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1、三年前就及时将 战略转移到办公 楼和商业地产上 ，我们 的调整已 经经受了市场的检验 ，被证明是 正确 的 。 在 此 ，提 醒 S 0HO 中国的 每 位同事 ：切莫 “ 骄傲 ” 。骄傲 是 我们最大的敌人，一旦骄傲的种 子在我们心头萌芽时，我们就会 犯错误 ，我们就已经走到了失败 的道路上。这是历史的经验，也 是先知和智者们的忠告。 当然，我们更没有理 由失去 信心 ，与外 部 市 场一 样 变得 无 目 的地惊慌。未来，无论市场如何 变化，S OHO中国都不会因此而 大规模 裁员 ； 我们工 地的工程 ， 无论外面市场如何波动 ，我们都 不会停工，因为每个工地都有几 千名来自中国最贫困
2、省份的民工。 我们在为社会和城市创造财富的 同时，还要帮助社会解决就业 问 题，尤其是最 贫困家庭的就业 ， 这是我们的责任 ； 我们也不会延 缓任何一个合同的执行 ，同时更 不会延缓任何 一笔款项 的支付。 我们项目的收购仍在按计划进行 ， 当我们手头的资源和现金不能用 来创造社会财富时，市场这只无 形的手就会拿走这些资源。 同 时 ，我 们要 在每 一 个 环 节 节约 ，节约每一分钱 ，节省资源 和办公成本。这 不只是一个经济 的成本问题 ，而是反映我们的世 界 观 和 生活 态 度 。在 国 内乘 坐 飞 机，我建议大家都坐经济舱，从 我做起 ； 上班能跑步来的就不要 骑车 ，能骑车的
3、就不要开车 ，从 我做起，公司后勤部门要为持这 些新的生活态度 的员工安排好更 衣室和淋浴间。 ( 本文根据潘石屹的 致S O H O 中国全体 同事的信改编) 编辑 张 平 0文 亨 达 集 团 董 事 长王 吉万 1 9 2 8年 ，阿迪达斯 的创始人阿迪 达斯勒 怎么也 不会想到 ，在此后的 8 0年 中，耐克创造出的无数商业 奇迹。阿迪 达斯勒更不会想到 ，他后来的耐克 高层 能够公开谈论商业模式 即使耐克在全世界的生产 工厂都被炸掉 ，只要耐克总部的 “ 大脑 ”存在，耐克 就可 以重新整合资源 ，很快在全球各地克隆 出连锁生 产工 厂。多少年来 ，我每读到这段文字就 热血 沸腾，
4、深为耐克基因震撼。 为什 么耐 克如此 霸道? 为什么 可 口可乐 也是如 此?全球各国的加工厂 ，在他们 自己投资的生产线上 ， 心甘情愿地为可 口可乐灌装着那些 “ 圣水” 。然后 ，把 利润的大部分与可 口可乐公司分享。美国波音公司又 何尝不是如此 ， 全球的资源在为其飞机添翅膀、 加轮子， 资本、 资源纷纷涌向波音和美国。综观这些世界级企业 ， 无论是制造严谨的德国、美 国企业 ，还是后来崛起 的 索尼、丰田、三星、L G等 日韩企业，无不在 “ 轻资产” 上大做文章 ，在智力资本上参悟商业的本真。 我们已经进入一个 “ 轻资产”时代 ，随着全球化、 资本化、证券化的新一轮经济洗牌与市
5、场变革的推进 ， 中国资源型制造企业不得不重新审视劳动力与土地成 本、人民币升值 、商品能源涨价、出口受阻等许许多 多生死攸关的现实问题。 在与一些不同行业的董事长谈起 “ 轻资产” 运营时， 大家似乎都试图从组织与资源上尝试变 “ 枣核型” 为 “ 哑 铃型” ，但对 “ 轻资产”运营并没有给出成功软着陆的 合理证明。令我们 困惑的是，明明是必须义无反顾地 转身，为何有人仍是奋不顾身地 “ 飞蛾扑火”? 能源与资源危机下的全球制造 并没有真正唤醒所 有企业 ，而以价值为驱动的资本 战略，以智力、知识、 技术、品牌等为特征的企业轻资产、软实力必将成为 未来领先企业的核心竞争力。麦肯锡认为 ，
6、以 “ 轻资产” 模式扩张，与以 自有资本经营相 比，可以获得更强的 盈利能力、更快 的速度与更持续的增长力。毋庸置疑， 现时的商业规律和经济态势 已证明 “ 轻资产”运营时 代的到来 ，只是我们觉醒得太晚。 E N T E R P R I S E MA N A G E ME NT 1 1 2 0 0 8 6 5 今年以来 ，受原材料价格持续攀 升、人 民币升值加快等 综合因素影 响 ，汇率升值 及能源、原材料、劳 务 等成本 的大幅上涨 ，进一步削减 了制造业本 已有 限的利润 空间，而 信 贷的紧缩又使企业普遍陷入资金 紧张的窘境 。媒体 称，今年前 4个 月浙江省规模 以上企业亏损面 已
