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1、专 题 策 划*长期激 励股权激励：点燃员工激情的“稀缺谈非上市公司9131可做股权激励不上市的华 为，凭借员工持股所 进 发出的韧劲和 激情，演绎了令人称 道的“土狼传奇”。而离职的创业 元老因股权分配问题而状 告“老东 家”，则引发了“土狼”的疑惑和骚动，华为又一度 陷入“股权风波”。一石激起千层浪，自此，股权激 励，尤其是非上市公司股权激 励的是非 功过 成为舆论争执的热 点话题。那么，对于非上市公司来说，股权激励的意义何在?操作中需掌握哪些步骤?又需 注意规 避哪些误区呢?解题I财散人聚，财聚人散在人们的记忆 中，股权激励尽管诱惑力十足，但它却是一把充满杀伤力的双 刃剑。从实施 案例来
2、看，股权激 励的推行时刻伴 随着来 自企业的疑 虑和来自社会的争议。如果排斥股权激励，必将影Nra,J企 业核心人才的工作积极性，也不符合企业长远发展的需要；而实行股权激 励，倘若操作不当，又容易抬高人力成本，出现分配 不公、股权纠纷等新问题。*38H R经 理 人200906口， 口口文王俊强年薪一元，却可以获 得 逾千万的财富，这是“一元CEO”带给人们的谜 团，也 是股权 期权吸 引人们视线 的关键原因之一 。百度公司上市创造了8位亿万富翁，5 0位千万富翁，240位百万富翁。作为非上市公 司，尽管不能分享资本市场的盛宴，但依 然可以借助于股权激 励点燃员工的工作激情，加快企业战略目标实
3、现的步伐。成 功推行股权激励，其关键之处在于能够产生财散人聚的积极效用，规避财散人散的悲剧发生。归结起来，股权激 励对于企业而言，有以下几方面的深远意义：其一，有利于端正员工的工作心态，提高企业的凝聚力和战斗力。从 雇员到股东，从代理 人到合伙人，这 是 员工身份的质变，而身份的质变必然带来工作心态的改变。过去是为老板打工，现在自己成了企业的“小老板”。工作心态 的改变必然会 促使“小老板”更加关心企 业的经营状况，也会极力抵制一切损害企业利益的不良行为。其二，规 避员工的短期行为，维持企业战 略 的连 贯性。据调 查，“缺乏安全感”是导致人才流失的一个关键因素，也正是 这种“不安全感”使员工
4、的行为产生了短期性，?进 而危及 企业 的长 期利 益 。而股 权 授予 协议书 的签 署 ， 表 达了老板与员工长期合作的共同心愿， 这也是对企业战略顺 利推进的一种长期保障。 其三。 吸引外部优秀人才， 为企业不断输送新鲜血液。 对于员工来说 ， 其身价不仅取决于固定工资的高低， 更取决 于其所拥有的股权或期权的数量和价值。另外， 拥有股权或 期权也是一种身份的象征， 是满足员工自我实现需求的重要 筹码。 所以， 吸引和保留高层次人才， 股权激励不可或缺。 其四， 降低即期成本支出， 为企业顺利 “ 过冬” 储备能 量 。 金融 危机 的侵袭使 企业 对每 一分 现金 的支 出都表 现得
5、格外谨慎 ， 尽管员工是企业 “ 最宝贵的财富”， 但在金融危 机中， 捉襟见肘的企业也体会到员工有点 “ 贵得用不起” 。 股权激励， 作为固定薪酬支付的部分替代， 能在很大程度上 实现企业与员工 的双 赢。 概而言之， 作为一种长效激励工具 ， 股权所进发的持 续激情是工资、 提成和奖金等短期激励工具所无法 比拟 的。鉴于此， 股权激励受到越来越多非上市公司的追捧和 青 睐。 操作 ：散财有 “ 道亦有 “ 术 对于大股东而言， 股权激励是一种 “ 散财” 行为。 散得 好， 财散人聚； 散不好， 财散人散。相比上市公司而言， 非上 市公司的股权激励没有相关的法律法规可供参照， 其复杂 程
