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1、!“#年第$期经贸导刊!“#$#%&“ ()*+! ,!)*-+实施 “走出去” 跨国经营， 是我国企业面对.(#和全球经济与市场一体化挑战的重要战略措施。 “走出去” 开拓国际市场， 知名企业已经先人一步， 积累了许多宝贵的经验。这对我国的企业加快实施 “走出去” 战略， 拓展国际市场是很有教益和帮助的。一、宝洁公司产品品牌“本土化” ， 营造更大的国际消费市场空间对于美国宝洁公司，中国大多消费者并不全然知晓。 然而， 她的 “中国孩子”却无不深入千家万户。在日用消费品行业， 飘柔、 潘婷、 海飞丝、 舒肤佳、 汰渍、 玉兰油等具有中国名字的品牌产品，都是宝洁公司的产品。 十多年来， 宝洁公
2、司的众多品牌一直领导着中国日用消费品市场， 宝洁公司的中国 “本土化” 品牌知名度极高。宝洁品牌在中国的成功，最主要得力于依据 “本土化” 特点创新。宝洁公司公共事务部经理说，宝洁在市场研究方面始终处于领先地位。通过对消费者需求的研究，宝洁创造了很多市场调研方法与技术，不仅满足了全球消费者的共同需求，还尽力满足具体市场的独特需求。 十多年来， 宝洁公司向中国市场推出/大类0/个品牌的产品， 其中国名字都是广泛调研后产生的，也有不少是中国消费者参与的结果。 仅从0112年来， 宝洁公司广州总部就收到消费者来信3万多件，对产品、 包装、 广告等提出了许多建议，为宝洁在中国市场创新创牌提供了重要信息
3、。 与此同时， 宝洁公司还根据中国人的消费层次和消费习惯，先后推出了不同档次、 不同功能的产品。 宝洁公司每年用于创新开发的资金达04亿美元，年均申请专利5万件， 可见 “宝洁” 品牌成功在于对跨国经营品牌 “本土化” 创新的不断追求。二、海尔公司人力资源“本土化” ， 大胆使用更富成效的海外人才前不久，海尔公司首席执行官张瑞敏在瑞士洛桑国际管理学院演讲中说：“海尔公司在走向国际化市场中的基本思路是实施 本土化 经营。 ” 他在为海尔美国籍员工颁发培训结业证书时说， 海尔在美国建厂，最终目的是成为美国消费者喜爱的品牌，它不再是中国出口到美国的产品，而是美国人自己制造的受到美国消费者欢迎的品牌。
4、 海尔实施 “走出去” 拓展 “本土化” 经营战略， 不仅到国外去办厂， 更注重培训国外当地生产、 销售、 经营和技术等人才， 通过人力资源的“本土化” ， 带动产品本土化， 使海尔产品已经成为真正的国际化产品， 稳居美国、欧洲等发达国家市场，受到了国外消费者的青睐。我国企业 “走出去” 跨国经营， 应注重人力资源的 “本地化” ， 因为相比之下他们更能了解本地的消费需求，更了解本地风土人情， 经营策略更能到位。三、戴尔公司产品制造“本土化” ， 实行更多的跨国就地生产自0115年来，美国戴尔计算机公司 本 土 化 跨 国 经 营 面 面 观! 张 学 文经 营 韬 略66!“#年第$期经贸导
5、刊!“#$#%&“ ()*+! ,!)*-+平均每年销售额增长达./0以上，由一个名不见经传的小公司迅速发展为世界.11强企业， 成为产品与服务渗透231个国家和地区的大型跨国公司。戴尔公司实现神奇发展的 “超增长” ， 其秘诀是创造出以产品制造 “本土化” 为保障的直线整合网络经营新模式。这一跨国经营新模式， 简单地说， 就是绕过中间批发商， 运用网络商务并根据顾客需求，突出技术创新， 直接向顾客销售。戴尔公司在跨国经营中，注重产品制造 “本土化” 进行， 讲求技术创新、 服务与信誉的整合效率，使消费者群体快速扩大， 市场快速裂变与发展。戴尔公司运用因特网等现代营销方式与客户直接联系， 通过
