金正茂集团管理体制

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1、金正茂控股有限公司 管理体制、组织结构、运营模式及发展战略咨询报告北京中盟创意管理顾问有限公司2010.11 2 前言：n关于金正茂集团股份有限公司的改制创新问题，一直是原武汉徐东房地产开发集团高度重视和积极 寻找解决方案和突破口的问题。随着金正茂中国商贸城项目的确立和金正茂集团的战略制定以及金 正茂中国服装商贸城开发建设的实施，如何寻找到适合金正茂集团管理和运营的模式已经成为未来 金正茂集团能否健康、可持续发展的关键。为此，完美主要从如下几个方面进行分析和思考：n1、金正茂集团作为控股集团房地产开发和商贸地产运营的重要形式，本身具有投资开发职能和运 营管理职能的双重责任和任务。随着金正茂集团

2、经营逐步成熟，应设立不同的产业板块，在董事会 主导下实行管理结构及运营模式的集团化、股份化运作。n2、金正茂集团内投入的要素包括管理结构及运营模式应在市场机制下运行，以经营的观念管理管 理结构及运营模式和金正茂集团各项事务，将董事会的主导作用建立在市场机制驱动的基础上，形 成激励和约束机制,高效运作，提升经营管理水平，有利于促进金正茂集团管理创新和技术创新。 金正茂集团能够成为投融资的重要载体，有利于综合运用各种融资方式，拓展资本市场融资渠道。 因此，为加快金正茂集团的建设和发展，调动各个部门和人员的积极性、创造性和服务性，需要从 政府体制中的目标管理制和企业管理中的绩效考核制中找到平衡点和切

3、入点。n为了有效的协调好两者之间的关系，需要在金正茂集团管理体制之外，建立具有董事会管理体制下 的控股集团公司，解决金正茂集团中开发职能和运营职能混淆的问题，促进金正茂集团工作的全面 创新和发展。 3 报告的主要思路目前徐东以及金正 茂的管理模式定位当前金正茂集团主 要管理问题及根源 分析外部模式研究借鉴提出需要解决的问 题根源症结如何解决金正茂集 团的问题根源症结 金正茂集团解决方案及模式 设计n本次咨询的目的是为了实现金正茂集团从“房地产开发建设”向“商贸城管理运营”的转变,为此，将从金正茂集团董事会和金正茂商业两个层面和组织架构、运营模式、发展战略三个方面进行分析解剖；n金正茂集团董事会

4、运营转变的实质是体制与经营机制以及管理模式和金正茂集团盈利模式的转变；n金正茂集团管理模式主要包含徐东地产集团与金正茂商贸管理结构及运营模式经营管理与资产所有关系的问题。n金正茂集团体制如何与徐东地产以及金正茂商贸机制实现无缝对接和完美融合直接导致金正茂集团战略规划问题，这里涵盖金正茂集团的运营模式和战略定位问题，将来是单一业务还是多业务发展。 4 第一部分 金正茂集团运营模式分析 5 一、三种管理模式的联系企业主导型-集团混合型控股公司制在金正茂集团建设的早期徐东 公司，往往采取企业主导型的 管理模式，以加强企业调控职 能和工作力度，进行建设初期 的项目资源投入和规划企业逐渐进入正常运营和管

5、理 阶段后，集团混合型管理模式 更加适用。在不同企业分开的 管理模式下，董事会不直接运 用行政权力干预企业的经营活 动，只起监督协调作用，开发 公司作为独立的经济法人，实 现企业内部的自我管理。集团 混合型模式兼顾了开发职能和 效益目标公司制的管理模式更适合于成 熟的金正茂集团。以利润和服 务为导向的公司制管理模式能 够有效提高运营效率，建立根 植性网络，提升整体产业竞争 力 6 二、金正茂集团设计管运分离体制是金正茂集团体制机制创新的关键和核心132董事会n徐东集团负责投融资、公共设施 、产业地产开发、项目经营业务n业务部门承担产业地产、公共设 施建设运营、工程管理工作n金正茂集团负责地产和

