非体制内传媒集团现状综述

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1、非体制内传媒集团现状综述非体制内传媒集团现状综述一、一、非体制内传媒集团非体制内传媒集团1、民营报刊出版集团民营报刊出版集团案例：现代传播集团案例：现代传播集团 现代传播集团（Modern Media Group；HK：0072）是中国大陆首家在香港联合交易所 有限公司主板上市的内地民营传媒集团。该集团创立于 1993 年，以出版国际化、时尚、高 品位的平面媒体为宗旨。集团在香港制作号外 ，在大陆经营七份杂志，包括周末画报 、 优家画报 、 新视线 、 汽车生活 、 健康时尚 、 生活及大都市（男士女士版） 。 现代传播集团是中国本土原创国际化出版集团，集团的“创新”烙印无处不在。1998 年

2、，集团精心打造的周末画报成功改版，以杂志式报纸的创新形式，迅速成为新世纪 中国精英读品。2003 年，香港拥有 27 年历史的顶级时尚文化杂志号外加盟，在重新 包装和改版后， 号外跨越了香港的文化界线，成为一本国际文化刊物。 现代传播集团打造中国创意生活类媒体第一品牌的新视线 、寻求商业变革力量的高 端商业杂志东方企业家 、满载梦想、知识和趣味的精英汽车读物汽车生活以及中国 第一本宣扬 LOHAS 生活方式的女性健康杂志LOHAS 健康时尚 。 现代传播集团引进的国际版权合作刊物法国高端时尚杂志品牌NUMERO 大都市 以及汽车时尚杂志INTERSECTION 汽车生活 。同时周末画报分别于

3、2010 年 4 月和 2010 年 11 月发布了基于 Iphone 的应用终端以及基于 Ipad 的应用终端 iweekly。 现代传播的地域战略版图也在向二线城市延伸，已于杭州、天津、重庆三地具有影响 力的生活方式类周报时尚周末 、 假日 100和渝报展开了深入的合作。 现代传播集团的核心战略优势在于： （1）立足沿海开放地区，专注时尚领域，在传播平台和信息渠道资源日趋廉价的时代中， 构建有核心内容优势的传媒集团，承继传统出版传媒业的内容为王优势。 （2）充分利用沿海地理优势，积极与国际时尚媒体同业合作，突破本土市场限制，积蓄 国际竞争实力。2、民营广播电视集团民营广播电视集团案例：光线

4、传媒案例：光线传媒1光线传媒是中国民营电视公司的一面旗帜，1999 年靠娱乐资讯起家的。公司创立之初 以中国娱乐报道 ，即后来的娱乐现场这个娱乐类节目作突破口。目前，光线传媒己 形成了一条颇为完整地从策划、制作、包装、发行、广告到相关增值服务的产业链。这条 产业链生产出来的产品就是以被业界称为“娱乐界的新闻联播 ”的娱乐现场领军， 结合陆续推出了海外娱乐现场 、 百事音乐风云榜 、 明星等一批栏目所形成的一个 资源共享的娱乐资讯与综艺类的栏目群，在全国近 300 个电视频道 600 台次播放。2005 年， 光线又向全国推出了一档全新的娱乐栏目淑女大学堂 ，受众群锁定都市年轻女性，又在 我国娱

5、乐节目分众传播的道路上迈出了重要的一步。 然而，以光线为代表的民营电视公司在国内的发展也存在着很多障碍。最大的一个问 题就是民营电视公司与电视台间的不平等地位。 光线传媒的核心战略优势在于：作为民营广播电视集团，在没有渠道和平台优势的情1 苏珊珊， 中国娱乐传媒产业运营研究 ，首都经济贸易大学 2006 年优秀硕士论文。况下，光线传媒必须以内容取胜。正是发挥了娱乐传媒内容的优势，使光线传媒在广 播电视这个体制内外有别的产业中获得不可替代的位置。在制播分离成为广播电视产 业改革的趋势下，光线传媒的内容优势日渐显现。3、娱乐业娱乐业案例案例 1：华谊兄弟：华谊兄弟 华谊兄弟传媒集团旗下有华谊兄弟广

