万科行为表现评价模型

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1、行为表现评价操作指引集团人力资源部集团人力资源部为什么要考核行为？1、考核不仅考结果，还要考过程。万科一贯都有过程考核。公司价值观有明确的要求：除业绩成果外，员工的工作过 程、行为方式是否符合万科的要求。资质考核：个人成长与公司发展的要求是否相适应。2、公司规模的迅速发展百亿到千亿，更需要强调价值观。员工队伍不断扩大，在公司内部，思想也更加多元化。 如何把员工的行为和意识统一到同一价值观之下，就显 得尤为重要。随着公司业务的不断发展，员工掌握和使用的内、外部 资源日渐增多，面临的诱惑也越来越多。我们需要通过 不断强调价值底线，帮助员工增强抵制诱惑的能力。为什么要考核行为？为什么要考核行为？3、

2、万科已进入快速增长期，新的形势对万科人提出了新的要求。身 处变革时代，我们要引领大家主动变革，迎接未来。新形势对万科人的新要求：学习我们身边不是缺乏优秀，而是缺少发现。通过发现优秀， 学习优秀，超越优秀，寻求突破。整合我们要通过合作、结盟、并购等资源整合手段来实现效 益最大化。简化我们要以客户为中心、通过运营简单化提高经营能力、 提高运营效率。超越我们要以国际化的思维方式，超越房地产行业的现实困 境，领导行业发展趋势。将价值观行动化价值观与变革不仅是口号，更需要落实到行动上。将价值观行动化：以价值观来要求我们的行为以我们的行为推动变革本次季度考核调整的主要内容1.为简化操作，我们将公司文化、价

3、值观的要求与资质内容进行了 合并，并取消了原年度资质评定。2.通过员工访谈及前期问卷调查，在考核内容的设臵上，对员工反 馈问题较多的方面有所侧重。对员工设臵了8个考核纬度，对管 理人员设臵了11个考核纬度。3.为强化对员工的行为要求，我们将此部分考核由每年一次调整为 每季度考核一次。4.考核评分采取5分制，1-5分之间为递进式关系。当上级认为员工 行为表现能够达到5分要求时，还需提供具体的案例予以说明。考核内容1.对职员的考核维度： 职业化、开放透明、客户意识、结果导向、资源整合、追求卓越、 学习成长、前瞻思维2.对管理人员的考核维度： 职业化、开放透明、客户意识、结果导向、资源整合、追求卓越

4、、 有效决策、组织执行、教练指导、市场敏锐、战略思维说明：职员与管理人员均考核职业化、开放透明、客户意识、结果导 向、 资源整合、追求卓越等6个维度，但各维度1-5分的考核标 准要求不完全相同，详见以下考核维度详解。考核维度详解：职业化、开放透明（职员）考核维度考核评分说明职业化1分偶尔轻度违反公司职员职务行为准则的表现，但不够被处分的程度。2分总体符合公司职员职务行为准则的要求。3分严格遵守公司对员工着装、考勤等日常办公管理的要求，言谈举止、穿着打扮、待 人接物，都符合职业化的要求。4分遇到工作职责交叉或模糊的事项，勇于承担责任，主动积极地推动工作完成。5分对工作保持强烈的责任感，始终以积极

5、向上的心态迎接工作。开放透明1分封闭信息，拒绝与他人共享资源。2分没有按公司规定将应当传递的信息及时、准确地传递给相关人员。3分按公司要求传递/管理相关信息。4分积极主动与他人（同事、上级、客户）沟通，及时通报信息和提示风险。5分本着对公司、对同事负责的态度，对与本职工作无关的风险能够及时提示，对他人 的工作失误或不足之处能够主动指出。考核维度详解：客户意识、结果导向（职员）考核维度考核评分说明客户意识1分对客户的要求不予理睬，忽视、拖延客户合理的诉求，甚至粗暴地对待客户。2分按规定程序对待客户，公事公办。3分热情、礼貌地对待客户，倾听、理解客户提出的需求。4分努力（包括额外投入时间和精力、协

