二人力资源管理师考试真题及答案技能毙考题(3)

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1、下载毙考题 App获取更多复习资料 毙考题，考研人都在用的 App 20102010 年年 5 5 月人力资源和社会保障部月人力资源和社会保障部 国家职业资格全国统一鉴定国家职业资格全国统一鉴定 职业：企业人力资源管理师 等级：国家职业资格二级 卷册二：专业能力卷册二：专业能力 注意事项：1.请按要求在试卷的标封处填写您的姓名、准考证号、身份证号和所在地区。 填写无关的内容。 2.请仔细阅读各种题目的回答要求，并在规定的位置填写您的答案。 3.请保持卷面整洁，不要在试卷上作任何与答题无关的标记，也不得在标封区 下载毙考题 App获取更多复习资料 毙考题，考研人都在用的 App 一、简答题（本题

2、共一、简答题（本题共 3 3 题，第题，第 1 1 小题小题 1515 分，第分，第 2 2 小题小题 1515 分，第分，第 3 3 小题小题 1414 分，共分，共 4444 分）分） 1.在面试的实施过程中，一般可分为几个工作阶段？每个阶段的主要任务是什么？(15 分) 答：面试的实施过程一般包括 5 个阶段：关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段和结束阶段。 每个阶段都有各自不同的任务，在不同、的阶段中，采用的面试题目类型也有所不同。 (1)关系建立阶段在这一阶段，面试考官应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等，以消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为下

3、一步的面试沟通做好准备。 在本阶段常用的是一些封闭性问题，如“路上堵车吗？”“今天天气真冷，是吧？”“是从公司直接过来的吧？”等。 (2)导入阶段在这一阶段，面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目，如让应聘者介绍一下自己的经历、自己过去的工作等，以进一步缓解应聘者的紧张情绪，为进一步的面试做准备。在本阶段常用的是一些开放性问题，使应聘者有较大的自由度，具体如“请你介绍一下你的工作经历”“请你介绍一下你在市场营销方面的主要工作经验”“让我们从你最近的一份工作开始讨论一下你的工作经历吧？在这家公司，你主要负责哪些工作？”等。 (3)核心阶段在这一阶段，面试考官通常要求应聘者讲述一些

4、关于核心胜任力的事例，面试考官将基于这些事实做出基本的判断，对应聘者的各项核心胜任能力做出评价，为最终的录用决策提供重要的依据。在本阶段主要采用的是一些行为性问题，但通常与其他问题配合使用。例如，可以用一个开放性的问题引出一个话题，然后用行为性的问题将该话题聚焦在一个关键的行为事件上，接下去可以不断使用探索性问题进行追问，也可以使用一些假设性的问题，提问那些在应聘者的过去经历中找不到合适的实例的问题。 (4)确认阶段在这一阶段，面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。在本阶段常用的是一些开放性问题，尽量避免使用封闭性问题，因为封闭性问题会对应聘者的回答产生导向性，应聘者会倾向于给出面试

5、考官希望听到的答案。本阶段常用的开放性问题具体如，“刚才我们已经讨论了几个具体的实例，那么现在你能不能清楚地概括一下你在安排新员工培训方面的程序是怎样的？”“前面提到你曾经帮助人力资源总监制定有关的人力资源政策。具体地讲，你自己到底做了哪些工作？”“在刚才的那个例子里，你帮助用人部门的经理找到了合适的人选。通常来说，你在帮助一个用人部门寻找合适的人选方面要经历哪些步骤？”等。 下载毙考题 App获取更多复习资料 毙考题，考研人都在用的 App (5)结束阶段在面试结束之前，面试考官完成了所有预计的提问之后，应该给应聘者一个机会；询问应聘者是否还有问题要问，是否还有什么事项需要加以补充说明。不管

6、录用还是不录用，均应在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可安排第二次面试。同时，整理好面试记录表。本阶段常用的问题有行为性问题和开放性问题，如“你能否再举一个例子说明你是怎样对待一个刁钻的客户的”“请再讲一些你在员工绩效考评中所做的工作”“你能再举一些例子证明你在某专业方面的技能水平”等。 2.简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤。(15 分) 答：(1)利用客户关系图分析工作产出客户关系图是通过图示的方式显示某一团队或员工个体对组织内部外部客户的工作产出。 采用客户关系图的方式界定某一团队和员工个人的工作产出，进而对绩效指标进行评估。这种 做法的好处

7、有： 能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来，增强每个 团队或员工的客户服务意识； 能够更加清晰地显示团队或员工对整个组织的贡献率； 采用这种直观的方式，能够更全面、更深入地分析掌握团队和员工的工作产出，不会遗漏较 大的或重要的考评项目。 (2)提取和设定绩效考评的指标在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用 SMART 方法提取关键绩效考评指标。在提取关键绩效指标时，还应当关注考评指标的性质和特点。一般来说，关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标四种类型。 (3)根据提取的关键指标设定考评标准

8、 一般来说，考评指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，而考评标准则是指各个考 评指标在数值上应当达到什么样的水平。考评指标所要解决的问题是：需要对被考评者“什 下载毙考题 App获取更多复习资料 毙考题，考研人都在用的 App 么样”的绩效进行考评。考评标准所要解决的问题是：要求被考评者做得“如何”“怎样”， 完成了“多少”工作任务。 正确地界定了绩效指标之后，然后准确设定绩效考评标准。 (A)对于数量化的绩效指标，设定的考评标准通常是一个范围，如果被考评者的绩效表现超出标准的上限，则说明被考评者做出了超出期望水平的卓越绩效；如果被考评者的绩效表现低于标准的下限，则表明被考评者存在明显的