7、达 2 1 。劳动密集型且 “ 重资产”的中 小企业 ，其 抗风险能力远远没有大 型企业和外资企业 强。这种传统产 业 随着宏 观经济环境的变化和竞争 的加剧 ，面临残酷 的考验是必然的。 今年春 节前 ，上 百家韩国 中小企业 在 青岛纷纷 关门倒 闭 ；同样 ，青 岛 的家 电、纺织服装等制造业也面临 着 类似 温州 制造 危机 的相 同 问题 ， 迫 切需要企业转型 、产业升级。真 正断臂求生存、果断做 了减法的那 些民营企 业在这次危机 中获得 了机 会和新生，反观一些 国有 、集体 的 “ 航 空母舰型”企业却在重规模、重 扩张的 “ 重资产”游戏下失去了优势， 迷失了 自我，进而陷
8、入 困境 。 我们也应该看到 ，“ 轻资产”运 营也是利弊互现 ，在 中国目前市场 经济 尚待完善 的条件下，“ 轻资产” 运营 的确 为企业 减少投资、提高效 益、强 化核 心 能力、增 强灵 活性 、 降 低风险起到 了举足轻 重的作用 ； 但 “ 轻资产”运营 的过度化、绝对 化、盲 目化也必然造成新 的泡沫经 济。一些企业 、行业甚至误入了 “ 轻 资产 ”运 营的误 区 ：玩空手道 ，小 即好、一味求 “ 轻 ” 、全民皆 “ 轻 ” 、 盲 目追 “ 轻”等 ，而对关乎企业 的 真正核心 能力、品牌培育 、价值链 定位却 日渐淡漠。 近来，我一直在思考一个 问题 ， 那就是我们这一
9、代改革开放成 长起 来 的企业和企业 家，站在 中国经济 改革开放 “ 而立 ”的新 起点上，我 们将走 向何 方?如何走 好?我们能 否像李嘉诚一样 闭门反 思 自己 ： 我 们 是 否 骄 傲 自大 ? 我 们 是 否 拒 绝 逆 耳 的忠 言 ? 我 们 是 否 不 愿 意 承 担 自 参 进行过许多革新与改善 ，成效却不显著? 套 四处救火，疲于奔命，问题却依然层出不穷? 信心满满地实施项目，却总会发生意外? 套 渴望通过沟通实现双赢，结果却是妥协或双输? 己言行所 带来 的后果?我们 是否 缺 乏对 问题 、结果和解决办法 的周详 计 划? 在全球 化的左冲 右突 中，在扩 张链条
10、逐渐臃 肿低效的常态下 ，在 长投短贷 的危险资本游戏 中，在 品 牌基 因扭曲的过程 中，在能源、资 源 危机 威慑 到每一 个人 的生存 时， 在要效率还是要质量 的飘忽决策中， 在所有 问题压得你 呼吸艰难 的抉择 时刻，我们是否真正重新开始想象 中国企业 回归本 土的商业价值?是 否摒弃 了那些 投机 、侥幸或者 自我 满足?是否 把企业的发展建立在人 性化 的基础上?是否能够谦卑地敬 畏 自然、珍惜资源、地球与生命? 在 重 重 危 机 中， 中 国 企 业 必 将 迎来一 轮整合全球 资源、“ 轻资产” 运营 的颠 覆性 变革，而我们要做 的 不是彷徨 的呐喊者 ，而是审时度势 的
11、实践者 ，在危机 中获得新生与崛 起 。 编辑 张 平 参加T O C 愚维流程黻营 掌握系统羼考 海逶与决策的高效工具 2 0 0 8 年1 1 月2 2 - 2 3 曰 北京 金泰海博酒店 1 识别阻碍组织或个人的制约因素 抓住造成不良效应的根源 通过支点建立杠杆体系， 撬动业绩的大幅提升 2 尊重利益相关各方合理需求探讨潜在可能性 创造双赢或多赢解决方案， 3 将交流与讨论导向逻辑和理性使交流更加充分和深入，便于达成共识 避免情绪对立导致的； 中突或紧张关系； 4 在事前充分识别面临的障碍及可能带来的不良结果，采取应对措施以免造成不必要的损失： 5 合理排定相关行动计划便于进行项目管理 确保解决方案的稳健实施 ： 6 记录并不断丰富组织的相关逻辑、知识、经验与技能，形成系统、清晰，明了的动态知识库便于不断补充和完善易于保存和传播。 口 黍馕 蓄 嗣 量 y 、II，to c c h in a c o rn 垂询电话 ： 0 1 0 - 8 8 1 3 8 0 1 8( 直线) 0 1 0 - 8 8 1 3 6 3 0 9 8 8 1 3 6 3 1 2 转8 0 1 0 联系人：王先生 许女士电邮：t o c p o o g i y a h o o c o rn c n传真：0 1 0 - 8 8 1 3 6 3 1 0