6、度、 棘手程度由此可见一斑。 下面笔者以一家曾为其做过 股权激励方案的公司为例， 来阐述非上市公司股权激励的 “ 道 ” 与 “ 术” 。 案例背景：受人才流失之困，渴望股权激励 S 公司是北 京一 家大型 自主研发企 业 ， 近年来 市场一片 大好， 公司转入高成长期。 但令大股东担忧的是， 团队的工 作士气开始有下降的征兆， 高层次人才流失率有不断上升 的趋势。为扭转员工的工作心态， 保留核心骨干员工， 公司 尝试推行股权激励计划。 谈到股权激励的构想， S 公司表达了这样几点期望： 第 一，合理确定每位 员工的股权授予数量， 避免分配不公： 第 二， 合理确定股价， 确保激励对象能按个人
7、实际付出分享公 司的经营成果； 第三， 确定适合于公司的激励方式， 既操作 简单又有激励效果 ； 第四， 合理确定激励周期， 既不使员工 觉得遥不可及， 又要规避一些员工的短期行为。 另外， S 公司也表达了自己的一些担忧， 比如， 在目前经 济危机的时候实施股权激励， 时机合适吗?授予股权后， 员 工不努力工作怎么办?员工中途离职， 股权收益如何结算? 员工对股 权不 感兴趣 ， 怎么办? 解决方案 ：在系统诊断的基础上进行分层激励、分步 推进 尽职调查后， 笔者所在团队发现， S 公司目前采用的是 “ 拍脑袋”式的薪酬激励方式， 没有科学的依据， 激励机制 缺乏公平性和 竞争 性 ， 也没
8、有长期 留人手段 。这是导 致士气 低落、人才外流的主要原因。为从根源上解决这一问题 ， 我 们对S 公司的治理结构、所处的发展阶段、 战略规划、企业 文化、薪酬结构、 考核方式等方面进行了深入分析， 并在此 基础上拟定了系统的股权激励方案。 其关键点如下： 第一步， 从 人力资本 附加值、历史贡献、 难 以取代程 度三个方面确定激励对象范围。 全 员持股尽管在 美国非 常流行， 但 在中国并不适 用， 用 在中国的非上市公司身上更不妥当。 在一定程度上来说， 无 原则地扩大激励对象范围是产生股权纠纷的根源所在。 所 以， 确认激励资格， 应从人力资本附加值、历史贡献、 难以 取代程度三个方面
9、予以考察。 从人力资本附加值来看， 激励对象应该能够对公司未 来的持续发展产生重大影响， 毕竟着眼于未来是股权激励 的根本。从 历史贡献来看， 激励对象应该对公司过去的经 营业绩增长或管理能力提升做出了突出贡献 ， 因为尊重历 史 贡献 ， 是 避 免 出现 内部争 议 风 波 的基 础 。从 难 以取代 程 度来看， 激励对象应该包括那些掌握核心商业机密和专有 技术的特殊人力资本持有者， 关注难以取代程度， 是保护 企业商业机密的现实需要。 根据以上原则， 我们将S 公司的激励对象分成了三个层 面： 第一层面是核心层， 为公司的战略决策者， 人数约占员 工总数的1 一3 ； 第二层面是经营层
10、， 为担任部 门经理以 上职位的管理者， 人数约 占员工总数的1 0 ； 第三层面是骨 干层， 为特殊人力资本持有者， 人数约占员工总数的1 5 。 第二步， 进行人力资本价值评估， 结合公司业绩和个 人业绩的实现情况， 综合确定激励力度。 激励人还是激励人所在的岗位 ， 这是个争论不休 的话 题。笔者以为， 解答 “ 对人还是对岗” 这个难题， 需要上升到 企业的发展阶段及面临的管理主题这个层面来考察。 对于处在成长期的企业来说 ， 其业务模式尚不固定， 兼岗、 轮岗现象非常普遍， 很难用一个固化的岗位说明书来 界定员工的工作内容。 在这种情况下， 岗位价值不应该成为 确定股权激励力度的依据
11、。对于处在成熟期的企业来说， 其业务模式趋于固化， 员工的能力发挥在很大程度上取决 20 09 O6 HR经理人 3 9 专题策划 长 期激励 于其所在的岗位 ，“ 统一、规范、 有序” 成为企业的管理主 题。此时， 进行基于岗位价值的评估对于确定股权激励力 度来说非常重要。鉴于S 公司尚处在成长期， 我们以人力资 本价值评估为依据来确定员工的初始激励力度。结合S 公 司的实际情况 ， 在评定人力资本价值时， 我们重点考虑了 激励对象的影响力、 创造力、 经验阅历、 历史贡献、 发展潜 力、 适应能 力等六大 因素 。 值得一提的是， 无论对人激励还是对 岗激励， 固化激 励额度的做 法都是不