6、调内外部资源等）满足客户的需求。5分积极与客户沟通，主动挖掘客户需求，以满足客户需求为出发点，开展工作。结果导向1分没有养成事先设定工作目标的习惯，一直需要他人督促。2分事先设定了客观、具体、有时间要求、可衡量的工作目标。3分根据目标制定了可执行的工作计划，并经常对照计划检查自己的工作。4分对可预见的风险或困难进行了充分的准备，并按要求达成工作目标。5分当发生不可预见的风险或困难时，仍然把工作取得的结果作为自我评价的首要标准， 不强调原因、困难和理由。考核维度详解：资源整合、追求卓越（职员）考核维度考核评分说明资源整合1分对外部资源的使用心存抗拒。2分对公司引入的外部资源不能充分的信任和配合。

7、3分能够对公司引入的外部资源予以工作配合。4分能够与合作方建立融洽、和谐的关系，并充分发掘合作资源的优势。5分根据发展需要，培养合作资源的能力，以建立与外部资源的长期关系。追求卓越1分以较低标准要求自己，工作偶有出错。2分按常规标准要求自己，不主动寻求突破。3分重视影响工作品质的细微之处，努力提升工作品质。4分改进工作流程和方法，切实提升工作品质或效率。5分使用创新工作方法，颠覆现有工作流程，使工作品质或效率有了突破性的提升。考核维度详解：学习成长、前瞻思维（职员）考核维度考核评分说明学习成长1分缺乏主动学习的意愿，从不主动参加培训。2分有主动学习的意愿，但学习缺乏方向性和针对性。3分了解自己

8、的优势和不足，主动学习他人的长处、新的知识和技能。4分能够主动思考、总结规律，学以致用。5分主动与他人分享（如主动授课）新知识、技能，实现知识价值最大化。前瞻思维1分埋头工作，只对本岗位事情负责。2分除本职工作外，关注公司相关部门的信息。3分关注集团、本公司相关信息，如发展战略、年度工作重点等。4分关注行业/专业/客户的信息及发展趋势（关注媒体上的相关信息、主动搜集国家的 政策法规等）。5分对行业/专业/客户/公司的变化敏感（快速区分和鉴别信息）并能评价变化所带来 的影响，以实际行动为未来可能的变化做准备。考核维度详解：职业化、开放透明（管理人员）考核维度考核评分说明职业化1分偶尔轻度违反公司

9、职员职务行为准则的表现，但不够被处分的程度。2分总体符合公司职员职务行为准则的要求。3分严格遵守公司对员工着装、考勤等日常办公管理的要求，言谈举止、穿着打扮、待 人接物，都符合职业化的要求。4分遇到工作职责交叉或模糊的事项，勇于承担责任，主动积极地推动工作完成。5分对工作保持强烈的责任感，始终以积极向上的心态迎接工作。开放透明1分没有按公司规定将应当传递的信息及时、准确地传递给相关人员。2分按公司要求传递/管理相关信息。3分积极主动与他人（同事、上级、客户）沟通，及时通报信息和提示风险。4分本着对公司、对同事负责的态度，对与本职工作无关的风险能够及时提示，对他人 的工作失误或不足之处能够主动指

10、出。5分在团队中营造平等开放、畅所欲言的氛围。考核维度详解：客户意识、结果导向（管理人员）考核维度考核评分说明客户意识1分对客户的要求不予理睬，忽视、拖延客户合理的诉求，甚至粗暴地对待客户。2分能够有效倾听、理解客户提出的需求。3分努力（包括额外投入时间和精力、协调内外部资源等）满足客户的需求 。4分积极与客户沟通，主动挖掘客户需求，以满足客户需求为出发点，开展工作。5分寻找与客户利益的共同点，建立以客户为导向的工作流程，提高客户忠诚度。结果导向1分没有养成事先设定工作目标的习惯，一直需要他人督促。2分事先设定了客观、具体、有时间要求、可衡量的工作目标。3分根据目标制定了可执行的工作计划，并经

11、常对照计划检查自己的工作。4分对可预见的风险或困难进行了充分的准备，并按要求达成工作目标。5分当发生不可预见的风险或困难时，仍然把工作取得的结果作为自我评价的首要标准， 不强调原因、困难和理由。考核维度详解：资源整合、追求卓越（管理人员）考核维度考核评分说明资源整合1分对外部资源的使用心存抗拒。2分被动引入外部资源，但对外部资源没有充分的信任和利用。3分能够正确识别与改善工作有关的各种外部资源，并主动引入合适的合作资源。4分能够与合作方建立融洽、和谐的关系，并充分发掘合作资源的优势。5分将合作资源整合为公司业务流程的一部分。追求卓越1分以较低标准要求自己，工作偶有出错。2分按常规标准要求自己，

