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1、以人为本，建立任职资格管理体系，帮助员工提升发展 您是否有过如下的困惑？ 2 1. 公司方面明确了使命、愿景、价值观，但只是做给别人看，公司说的与员工做的根本就是两回事，公司高层期望员工应有的职业素养只是一厢情愿？ 2. 公司经过反复调研、考察、论证，决定拓展新项目，一切就绪后才发现无人可用，只得作罢？ 3. 领导力发展方面没有系统规划，人才准备度不够成为不少高速增长公司的瓶颈？ 4. 关键岗位的用人决策的依赖直觉与个人经验，由于缺乏有效的标准和方法，甚至存在“试人”的现象？ 5. 在本企业内部，员工职业生涯发展通道单一，员工流失率高成为人才培养的障碍？ 6. 公司建立了能力模型（也称素质模
2、型、胜任力模型），可用于招聘选拔等，但是面临岗位晋升、工资晋级等实质问题时，又显得束手无策，无据可依？ 3 “以人为本”要求企业的人力资源管理要更关注人才的发展 “萝卜”：人； “萝卜”的大 小：人的岗位 胜任能力； 调查显示1：90%的中国公司认为，制约企业发展的最大因素是缺乏高素质的职业化员工 队伍。 数据显示2：国内管理人员招聘成功率不足50%。 企业需要什么样的员工，希望员工如何做事，员工应有什么样的贡献？ 通过今天的课程，您可以了解到以下的内容 4 任职资格体系的核心理念 任职资格标准的设计方法 职业发展通道的设计方法 任职资格标准的认证流程 5 任职资格管理与人力资源管理 人力资
3、源管理 职位管理 任职资格 能力素质 6 任职资格管理体系是有三大体系共同组成，其分别为任职资格标准体系、任职资格评价体系和应用体系。 1. 任职资格标准包括三个方面：胜任力标准（素质、知识、技能）、行为标准（工作行为、职业行为）、贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献）。 2. 任职资格的评价方法包括：结构化行为访谈（BEI）、文件筐测试、素质测评（心理测试/问卷）、取证评价（职业化水平认证）、360度评价（全方位评价）、演讲、纸笔测试、案例分析、投射技术、行政职业能力测评等。 3. 任职资格的应用体系包括：用于人力资源规划与招聘、培训与发展、领导力发展（晋升、继任计划）、组织发展、职业发展
4、规划（双通道职业发展）、知识管理等方面。 任职资格管理体系的构成 7 对于短期： 1.开展职业行为管理，促进员工业务行为的规范化和标准化，提高员工工作职业化水平； 2.运用职业资格评价结果，为员工晋升与薪酬调整提供决策依据； 对于中长期： 1.可以帮助企业制定清晰的战略性人力资源规划； 2.为策略性的人才招聘选拔提供标准和方法； 3.管理人员和技术骨干培养/发展/继任计划； 4.通过多种职业发展通道，强化员工激励，留住人才并充分挖掘员工潜力，合理配置人力资源； 5.区分出核心关键员工，对核心员工的实施中长期激励，从物质满足转向内在需求的满足； 6.组织发展，确保组织能力与市场变化的长期适应性；
5、 7.持续有效地提升企业人均效益，特别是知识型员工（企业最宝贵的资产）的作业效益； 8.知识管理，确保知识的有效传递、扩展。 任职资格标准建立对企业的意义： 8 任职资格意味着员工是否胜 任所从事的岗位 任职资格代表了组织对员工任 职能力的评价与认可 任职资格意味着是否有更多的 机会承担更重要的职责 任职资格使员工对自身任职能 力有一个清晰的认识 任职资格标准建立对于员工的意义1 9 打通职业发展的多通道，为员工职业发展提供更加广阔的选择空间； 管理通道与技术通道（或其它通道）薪酬福利对接，实行以能力和贡献为基础的薪酬回报机制，确保优秀员工获得更好地回报； 任职资格标准是员工认证、牵引、提升的
6、依据，通过任职资格标准的牵引，促进组织能力和员工能力的同步提升，增强员工在人力资源市场上的竞争力。 任职资格标准建立对员工的意义2 10 建立任职资格标准体系的架构 任职资格标准体系 职位晋升通道 任职资格标准 资格等级认证 目 录 11 任职资格体系的核心理念 任职资格标准的设计方法 职业发展通道的设计方法 任职资格标准的认证流程 12 给予员工更多的职业发展机会是提升企业员工敬业度最有效的办法 敬业度低的公司敬业度高的公司经营业绩47% 任何一家公司如果想要获取竞争优势，就必须让每一位员工都保持敬业 杰克韦尔奇 13 建立任职资格标准体系的第一步：建立职位晋升多通道 开发职位晋升多通道，