6、产品 “本土化” 制造， 确保在45.天内将根据顾客个性化要求设计生产的产品交到顾客手中， 其价格低于市场价格210以上， 并有一流的技术和服务保证，从而取得了极高的市场份额。在全球化经济与竞争中，将制造产品交给“本土化”专业制造企业， 腾出时间进行市场开拓与设计、组合创新，已成为追求跨国经营市场效益与合作分工的潮流。四、 花花公子营销方式 “本土化” ， 寻求上佳的产品营销代理近年来，花花公子公司的代理商已遍及欧亚各地， 产品销遍全球。在日本、东南亚和香港等地均有花花公子公司的代理商，有些代理的规模相当可观。花花公子公司在瞄准中国市场中，首先选择了香港一家公司作为该企业的销售总代理，具有 “
7、花花公子” 产品及品牌的专营权。 继后， 不断在中国内地设立专营商店。现在花花公子的专营商店已遍及中国各大中城市。花花公子企业跨国经营，寻求营销代理， 使企业国际营销方式 “本土化” ，对于开拓国际市场十分奏效。 一方面， 企业大大减少了国际市场营销人员及成本，使产品迅速走向世界各地。因为 “代理” 们是各地有实力、 有经验的经营者， 了解当地情况、 风俗和需求， 借用名牌开拓产品市场， 立见效果。另一方面， 世界上一些有头脑的经销商， 以 “代理”迅速走上发财之路，在代理营销中得以立足并快速发展。 “本土化” 的代理营销方式， 对于想 “走出去” 进入国际市场， 而又缺少人才、 缺少商路等多
8、数中国企业来说，正是可用的营销方式。五、 思科公司管理创新 “本土化” ， 融合和灌输更具创造力的经营思想美国思科公司是267/年由8个人创办并快速发展起来的网络技术公司。 目前， 思科在全球的员工已发展到49/万人，年营业额达241多亿美元。 其中， 设在中国的思科系统网络技术有限公司的员工超过.1人，吸收了众多的高科技人才。思科认为，企业跨国经营首要的是开发人的意识和知识资源， 实行管理创新的 “本土化” ， 将企业的创新思想付诸国际经营之中，使员工更具经营的创造力。 因此， 思科注重开发每个员工的知识资源，以充分发挥企业整体资源经营效益。在思科确立了每个员工都是企业的股东和主人的经营思想
9、，建立起让每个员工都能发挥出自己最大价值，实现自己最大梦想的经营体制。公司尊重员工的创新精神，培养员工个人成功于团队成功之中的思想；经常组织员工进行业务培训与国外员工到本土受训，增长员工成功的个人才能；教导员工管理好自己的时间， 以充分利用公司资源； 提供一个能够发挥 “领导者的成功特质” 的环境，帮助员工实现设定的目标等等。这些管理创新思维融入“本土化” 的做法， 使得思科实现了超常发展。我们的企业家们应深刻认识到先进的管理在跨国经营中的重要作用， 确立 “每个员工的成功就是企业的成功” 的 “本土化” 经营战略思想，从知识创新与观念创新上开发员工的主人翁精神，从而不断激活企业国际经营与创新
10、能力。六、 可口可乐文化理念 “本土化” ， 采取更奏效的国外促销方式擅长以铺天盖地的广告开路的美国可口可乐公司，2636年却蹑手蹑脚、 不露声色地走进中国国门。 开始，可口可乐以完全境外生产的易拉罐装品 “寄售” 于中国涉外饭店、旅游点， 只收外汇， 旨在投石问路。2672年/月， 可口可乐公司无偿赠送一套自动化装瓶生产线，在北京投产， 价值2/1万美元， 年产3111吨， 并使产品少量供北京内销市场。在不事声张中， 进入中国市场前21年， 可口可乐就先后在广州、 厦门、 天津、杭州、 南京等地建立了24个瓶装厂。之后生产规模不断扩大，广告宣传日益加强。 如今，“可口可乐” 在中国市场上到处
11、可见， 具有2110的品牌知晓度。山姆大叔从悄悄的“进庄” 到“可口可乐” 品牌中国消费者人人知晓， 自始至终贯穿了从文化理念 “本土化” 出发， 依据中国消费需求心理创新的精神。“可口可乐” 不事声张，进入中国，是出于中国市场在此之前还没有高质量的饮料，人们对开放后的中国首先引入 “洋水” 而不断质疑。 若大张旗鼓宣扬一番， 只会被赶出中国市场。因而， 只做不说， 步步为营， 稳扎稳打， 使得品牌深入人心， 产品市场由此不断扩大。 我们的企业实施 “走出去” 战略， 必须十分重视文化理念的 “本土化” 开发与创新， 推出适合本地的文化产品， 实行文化经营，争取各地文化理念对企业与品牌产品的认同。 这样， 就能使企业 “走出去” 跨国经营的步子更快些。!编辑!蒋丹经 营 韬 略/.