6、商贸项目经 营业务n金正茂集团划分为各事业部，其下 属公司承担商贸地产投资、开发、 运营、管理工作n在金正茂集团的统一管理下，徐东地产 负责从事投融资、公共设施和产业地产 开发等业务，由各业务部门具体承担n金正茂商业负责商贸地产经营，管理， 品牌推广、连锁加盟等业务部门具体承 担业务董事会徐东 集团董事会总经理/副总业务 部门职能 部门金正 茂集 团董事会总经理/副总事业部事业部董事会董事会总经理/副总业务 部门职能 部门董事会总经理/副总业务 部门职能 部门徐 东 地 产金 正 茂 商 业事业部一个主体，业务部门型一个主体，子公司型两个主体型管理结构及运营模式可以考虑第三种组合模式 7 三、

7、基于金正茂集团的现状，我们建议方案三成为目标方案n徐东集团可以统一调配资源，由公司本部业务部门承担产业地产开发和公共设施建设和运营任务，运作效率很高，现有人力资源能够满足业务开展的需要，但当业务和人员扩大时这种结构就出现弊端；这种结构也可以满足投融资、项目管理以及品牌运营的需要n因此方案一难以照顾全面方案n金正茂集团可以统一调配资源，安排经营工作，由子公司承担产业地产开发和公共设施建设和运营任务，可以明确资产的损益和经营责任，进行业务拓展，但现有人力资源、开发建设、投资融资不能支持这一结构；这种结构也可以满足投融资需要n当业务和人员扩大时这种结构就成为必然的选择，因此方案二难以全面实施n两个主

8、体可以在董事会的统一管理下调配资源，形成对资源的有效整合，经营策略虽然不同，但是可以互相弥补，需要董事会对他们进行协调；这种结构可以满足投融资、战略发展、集团实力的需要，同时可以兼顾不同方面的利益，推动股份公司和各个集团共同发展n因此，可以作为推荐方案方案一方案二方案三 8 第二部分 金正茂集团（股份）组织架构分析 9 设计创意说明：图标的创作采用金佛手以圆形环绕制作而成，由远而近给人以强烈的层次感。拇指与食指并和趋向与圆环，在圆内加入凤冠，整体 又呈现出强烈的凤凰展翅翱翔于天际，寓意着美满、和谐、吉祥等。标志整体富有时代气息；英文的图形化演绎使其更具有西方高端品牌的气质，简约的设计风格使标志

9、更易于识别和传达。烫金的颜色代表“金色”和佛家气息，形成一个大团结、大融合形式；此标志以金正茂的英文goldeng mall为基础进行图形化设计，英文字母与园点图形相结合，形成多种抽象人物形象，寓意了”金正茂 中国服装商贸城”多品类的服务面向各种人群，同时也与名称”金正茂”的中文寓意（舞汉正街、淘金正茂的共同发展的概念）不谋而和。 1、五个手指寓意：商城、集团、时尚、连锁、佛道融为一体，形成拳头， 2、五寓意董事长排行老五； 3、五未来集团五大巨头和力量； 4、字母G，寓意GOLDEN MALL、字母M，手指有M的标示； 10 GOLDENG MALL字母集团时尚品位连锁道教 11 12 一、

10、目前虽然金正茂集团，但尚未搭建母子公司控股管理体系金正茂（集团）股份徐东集团管理控制职能业务单元投资融资 管理资金财务 管理人力资源 管理资产经营 管理行政事务 管理战略规划 管理金正茂集团管理控制力度越来越大、从整体上的宏观控制到微观控制，由更多的授权到较少的授权 13 二、在管理层次上，公司可分为决策层、管理层和作业层，而目前徐东地产和金 正茂公司三个管理层次存在职责不清的现象决策层管理关系到组织 的全局，其工作重心应 在企业战略、对外关系 等方面对上承担执行、协助和 参谋的责任，对下发挥 指导、服务和监督的作 用，其工作重心是制度 的拟定和考核高层和中层所有要求都 在这个层次上落实，是

11、组织的生产现场，其工 作重点是执行决策层和管理 层职责不清，决策层更多参与管理事务，表现为对管理层没有适当授权管理层与作业层职责不清，表现为管理层管理过细，运营层领导缺乏操作空间运营层管理层决策层 14 体现了“大控股、分集团”的原则， 有利于充分发挥董事会的行政管理 职能和主导作用国内外股份的发展历程表明，市场 的驱动力成为金正茂集团发展的基 础和真正动因金正茂集团内投入的要素包括管理 结构及运营模式应在市场机制下运 行，激发市场的内在活力，发挥市 场无形的手的作用，适应市场经济 体制的要求以经营的观念管理管理结构及运营 模式和金正茂集团各项事务将董事会的主导作用建立在市场机 制驱动的基础上

