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1、张博张博 20022002年年2 2月月2222日日沈阳平台沈阳平台KPIKPI培训材料培训材料 为什么公司要大力推进KPI工作 什么是KPI 神州数码KPI体系创建的关键突破点 建立KPI体系的步骤 投资资本回报率树形图KPI分解实例提纲 为什么公司要大力推进KPI工作 什么是KPI 神州数码KPI体系创建的关键突破点 建立KPI体系的步骤 投资资本回报率树形图KPI分解实例提纲因为在联想集团拆分之前，联想科技、联想集成都不是一间独立的法人公司，每年只要完成对联 想控股董事会承诺的经营指标即可。今年神州数码 上市以后，我们要直接面对股东和投资人，他们最 看重的是企业的投资回报率和自由现金流等
2、关键业 绩指标。这就要求我们管理者要彻底转变我们以前 只是考虑“毛利、销售额”等单一财务指标的思维模式及经营管理模式，将工作重心转移到以为公司价 值创造为导向的KPI体系上来。郭总语 神州数码原有业绩考核系统面对的挑战制定适用于不 同业务性质的 不同考核指标 体系是神州数 码现阶段应解 决的核心问题原有考核体系暴露的问题 经营部门考核指标集中于 收入、利润、风险控制和 人员效率，尤以利润为重 ，未体现价值创造的理念 长期增长性业务以当期利 润作为衡量标准，造成短 视效应 职能部门的衡量难以量化 ，责权利不够统一 某些领导岗位承担考核指 标过多，不完全相关，难 以集中精力完成工作重点 个人考核标
3、准制定的完全 放权，使考核标准各异， 缺乏公司的整体一致性对考核体系的新要求 新的公司战略及事 业本部战略需要考 核标准进行调整， 以反映不同业务的 发展重点和在公司 中的定位 新的组织结构需要 为事业本部、事业 部等新设机构制定 相适应的考核标准原有体系存在问题举例KPI LTL子公司税前利润 销售收入 准备金率人均收入 人均利润神州综合指标70分 30分 10分4分 6分单纯考核利润，未考虑资本的运作效率及价值创造应收帐款和存货与应付综合构成流动资金周转，通常 受收入/销售成本驱动，不宜与利润挂钩受多种因素制约，不如人均销售收入反映人员运作效 率更为直接，与人均收入考核目的重复 神州综合指
4、标中项目非常多，难以突出重点存在问题KPI LAS子公司税前利润 销售收入 准备金率 人均创收 人均创利软硬件业务对应不同的发展战略，需分别制定考核标 准 作为成长性业务的软件业，主要考核标准不应是当期 利润，这不利于长期的品牌塑造和研发能力培养 现有指标未反映一些重要的集成行业营运指标，如项 目的收费额高低和实际实现比例，以及定制服务产品 化的比例1、看清楚公司的价值创造体系，看清楚各级组织的价值创造内容，看清楚公司各级岗位的价值创造内容2、看清楚公司的各级组织、各级岗位是否围绕公司的整体价值创造目标来工作3、看清楚公司的薪酬与激励体制是否是按照价值创造体系来设计的，考核体系是否是按照价值创
5、造体系来设计的。 大力推行KPI工作的目的： 为什么公司要大力推进KPI工作 什么是KPI 神州数码KPI体系创建的关键突破点 建立KPI体系的步骤 投资资本回报率树形图KPI分解实例提纲KPI 是 Key Performance Indicator的缩写，指“关键业绩指标”。 关键业绩指标关键业绩指标(KPI)(KPI)的特点和价值的特点和价值 关键业绩指标的特点关键业绩指标的特点 关键业绩指标的价值关键业绩指标的价值定义定义- -Key Performance Index Key Performance Index 关键业绩指标：关键业绩指标：指衡量公司各岗位工作指衡量公司各岗位工作 业绩