12、妥当的。为此， 我们引入了股权激励 的考核机制 ， 并且将考核分为公司绩效、 ls i l 绩效 ( 或项目 绩效 ) 、 个人绩效三个层面。对于层面比较高的员工， 强化 对公司绩效的考核； 对于层面稍低的员工， 强化对个人绩效 的考核。 根据考核成绩从高 j l k 1J 分成S、 A 、B 、 C、 D 五个 等级 ， 按考核 等级确定 最终激励额 度 ， 依次 为1 2 倍 、 1 1 倍 、 1 0 倍 、 0 8 倍 、 0 倍 。 第三步， 按激励层面确定激励方式。 激 励效 果不仅 取决于激 励总 额 ， 还 取决于激 励 方式 。 确定激励方式， 应综合考虑员工的人 力资本附加
13、值、 敬业 度、员工出资意愿等方面。 结合S 公司的实际情况， 相应的 激 励方式如 下： 对 于 附加值 高 且 忠诚度 高 的员工 ， 采 用实股 激 励 ， 以 使员工体会到当家作主的感觉。参照上市公司股权激励的 相关规定 ( 用于股权激励的股本比例不得超过总股本的 1 0 ) ， 结合S 公司的股本结构及激励期内预期业务增长情 况 ， 我们建 议 用于实股 激 励的股 本数 量为5 0 0 万股 ( 约 占公 司总股本的5 ) 。 个人授予量根据人力资 ,t - - ff 值予以确定， 即个人授予量=5 0 0 万股X 个人人力资本价值 个人人力资 本价 值。 对于不愿出资的员工， 采
14、用分红权激励和期权激励， 以提升员工参与股权激励的积极性。分红权数量取决于激 励对象的人力资本价值及激励期的每股分红额， 即个人获 授分红权数量一个人人力资本价值 每股分红额。期权授 予量取决于人力资本价值及激励期内的股价增长情况 ， 即 个人获授 期权数 量一个人人力资 f t 值 每股价 差收益 。 第四步， 按企业战略确定股价增长机制。 股权激励之所以能调动员工的积极性， 其重要的一个 原因就是 ， 激励对象能够通过 自身的工作 努力影响激励成 果的大小和实现概率。选取恰当的激励标的物， 可以实现 企业与员工的双赢 。 确定澈励标的物， 应综合考虑这样四个因素： 第一， 激 励标的物必须
15、与公司的价值增长相一致； 第二， 激励标的物 的价值评定应该是明确且令人信服的； 第三， 激励标的物的 4 0 HR经理人2 00 9 06 数值应该是员工可以通过自身努力而影响的； 第四， 公开激 励标的物时应不至于泄露公司的财务机密， 这一条对非上市 公司而言非常重要 。 对照上述标准 ， 结合S 公司所处的发展 阶段及财务管 理现状， 我们选取了销售额这增长类指标作为股价变动 的标的物。考虑到销售额增长率与净利润或净资产的增长 率并非一一对应， 结合S 公司的历史财务数据， 我们将股价 增长率确定为销售额增长率的6 0 ( 可由董事会根据当期 实际经营情况予以适当调整 ) 。 举例说 ，
16、 如果目标年度销售 额相对于基期销售额的增长率为5 0 ， 则股价增长率就为 这一比率的6 0 ， P 3 o 。 第五步 ， 综合 企业 的战 略 规划 期 、 员工 的心理 预期 、 工作 性质确定 激励周 期。 若要 产 生长 期 激 励 效 用 ， 股 权激 励 必 须 分 阶段 来 推 进， 以确保员工的I-f - 激情能够得以延续。划分激励时段， 可参照企业的战略规划期、员工的心理预期、工作性质三 个方面进行综合确定。 一方面， 作为支撑企业战略实现的激励工具， 股权激 励 的周期应 与企 业的 战略 规 划期 相 匹配 。另一 方面 ， 股 权 激励旨在通过解除员工的后顾之忧来赢取员工的忠诚 ， 过 长 的激 励 周 期会 弱 化 激励 效 果 ， 无 法调 动 员工 的参 与欲 望， 但过短的激励周期也会使一部分员工萌生投机念头。 还有， 企业之所以采用股权激励， 也是因为某些岗位的