9、不足和缺陷，需要加以改进。 (B)对于非数量化的绩效考评指标，在设定绩效标准时，往往从客户的角度出发，需要对“客户期望被考评者做到什么程度？”作出正确的回答，即对行为指标作出明确的范围界定，并划出具体的考评等级。 (4)审核关键绩效指标和标准审核关键绩效指标的要点包括： 工作产出是否为最终产品。由于通过关键绩效指标进行评价主要是对结果的评价，因此在设 定关键绩效指标的时候也主要关注最终结果。 多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。 关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者 80%以上的工作目标。关键绩效指标是否能够全面覆盖被考评者工作目标的主要方面，也就是所

10、抽取的关键行为的代表性问题，也是应当加以关注的一个重要问题。 关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。不仅要关注关键绩效指标的提取和设定，还要 充分考虑如何依据这些关键指标的考评标准，对被考评者的工作行为或结果进行衡量和评价。 关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。关键绩效指标考评的标准水平通常是 要求被考评者达到工作目标的基本标准，也就是说，它是一种合格的工作产出标准。 (5)修改和完善关键绩效指标和标准关键绩效指标和考评标准初步设定之后，还需要对团队和员工个体的绩效管理活动进行跟踪调查，以进一步对关键绩效指标标准体系进行补充、修政，不断提高关键绩效指标体系的科性、可行性和准确性。

11、 下载毙考题 App获取更多复习资料 毙考题，考研人都在用的 App 3.简要说明职业安全卫生预算的编制审核程序(14 分) 答：企业执行各项劳动安全卫生制度，要以一定的组织措施和技术措施的保证为基础。劳动安全卫生技术措施计划必须与企业的生产计划、技术计划、人力资源计划和财务计划同时编制，劳动安全卫生保护预算涉及生产系统控制、技术创新、财务预算各项工作。从财务的角度来讲，职业安全卫生预算编制审核程序有： (1)企业最高决策部门决定企业劳动安全卫生管理的总体目标和任务并应提前下达到中层和基层单位； (2)劳动安全卫生管理职能部门根据企业总体目标的要求制定具体目标，提出本单位的自编预算； (3)自

12、编预算在部门内部协调平衡，上报企业预算委员会； (4)企业预算委员会经过审核、协调平衡，汇总成为企业全面预算，并应在预算期前下达相关部门执行； (5)编制费用预算； (6)编制直接人工预算； (7)根据企业管理费用预算表、制造费用预算表及产品制造成本预算表的相关预算项目对职业安全卫生预算进行审核。 二、综合题（本题共二、综合题（本题共 3 3 题，第题，第 1 1 小题小题 1818 分，第分，第 2 2 小题小题 1818 分，第分，第 3 3 小题小题 2020 分，共分，共 5656 分）分） 1.LHB 公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团该公司在 21 世纪初彻底进行了重组。在

13、过去，该公司是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在 20 世纪 90 年代后期，该公司开始引入新的创新和战略流程，同时整合其核心业务。 直到 2000 年，由 H 国和 B 国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理等在内的 15 个董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其特点是加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。然而，矩阵制的缺点是成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；员工受双重领导，有时不易分清责任，一份“我们需要明确的目标和角色，董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领

14、导造成了损害”的内部报告也表明公司的组织结构存在一定的问题。 下载毙考题 App获取更多复习资料 毙考题，考研人都在用的 App 然而，2001 年启动的“杰出绩效塑造计划”带来了公司结构的实质性改变。该计划废除了特别委员 会和地区经理这一层级，代之以一个由 7 人组成的董事会，由董事长及职能和大类产品（即食品、家庭 及个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是 12 位负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任，全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任。 在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正式的网络协助完成的。研究和发

15、展的工作 由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常归属于中心的专家而不是 H 国或者 B 国的总部机构。产 品和品牌网络一国际业务小组一负责在全球范围内协调品牌和营销。同时，职能网络也开展一系列计划 以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和 社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络科技投入的支持。是否参与这种协调在很大程度上是由业 务集团而非公司总部确定并资助的，这里所谓的企业网络组织，是指以某一具有核心能力的组织为中心， 利用一定的手段，针对一定的目标，将一些相关的组织连接起来，形成一个互相支持、互相合作、互相 依存的企业组织群体。在这个组

16、织群体中，每个组织作为网络组织群体的成员，又是相对独立的，通过 长期契约和信任，与核心组织群结在一起成为命运共同体而共同发展。网络型组织能够不断地适应企业 的外部环境。网络型组织结构具有以下重要特征：极大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信 息交互性、无边界性、多元化和结构的扁平化。 请结合本案例，回答以下问题： (1)实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生了哪些新的变化？(10 分) (2)该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要的启示？（8 分） 答：(1)实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生以下新的变化： 2000 年，由 H 国和 B 国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会，独揽公司重大决策权，组织形态为矩阵式，加强了横向联系，机动性加强。但是成员有临时观念，有时责任心不够强；员工受双重领导，有时不易分清责任； 下载毙考题 App获取更多复习资料 毙考题，考研人都在用的 App 2001 年启动的“杰出绩效塑造计划”，废除了由 H 国和 B 国的董事长以及他们的代表组成的一个特