6、告公司、华谊兄弟影业投资公司、环球热力兄弟 影音文化发展有限公司、华谊兄弟文化经纪公司、华谊兄弟音乐公司、西影华谊电影发行 公司、华谊兄弟电影国际发行公司。 华谊兄弟已经实现了从编剧、导演、制作到市场推广、院线发行等基本完整的生产体 系。大制作成功借鉴好莱坞大投入、大产出的商业模式是华谊兄弟在国内业界频频取 得成功的法宝，今天“大制作、大手笔加影视大腕”已成为华谊兄弟的投资经验和原则。 影视剧投资基本都在 1000 万以上，其中资金的主要投入是高薪聘请大牌明星，另外在电影 前期的策划、后期的推广和发行上也有大笔投入。 同时，在运做的每一个环节上，华谊都在力求从三个方面做到专业化：第一是密集资

7、本投入实现规模化生产；第二是专业化分工；第三是技术先导。 海外分账在中国电影 界，华谊兄弟是第一个吃螃蟹的人，电影大腕是中国第一部实现全球票房的影片，这 种合作方式给华谊兄弟带来巨大的利益 ，除了票房收益外，影片发行的海外渠道是华谊兄 弟得到的最大硕果，由此一条中国电影打向世界的道路展现在华谊的面前。 华谊兄弟的核心战略优势在于其雄厚的资本实力。集团采用好莱坞式的高投入高回报 策略，在文化娱乐业中取得优势竞争地位。同时，拥有从电影、电视剧、音乐到娱乐 经纪和发行的完整产业链，也是华谊兄弟占据市场领军地位的重要战略因素。案例案例 2：本山传媒：本山传媒1本山传媒集团是以演出业（刘老根大舞台） 、

8、影视制作业、电视栏目业和艺术教育业等 产业组建而成的大型文化产业集团，以辽宁省民间艺术团为核心，集团董事长为赵本山。 2005 年，辽宁民间艺术团升级为本山传媒。2008 年，本山传媒被文化部授予“中国文化 经济实体 30 强” ，目前本山传媒的旗下的单位有：辽宁省民间艺术团、连锁剧场、本山影 视公司、瑞东文化发展有限公司、辽宁大学本山艺术学院，影视基地，本山传媒北京分公 司。 本山传媒立足于东北特色的文化与当代产业化链条结合的经营模式，借助东北俗语文 化的幽默魅力与商业价值、东北乡土文化产品在传播内容、理念、形式上的创新，打造了 一条前所未有的东北乡土文化的产业化之路。 本山传媒的核心战略优

9、势在于： （1）充分开发地区特色文化东北文化的喜剧商业价值，体现了文化传媒产业以优势 内容资源作为核心竞争力的战略眼光； （2）在核心产业的基础上从上游和下游开发产业链，从培养后备人才的学校，到生产文 化产品的艺术团，再到表演和推广文化产品的艺术公司，本山传媒构建了完整的文 化传媒集团产业链，体现了全面布局的整体集团战略。4、公关广告业公关广告业案例：蓝色光标案例：蓝色光标21 高晶超， 从本山传媒看东北乡土文化产业链的形成与发展 ，东北师范大学优秀硕士论文，2010 年 5 月。从 1996 年成立至今，蓝色光标公共关系机构（以下简称蓝标）已经走过了 12 年的历 程。根据中国国际公共关系协

10、会（CIPRA）2007 年度报告统计，蓝色光标是唯一一家年服 务费收入超过 1 亿元人民币的本土公关公司。在今年上半年完成了一次业内并购之后，蓝 标的上市计划也正在有条不紊地进行。在中国公共关系行业中，蓝标始终保持着领先地位。 2010 年 2 月 26 日，北京蓝色光标品牌管理顾问有限公司在深圳证券交易所创业板挂牌上 市，简称“蓝色光标” ，开盘价 43.60 元，被誉为“中国公关第一股” 。 “专业立身，卓越执行”是蓝标长期坚持的服务理念。所谓“专业立身”是指蓝色光 标只做公共关系，这是蓝标董事会制定的核心战略之一。很多本土公关公司在业务上横向 扩展，多元化经营，除了公关，还做广告、调查

11、甚至印刷等。然而蓝标在过去 12 年中只做 了一件事情，就是专注于公共关系服务，这个战略保证了蓝标的发展方向。所谓“卓越执 行”是指蓝色光标准确定位中国公关市场的客户需求。因为目前中国公关行业最主体的客 户群仍然是跨国公司，其策略都由全球总部制定，作为分支的中国公司要求公关公司更多 的在执行层面，把它既定的策略执行好，保证好执行结果。 “卓越执行”正是从国内行业现 状、客户需求，也是从蓝标自身发展的历史中总结出来。 蓝色光标的核心战略优势在于其公司理念，即“专业立身，卓越执行” 。根据战略管理 的战略制定原则，综合考虑集团内外的环境和资源是企业完成战略定位的重要前提。 其一，蓝色光标抓住了中国