6、表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分。是对工作目业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分。是对工作目 标的有效分解和落实，是该岗位为公司创造价值的具体体现。标的有效分解和落实，是该岗位为公司创造价值的具体体现。 v 有力推动公司战略的执行v 为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础v 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况v 使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动v 使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动v基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正v是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数v是对业绩结果中可影响部分的衡量v是对关键重点经营行动的反
7、映，而不是对所有操作过程的反映v是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性1、KPI体系的理论基础2、价值树与财务报表的关系3、KPI业绩管理举例4、投资回报的重要意义5、岗位责任制与KPI的关系6、KPI体系的作用关于KPI的几点说明1、KPI体系的理论基础2、价值树与财务报表的关系3、KPI业绩管理举例4、投资回报的重要意义5、岗位责任制与KPI的关系6、KPI体系的作用关于KPI的几点说明公司统一用杜邦投资回报树模型来描述公司的关键业务要素和关键业绩指标之间的联系。 投资回 报率销售净利率资本周转次数收入费用应收账款天数存货天数应付账款天数毛利1、KPI体系的理论基础2
8、、价值树与财务报表的关系3、KPI业绩管理举例4、投资回报的重要意义5、岗位责任制与KPI的关系6、KPI体系的作用关于KPI的几点说明投资回报率 38税前利润率3.8资产周转10次收入130000万毛利10000万费用4800万应收周转36天存货周转54天应付周转54天（利润）两金合计250万（应收/收入360）（存货/成本360）（应付/成本360）360本期现金 净流入 10万元税前净利 4960万元营运资本 增加5000万元贷款额度 增加50万元应收净额 增加3000万元存货净额 增加3000万元应付净额 增加1000万元 经营性现金流为净流出 40万元1、KPI体系的理论基础2、价值
9、树与财务报表的关系3、KPI业绩管理举例4、投资回报的重要意义5、岗位责任制与KPI的关系6、KPI体系的作用关于KPI的几点说明总经理某事业部，组织结构如下：销售经理销售员市场部经理产品经理订货专员配货专员资金管理投资回报率税前利润率资产周转收 入毛 利费 用应收周转存货周转应付周转两 金销售毛利政策性返点市场费用订货控制配货控制销售员帐期控制财务费用根据其业务流程，绘出其 价值创造关键过程如下：根据对业务价值创造过 程的理解，分解盈利的 关键驱动因素。其他销售管理费用投资回报率 38税前利润率 3.8资产周转36天收入130000万毛利10000万 毛利率7.7费用4800万应收周转36天
10、存货周转54天应付周转54天两金合计250万分解收入3000万销售毛利5政策性返点2.7市场费用1000万订货控制配货控制销售员帐期 控制36天财务费用1000万根据任务目标和资源状况 ，对各级目标分解，并确 定各级指标负责人如下：总经理销售经理某销售员产品经理某销售员产品经理市场部经理产品经理某销售员订货专员配货专员销售经理产品经理产品经理其他销售管理 费用2800万相关经理销售/产品经理产品/销售经理销售/产品经理积压处理产品经理销售收入培训收入市场份额各平台 销售收入各业务员 销售收入各大区 销售收入培训员A培训员B培训员C销售助理技术支持市场分析业绩考核业绩考核之之价值树分解价值树分解