12、不主动寻求突破。3分重视影响工作品质的细微之处，努力提升工作品质。4分改进工作流程和方法，切实提升工作品质或效率。5分使用创新工作方法，颠覆现有工作流程，使工作品质或效率有了突破性的提升。考核维度详解：有效决策、组织执行（管理人员）考核维度考核评分说明有效决策1分盲目决策或不作为。2分决策效率低下，回避决策。3分在决策前确定评判方案的标准，在决策中预先考虑行动问题（计划、人员、资源、 风险），并以此选择合适的方案。4分在决策过程中推销决策（注意决策沟通），提高他人对方案的认可水平。5分在有时间压力和风险的情况下快速、准确决策。组织执行1分因缺乏对项目或团队的有效把握，导致工作失控。2分有明确的

13、目标、分工与计划，但因过程监督不力导致工作结果不符合预期目标。3分能够实施有效的项目管理，成果符合预期目标。4分权衡成本、质量和时间三者的关系，超出目标预期。5分有效激励团队成员，让大家愿意为实现目标持续付出努力。考核维度详解：教练指导（管理人员）考核维度考核评分说明教练指导1分简单布臵下属工作，没有任何过程跟进或指导。2分布臵下属工作，并检查，但很少给予指导或帮助。3分引导下属学习正确处理问题的方法，帮助下属克服困难，完成工作。4分帮助下属总结优点和不足，鼓励下属承担有挑战性的工作，帮助下属制定职业发展 规划。5分将培养下属和接班人作为自己最重要的管理任务，并不遗余力地推进。考核维度详解：市

14、场敏锐、战略思维（管理人员）考核维度考核评分说明市场敏锐1分埋头工作，对公司内、外环境的变化不敏感。2分能够对相关部门提供的市场信息予以阅读和理解。3分关注、主动搜集有关政策、客户、行业、竞争对手、人文、地域差异性等信息并加 以分析。4分对公司内、外环境的变化敏感（快速区分和鉴别信息），并能评价变化所带来的影 响，以实际行动为未来可能的变化做准备。5分能够预测长期发展趋势，未雨绸缪，为公司未来发展提供建设性意见。战略思维1分不清楚公司的整体战略规划、年度工作目标与远期目标。2分了解公司的整体战略规划、年度工作目标与远期目标。3分理解公司整体战略规划、年度工作目标与远期目标，了解公司发展策略。4

15、分基于公司整体战略制定团队目标和行动计划。5分根据战略执行情况灵活调整工作计划。考核方式1.考核采取直接上级面谈与评分的方式。评分采取5分制，各 维度1-5分均有详细的评分说明，供各考核人对照使用。2.直接上级考核时，应根据员工的日常行为表现，从低分到高 分（1-5分）逐项对照，1-5分之间为通关制。3.评分原则：从低到高、满分要举例。评分原则 从低到高：通关制。只有当职员符合低分值要求时，才进一步对高分 值进行评价。 以职业化为例：如某职员不存在1分的行为，也符合2分的要求，但该 同事平常不注意职业形象，上班经常不按公司规定着装，则该职员职 业化评分只能为2分。 在上述情况下，即使该员工同时

16、符合4分的要求，也只能被评为2分。考核维度考核评分说明职业化1分偶尔轻度违反公司职员职务行为准则的表现，但不够被处分的程度。2 2分分总体符合公司总体符合公司职员职务行为准则职员职务行为准则的要求。的要求。3分严格遵守公司对员工着装、考勤等日常办公管理的要求，言谈举止、穿着打扮、待 人接物，都表现出职业化的形象。4分遇到工作职责交叉或模糊的事项，勇于承担责任，主动积极地推动工作完成。5分对工作保持强烈的责任感，始终以积极向上的心态迎接工作。评分原则 满分要举例：如上级认为，某职员符合职业化1-5分的各项要求， 可以被评定为5分，则该上级需提供具体的案例，说明该员工确实 有符合5分的行为表现。 以开放透明为例：某职员工作中注重与其他同事或外部合作伙伴的 信息沟通，当发现他人工作失误或与自己工作无关的风险时，能够 本着对公司、对同事负责的态度，主动与他人沟通，避规风险。此 种情况可以被评为5分，但需要举一个案例。考核维度考核评分说明开放透明1分封闭信息，拒绝与他人共享资源。2分没有按公司规定将应当传递的信息及时、准确地传递