12、公共市场中缺乏专注公关服务的企业这一弱点，不跟风拓 宽经营范围，发挥人才优势填补了市场空白。其二，蓝色光标准确判断国内公关市场 的客户需求，专注“执行”层面的公关服务，而不盲目改变服务特色，赢得了战略优 势。5、新媒体业新媒体业案例：华视传媒案例：华视传媒1华视传媒成立于 2005 年 4 月，拥有中国最大的户外数字电视广告联播网。华视传媒户 外数字电视广告联播网采用数字移动电视技术，支持移动接收的户外数字电视为载体，结 合户外受众的视频需求，提供即时的新闻、资讯、信息、娱乐、体育等丰富精彩的电视节 目，实现全国范围的广告联播。华视传媒的核心价值，在于有效整合了全国最具经济辐射 力的中心城市的

13、户外数字电视广告市场（华视传媒联播网在北京、广州、深圳等城市具有 户外数字电视公交平台广告唯一运营（代理）权） ，建立起全国性的户外数字电视广告联播 网络，打破了区域运营商广告经营上的地域限制，实现了户外数字电视全国性的广告价值。根据 CTR 的数据，在经济发达的一线城市，70以上市民出行依靠公共交通工具。公 交移动电视一方面是传统电视媒体的延伸和补充，同时更是一种媒体的创新。公交移动电 视在缓解乘客无聊感的同时，为乘客提供信息和娱乐内容，满足受众的需要，为客户创造 传播价值。 2007 年 12 月 华视传媒在纳斯达克成功上市，股票代码 VISN。根据易观国际的统计数 据，2009 年上半年

14、，华视传媒收入占整体移动电视市场的 50.7%，远远高于第二名巴士在 线 18%和第三名世通华纳 15%的市场份额。2009 年 10 月 15 日，华视传媒以 1.6 亿美元收 购 DMG（数码媒体集团）并获得了该公司所属 7 个主要城市共计 26 条线路的地铁移动电 视广告代理权。2010 年 7 月 15 日，拥有中国最大的户外公共交通系统数字电视广告联播 网的华视传媒，宣布获得北京区域地铁电视未来五年的独家广告经营权。 华视传媒的核心战略在于：2 刘晓玲， 蓝色光标：专业立身 卓越执行 ， 国际公关 ，2008 年 05 期。1 资料来源：百度百科“华视传媒”词条 http:/ 得市场

15、先入优势和主动权，体现出准确的市场预期判断和抢占先机的战略眼光。 （2）在传播形式的商业价值开发商，以内容创新为动力，充分挖掘交通工具中的注意力 资源，实现广告价值最大化，赢得传媒利润。 （3）通过数字移动电视技术，打破区域广告运营商的限制，在全国经济中心城市布局市 场，体现了技术先导的战略优势。二、二、非体制内传媒集团的特征非体制内传媒集团的特征1、民营为主民营为主民营资本为主的特征决定了“非体制内”的身份标签。因为从传统来说我国传媒和文 化娱乐行业属于国家控制的“文化和意识形态领域” ，但随着市场经济的开放以及意识形态 政策的放宽，曾经都是事业性质的传媒和文化国营企业转变身份，同时也民间资

16、本也孕育 出民营传媒和文化企业。由事业性质转变而来的传媒集团属于“体制内” ，而由民营资本培 育形成的传媒集团则属于“非体制内” 。因此，我国的传媒产业具有世界上任何国家都不具 备的两股力量。 本来在同样的市场经济环境中，体制内外不应该存在差别，曾经是事业性质的传媒集 团在转企之后应该与非体制内传媒集团公平竞争。但在实际运作中，体制内传媒集团由于 政策和渠道优势，仍旧享受着优于非体制内传媒集团的经营条件。尤其是在体制内外传媒 集团都较为强大的报刊和广电领域，非体制内传媒集团经常被“差比对待” 。 例如，2005 年初娱乐现场由北京四台调整到北京教育三台。这是由于北京电视台 各频道专业调整，四台调整为纯粹的影视频道，不再设置娱乐资讯类栏目。 娱乐现场原 本