11、销售毛利MBO返点成本调整各平台 销售毛利各业务员 销售毛利各大区 销售毛利信用度准确度销售助理技术支持市场分析业绩考核业绩考核之之价值树分解价值树分解期间费用 销售费用直接营运费财务费用固定资产费间接营运费市场发展费人力资源费广告及宣传费宣传制作费市场活动费市场服务费市场合作资金返还贷款额度贷款利息业绩考核业绩考核之之价值树分解价值树分解应收帐款 周转天数各平台 应收帐款 周转天数各业务员 应收帐款 周转天数各大区 应收帐款 周转天数信用审查欠款催收业绩考核业绩考核之之价值树分解价值树分解存货周转 天数 北京周转 安全库存退货维修销售统计业绩考核业绩考核之之价值树分解价值树分解上海周转广州周
12、转香港周转积压处理运货周期安全库存销售统计安全库存销售统计安全库存销售统计信用额度实际信用期应付帐款 周转天数业绩考核业绩考核之之价值树分解价值树分解可视化 可量化相关联因素分解的三种境界销售收入客户满意度销售员能力驱动因素 目标值上下级指标的函 数关系根据KPI价值树提取业绩合同示例：根据KPI价值树，定义统一的数据库和指标词典、确定 维护人员和维护周期，保证上述体系的运转。1、KPI体系的理论基础2、价值树与财务报表的关系3、KPI业绩管理举例4、投资回报的重要意义5、岗位责任制与KPI的关系6、KPI体系的作用关于KPI的几点说明从三个角度看投资资本回报的重要意义对各方而言，意味着利益能
13、够得到统一对企业而言，意味着获得效率，实现长久发展对各部门而言，意味着一致性的核心管理目标股市客户员工追求投资资本回报，才能使各方利益得到统一 要求企业创造相对其投资的最大回报，而 不单是利润总额 要求企业创造长期稳定回报，而不单是短 期利润 投资者更倾向追捧高效率的优质公司客户或合作伙伴更倾向于选择具有长期竞争力的赢家公司能够长期合作的客户，才是企业赖以生存和发展的基础。投资本回报的提高意味着每股收益的增加，进而能够提高股票价值 许多员工也是企业的股权拥有者优质公司得到股市认同，员工利益才能得到保障投资资本回报反映出投入（资本）与产出（盈利）的效率资本的有限性是企业永恒的挑战为资本提供回报是
14、企业永恒的使命追求资本回报，才能使企业获得长久发展提高投资资本回报，才能挖掘出企业的潜力，提高竞争能力投资资本回报利润投资资本投资资本是投资人对企业的投入投资资本总是有限度的投资资本一定要求要有回报毫无疑问，利润是企业能力和地位的重要标志但是利润只是对产出的衡量，并不反映经营效率。不考虑投入产出效率，会使企业难以维持长久发展权责发生制下，利润包含着一定非现金收益，并不能完全反映企业价值的增加投资资本回报利润资本周转对各部门而言，意味着一致性的核心管理目标多种途径，核心目的是提高 投资资本回报提高收入，增加规模提高毛利，增加利润减少费用，增加利润控制两金，增加利润减少应收，提高周转减少存货，提高
15、周转增加应付，提高周转减少其他资产，提高周转收入毛利费用两金应收存货应付其他1、KPI体系的理论基础2、价值树与财务报表的关系3、KPI业绩管理举例4、投资回报的重要意义5、岗位责任制与KPI的关系6、KPI体系的作用关于KPI的几点说明就考核层面而言没有本质的区别，但目标的来源与原 来有区别。主要表现在KPI的目标指向很明确，每个人的 职责都明确指向“投资回报”价值树中的具体分支上，每个人都明白自己现在的工作创造了什么价值，在组织中占多 大的分量，在哪些位置创造价值（应量化），达到KPI时相应的考核和激励办法等明确下来，转变了从前比较强调 某个岗位的职责和业绩，从系统的角度深化了目标管理的
16、做法。岗位责任制与KPI的关系1、KPI体系的理论基础2、价值树与财务报表的关系3、KPI业绩管理举例4、投资回报的重要意义5、岗位责任制与KPI的关系6、KPI体系的作用关于KPI的几点说明关键业绩指标能驱动关键业绩指标能驱动 业绩的改善以及未来的价值创造业绩的改善以及未来的价值创造 长期价值长期价值 创造创造流程管理投资者观念 管理公司管理 近期业绩改善近期业绩改善增长管理业绩标准应 用v 销售收入 v 市场份额 v 单元成本 v 报废率 v 人工生产率v 专注于关键价值 驱动因素 v 运用于公司的各 个层次，用来设 定目标和衡量业 绩v 损益(P&L) v 投资资本回报率 (ROIC) v 经济利润(EP) v 资本充足度 v 清偿能力v 衡量业务
