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1、第二节 战略审计的主体董事会 第二节 战略审计的主体董事会 一、战略审计的主体必须具备独立性 即他们应相对独立于战略的制定和实施过程， 与战略管理过程没有直接的利益联系， 也不承担相应的责任。我们认为，没有人能够正确地评价自己的工作，审计活动丧失了独立性就不能称之为审计。只要符合独立性方面的要求，由独立董事组成的专门委员会、内部审计部门、独立审计人员、咨询机构等都可以成为战略审计的主体。 二、战略审计应采取由董事会主导的审计模式 在以董事会为核心的审计体系中， 可供选择的战略审计途径有： 董事会直接领导内部审计部门开展战略审计，设立专职审计委员会开展战略审计、聘请独立审计师等。战略审计的主体主
2、要是内部审计部门、管理咨询人员等。为了实施战略审计，内部审计部门必须有足够高的组织地位和权威，内部审计人员必须具备更高的素质。为了开展战略审计，内部审计部门在组织结构中的理想位置是位于审计委员会和 CEO 的双重领导之下，而比其他的职能部门（财务、人力资源、营销、生产等）地位稍高。为了胜任战略审计工作，内部审计人员应接受更多的战略管理培训并具备丰富的管理经验。 公司可将战略审查的领导权集中在董事， 尤其是独立董事的手中， 由他们确定战略审查的依据和方法。 具体解决方法是给董事会的特定成员分配责任和领导权， 就像建立其他委员会一样，在董事会下设立战略审计委员会，从外部独立董事中选 2-3 人来组
3、成，选择委员会的主席尤为重要。 该委员会负责确定评价公司战略绩效的依据； 审查评价所需基础数据的获取、设立审查程序和检查审计过程。该委员会应保证数据收集和报告的真实性和连续性；明确应与CEO讨论的问题；使全体董事会成员随时掌握公司战略的情况，安排商讨战略问题的定期或临时会议。 除了集团公司自设的内部审计部门， 也可由公司董事会聘请外部审计人员进行独立审计，由管理者提供会计师事务所或咨询公司的人选。在战略审计的最初，董事会和事务所、咨询公司都需要管理层的大量合作和援助。 第三节 战略全覆盖审计全程+全面 第三节 战略全覆盖审计全程+全面 一、战略审计的对象是各层次的战略管理活动全过程 战略一般划
4、分为三个层次： 集团公司层次战略、 子公司或事业部层次战略和职能部门层1次战略。战略审计应能覆盖各层次的战略管理活动，特别是集团公司整体层次的战略管理。战略管理过程一般划分为确定公司使命和目标、 明确战略意图、 分析公司内外环境以确定公司面临的机会与威胁以及公司相对于这些机会和威胁的优势与劣势、制定并选择战略规划、实施战略规划与评估战略效果。 战略审计应能深入战略管理过程的每个环节， 对于战略选择的合理性评价和对于战略实施的有效性评价是战略审计最能发挥作用的地方， 应成为战略审计的重点。 二、跨层次战略审计的主要内容是对集团公司经营战略的审查 通过战略审计既可使集团公司的资源得到合理配置， 在
5、实现目标的同时， 不断获得更多的资源；又可使集团公司不断适应外部环境的变化，抓住发展的机遇，避免或减少威胁。战略审计包括事前、事中和事后审计。事前审计是对制订战略的基础、程序进行审查，事中审计是在不断变化的环境中，对战略实施情况进行实时监控，考虑原定战略的适当性；事后审计则是对战略实施情况进行总体评价，为以后的战略制订和实施提供参考。 三、战略审计的职能主要是分析、评价、咨询 通过这种分析、 评价和咨询活动为董事会和高层管理者提供有价值的信息。 这种信息的价值在于，它是由与战略管理过程没有直接利益联系、具有相对独立性的人士提出来的，因而往往比较公正、客观。 四、战略审计应能覆盖战略管理的各个层
6、次和全过程 战略审计的内容应包括所有与战略管理有关的资料， 既包括财务会计资料， 也包括其他非财务资料， 而且非财务资料与财务资料相比可能重要性更高； 审计的范围则应包括公司的所有管理层次和所有重要经营事项。 管理观的战略审计的重点是评价战略制定所依据资料的可靠性和相关性以及评价既定战略执行的有效性，主要指向战略业务单元和各个职能部门，即公司总战略的执行部门。 第四节 战略审计管控的实施四步法 第四节 战略审计管控的实施四步法 内部审计人员必须掌握据以说明由各个子公司所组成集团的各项数据和信息， 以系统分析的方法， 客观、 公正地解读各项总体决策与包含的风险以及对有意进入或淡出的行业拿出不带偏
