻为三位当年都还不满四十岁的堂兄弟带来了无与伦比的凝聚力，激发了他们的潜能， 也赐给他们在传统的杜邦家族管理模式下不可能拥有的机会。这三兄弟中， 阿尔
13、弗雷德 勒内一直钟情于自家产品的技术层面，汤玛斯考尔曼独具领袖魅力，至于最年轻的皮埃尔塞缪，则对财务、公司结构、营运方式等样样精通。他们把杜邦公司的总部从最初的发祥地- 白兰地河谷迁到了特拉华州政治、经济的中心地带- 威明顿市中心，新的办公大楼拔地而起，公司从里到外都焕然一新。而与此同时， 三兄弟也没有丢弃家族一百年来从白兰地河谷上一点一滴学来的功课，他们试图要以新的酵母与旧的发酵剂作一次完美的结合。三兄弟接手公司管理的第二年，正值美国强取豪夺，取得在巴拿马地区开凿运河 权利之时， 开凿工作对甘油炸药的需求量刺激了杜邦的生产水平，也帮助杜邦公司在权利与职能过渡的非常时期中，依然是行业中的箇中翘
14、楚。委员会的优缺点优点集体决策便于协调集团利益得到体现下级参与 ,有积极性缺点妥协方案决策较慢责任不清效率较低第二个 100 年 (19032003) 1902 年，杜邦百年大庆。也在这年，尤金突然离世。几个年迈的董事措手不及，无人愿意担当杜邦的新领袖。他们觉得最好的办法就是把杜邦公司卖给竞争对手拉夫林兰德公司，当时的估LIFE 封面之杜邦家族价是1200 万美元。董事中唯一的年轻人，创始人伊雷内的曾孙艾尔弗雷德伊雷内 杜邦对老人们的决定大为不满， 他觉得祖宗基业怎能旁落他人之手，何况是卖给一直以来的手下败将。艾尔弗雷德提议，与两个堂兄弟托玛斯克莱蒙杜邦和皮埃尔塞缪尔杜邦携手接班，这就是日后人
15、们津津乐道的杜邦中兴三巨头。当时， 只有艾尔弗雷德在杜邦公司工作，另外两个都在其他企业，并且在矿业和铁路积累了丰富的管理经验。他们意识到单人决策的局限，决定实行集团式经营管理。新的管理架构决策权依然掌控在家族手中，但是在执行层面上，他们不再亲力亲为，交由执委会执行。在集团经营的管理体制下，由于实行了统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，公司各岗位的职责十分清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。而后来，杜邦公司又发现集团式经营权力过于集中，没有弹性，不能适应市场的变化，于是又进行了改革，实行多分部体制。 把权力下放， 使得公司能很好地适应市场变化。这两次改革都是在集权和分权之间调整。尤金时
16、代， 杜邦公司作为行业联合体的领袖企业，虽然可以通过股份控制其他企业的资产，但是却无法对这些企业实施管理。比如， 财务专家皮埃尔等人在仔细盘点杜邦的资产后发现，公司的资产居然两倍于董事们的估计。这说明，企业自身的有效信息传达是不畅通的，资源状况不被管理者掌握，更谈不上资源的有效利用、单位成本的降低以及劳动生产率的提高。于是， 皮埃尔三兄弟借杜邦重组的机会，把这个松散的行业联盟变为一个一体化的集权管理的企业。在对公司所有资产盘点完之后，他们决定成立一家新的公司：E. I. 杜邦德尼莫火药公司。科尔曼利用个人魅力，说服其他企业的股东将股份卖给杜邦，或者置换新公司的股份。在法律和财务层面上的设计完成之后，皮埃尔集中全部精力进行公司的组织结构设计。在财务、法律、组织三方面都有保证的情况下，三巨头和J. A. 哈斯克尔、 H.巴克斯戴尔一起努力，在 6 个月内整合了美国炸药工业2/3 的资源，包括以400 万美元的代价收购唯一竞争对手拉夫林兰德公司。据美国企业史作者塞利格曼的统计，自1902 年起，到1905