12、促使金正茂集团克服对董事会的依 赖，主动面向市场，产生自我发展 的内在动力，激发活力，适应市场 经济的要求资产经营 的责任主体明确，有利于 进行绩效管理，形成激励和约束机 制有偿取得投入资金，关注投入产出 ，计算资金成本，讲求收益回报机制灵活，高效运作，提升经营管 理水平有利于促进金正茂集团管理创新和 技术创新金正茂集团能够成为投融资的重要 载体，有利于综合运用各种融资方 式，拓展资本市场融资渠道三、随着金正茂集团经营逐步成熟，应实行板块分开，在董事会主导下实行管理结 构及运营模式的集团化运作发挥董事会主导作用通过市场机制形成内 在驱动力明确经营的责任提高集团经营成效促进集团创新有利于全方位融

13、资 15 金正茂集团股份有限公司开发 公司工程 公司投资 公司徐东地产部门中心部门集团管理机构商业 公司公司物业 公司金正茂商贸金正茂集团董事会电子 商务 公司连锁 加盟 公司品牌 运营 公司有限 公司参股 公司合作 公司四、金正茂集团公司结构的功能划分房地产集团成本 管理 中心营销 策划 中心区域/项目公司物业管理材料 配置 中心总经济师 16 五、金正茂集团整合模式n徐东、金正茂商业的定位董事会徐东、金正茂业务单元董事会和徐东、金正茂商 业的关系管理结构及运营模式组合 模式设计各业务单元基本运作策略徐东、金正茂商业的任务 和管理结构及运营模式的 功能性质金正茂集团管理结构 及运营模式概述n

14、徐东、金正茂商业的经营方式n徐东、金正茂商业整合方案n徐东、金正茂商业各业务单元的运 作方式 17 六、建立健全法人治理结构，保证履行金正茂集团管理结构及运营模式经营使命董事会经理层董事会监事会公司各层级之间是由委托代理关系连接起 来的，从股东会（董事会）到公司各个层面 ，都是自上而下的纵向授权公司治理结构的领导体制由权力机构、决策 机构、监督机构和执行机构组成，各个机构 的责权明确、职责分明，共同推动公司的有 效运作“三会”是相互独立和相互制约的，股东会 、董事会、监事会和经理人员都在各自规定 范围内独立行使权力，承担相应的责任，享 有相应的利益，同时彼此制约，谁都没有无 限的权力，也没有不

15、受监督的权力通过建立激励和约束机制，防范由委托代 理关系带来的“道德风险”和“逆向选择” ，促使代理人的行为目标同委托人所要达到 的目标保持最大限度的一致徐 东 、 金 正 茂纵向授权责权明确分权制衡激励与约束 机制并存 18 n财务/资产n集团、业务单元战略n投资管理n收购、兼并n公关n人才培养n法律n审计n采购n销售n人事管理n业务运营财务管理模式战略管理模式操作管理模式管理模式 功能子公司角色决策中心战略业务单元/利润中心经营单元n财务/资产n集团规划n投资管理n收购、兼并n战略制定n公关n人才培养n法律n审计n营销n现金管理集团功能子公司功能集分权分权集权与分权相结合集权七、建议议金正

16、茂集团对团对 下属公司采取战战略管理模式,确定下属公司经营经营 方向，调调配 资资源，以保证实现证实现 董事会战战略意图图n财务/资产n集团、业务单元战略n投资管理n收购、兼并n公关n人才培养n法律n审计n现金管理n监控实施与资源协调n财务预算和控制n集团战略的实施 19 1. 法律赋予的出资人权利 资产收益权 重大决策权 选择管理权 品牌专营权总部管理职能2. 金正茂集团履行的义务（价值贡献） 业务拓展 管理输出 资源共享 业务协同 资源整合总部管理职能金正茂集团总部管理职能产权变动决策管理产权交易管理质量、安全、环保管理信息管理科技管理物流协同采购协同生产管理市场研究与协同法律/税务管理政府与公共关系管理品牌创造与分享企业文化管理财务管理绩效考核管理权属企业高级人员管理董事、监事管理人力资源管理国际拓展