7、见的意见，保证集团公司总体战略的合理、有效。 针对内部审计应负起这样的责任，可以由集团公司董事会下设的审计委员会具体实行。2审计委员会对通过的总体战略搜集信息， 支持或修改总体战略， 或者审计委员会有关人员直接参与到总体战略的制订过程当中，更加有效地履行这一职能。有了集团总体战略，就要制订各个子公司经营战略。 对各子公司和职能部门战略实施与控制的审计， 是为了集团总体战略能够得以逐步实现提供具体化、 可操作性的支持与保障。 这些层次上的战略目标的实现最终决定了集团战略目标的实现以及实现的质量。于是，它们是否在不同层次密切配合、相互衔接，能够有效得以贯彻实施， 是否选择了适合自身情况的战略实施模
8、式， 是否根据公司总体战略的需要进行适当的战略变化以及是否对战略实施过程有效控制等。 海尔集团在战略实施与控制过程中， 很好地发挥了各子公司及各职能部门的积极性和创造力，达到资源的高效运转，其中，内部审计委员会和各内部审计部门开展的财务审计、 管理人员经济责任审计、 经济效益审计等有效地衔接了不同层次、不同部门之间战略实施与控制。 跨层次战略审计实现管控的四大步骤是： 步骤一： 在集团总部设置内部审计总协调机构集团内部审计委员会， 由集团总部的董事会领导并对其负责。 审计委员会对高级管理层通过的总体战略搜集信息， 支持或修改总体战略， 或者审计委员会有关人员直接参与到总体战略的制订， 并指导基
9、层法人企业的内部审计运作。 步骤二： 各子公司董事会下设立审计委员会， 对子公司总经理经济责任的履行情况进行监督和评价， 并向子公司的董事会和集团审计委员会报告。 子公司管理层制定的经营战略同样需要内部审计人员进行审计以保证符合总体战略， 该审计是在子公司层次上的， 主要是由子公司内部审计委员会执行， 而集团审计委员会可派代表指导督促子公司层次审计工作的顺利开展，从而达到两个层次的统一。 步骤三： 集团公司各职能部门依据集团总体战略， 结合子公司经营战略制订其职能层战略， 目的是实现集团整体资源的优化配置。 对它的审计， 主要是由集团公司审计委员会负责。 步骤四： 在子公司企业总经理下设立审计
10、部， 对其下属的分公司或事业部经理的经济责任的履行情况进行监督和评价， 向各位总经理和各自的审计委员会负责并报告工作。 在该网络框架中， 各层的内部审计组织同时接受本层委托方和上层内部审计组织的领导， 既有利于直接服务于本层委托方， 又有利于加强各层内部审计组织之间信息的沟通， 将整个企业集团的内部审计组织形成一个完整的监督体系，发挥其整体效应。 3第五节 战略审计的评价基于财务的评价标准体系 第五节 战略审计的评价基于财务的评价标准体系 有效的战略审查过程要求董事会不仅掌握战略评价的标准， 而且控制生成这些数据的信息来源。 董事会审查战略的可行性取决于其所获得的统计数据。 外部董事在评价公司
11、战略业绩时经常碰到的问题之一就是他们接受的所有信息都经过了管理层的过滤， 而且信息与以前的信息相关性小，可能披露格式还不一致。若让 CEO 指派人员协助做此工作，则由于潜在的利益冲突，当指派人员发现对 CEO 不利的数据时，他们可能倾向于隐瞒。因此，可以考虑让外部的审计人员帮助收集董事审查公司战略所需的数据信息， 由其进行数据设计、 收集和保存，董事会可通过雇用合同对其进行控制。 公司战略审计的评价标准中财务业绩标准应占主导地位。这是因为： 1、战略审计最终是要评价既定战略对股东的投资的影响，指标数据将有助于董事决定公司既定战略给股东投资带来的长期回报率是否会等于或超过同样风险的其他投资项目。 2、尽管关于战略执行成功的许多证据是主观的，但由于管理者对产品市场细节和公司特定情况的熟悉，使他们比董事更有优势接触大量的证据，标准的财务指标便于各方理解。 3、财务指标对概述可计量经济后果的已发生方案有价值。 集团公司要考虑自身发展水平、 所处行业状况及主要竞争对手情况来确定各比率的标准值，将集团公司的实际值与之比较，找出差异及形成原因。集团公司的董事和CE0 必须对所选用指标的所有方面有全面的把握。此外，因具体战略重点和目标不同，公司也可能为强调其他方面而提炼出相应的评价指标。 4