7、通道同级间可横向流动，员工可根据自身的特点和公司岗位需求情况选择适合自己的发展道路 多通道的同一层级享受同一范围的薪酬福利及其他激励资源，实现以能力和贡献为基础的回报体系 14 某公司职业发展多通道示意1 管理族 技术族 营销族 专业族 操作族 五级管理者 四级管理者 三级管理者 系统类 软件类 硬件类 测试类 结构类 技术支持类 技术管理类 质量管理类 IT类 销售类 产品类 营销策划类 公共关系类 计划类 流程管理类 财经类 采购类 人力资源类 项目管理类 商务类 秘书类 法务类 装配类 调试类 检验类 设备类 物料类 技术员类 司机类 15 某公司职业发展多通道示意：研发职业发展通道
8、目 录 16 任职资格体系的核心理念 任职资格标准的设计方法 职业发展通道的设计方法 任职资格标准的认证流程 17 能力 知识 技能 太和顾问任职资格标准的开发流程 职位分析 级别角色定义 确定标杆任务 总体工作分析 提取关键工作要项 定义成功行为 基准职位价值评估 非基准职位安插 全职位矩阵 18 知识技能 能力素质 行为标准 基本条件 （硬件） 潜力（软件） 贡献（硬+软） 任 职 资 格 标 准 学历专业 行业经验 绩效表现 专业成果 团队成长 任职资格标准的构成 19 其中，能力素质模型的建立是最大的难点和重点 能力素质是个体的一种潜在特质，它与一个人在工作中或某一情境中所表现出的与绩
9、效关联的、有效的、或高绩效的行为有着明显的因果关联。简单的说，它可以预测一个人在一般的、常见的情境下和在一个持续的、特定的时期内的行为方式、思维方式。 20 能力素质与胜任力的区别 能力素质：指个人能做什么和为什么这么做； B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么； C.组织环境：指个人所处的某一个具体组织的结构、文化、制度等； D.岗位胜任力：三部分交集，员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。 能力 素质 组织 环境 岗位 要求 21 太和顾问能力素质模型的开发流程 职位梳理 划分序列与职类 确定绩优绩差标准 选定绩优绩差人群 BEI访谈 信息整理归类 能力素质模型设计 模型评估 模
10、型确定 22 每一个能力素质的分级 举例：成就导向（ACH）分级定义举例 A.-1 A.1 A.2 A.3 A.4 A.5 A.0 没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。 工作努力，但是绩效不佳。 试图把工作做好、做正确。 努力工作以图达到组织/他人制定的绩优 标准。 设定个人关于“绩优”的标准，但还缺 乏一定的挑战性。 通过改变工作流程与方法以改进绩效， 并达到绩优标准。 设定具有挑战性的目标与绩优标准。 23 测评工具与方式 测评工具 测评方式与内容 在线 测评 心理测验 主要考察候选人的个性心理和基本工作能力，如心理调节、开拓创新、团 队合作、分析思维等方面 笔试 综合笔试 或管理事件处理
11、 专业知识，是对候选人金融知识及岗位相关业务知识能力的考察；管理能力， 是对候选人掌握的管理理论知识和技巧，以及在管理岗位上分析解决问题能 力的考察 面试 模拟工作会议 通过召集6-8个候选人就某个问题进行会谈，考察候选人的组织协调、个人 影响力、口头表达能力、说服能力、人际交往能力、反应和应变能力等方面 演讲答辩 在会谈结束后，候选人进行5分钟自由演讲，然后考官通过对候选人就没有 考察完的指标进行行为化追问，考察候选人的分析思维、压力管理、专业管 理能力等方面 24 360度评价方法介绍 决策能力 3 激励发展下属 3.5 沟通影响力 4 创新能力 3 主动应变 3.5 战略思维 3.5 国
12、际调研基准 分析解决问题 4 学习能力3.5 经过多年的数据积累，太和拥有独立的国际基准数据，及各行业基准数据。 25 现有员工的能力素质测评结果与标准对比 目 录 26 任职资格体系的核心理念 任职资格标准的设计方法 职业发展通道的设计方法 任职资格标准的认证流程 27 任职资格体系的认证程序 28 任职资格认证中的难点与重点内外部专家小组 知识 考试题库 技能 实操考核 能力 测评技术 行为 流程标准 专家团队 29 任职资格管理体系的应用 职位管理/任职资格 选拔招聘 职位晋升 薪酬定级 绩效考核 北京太和睿信企业管理顾问有限公司 TAIHE CONSULTING 咨询热线：400-608-9993 北京上海深圳广州成都重庆杭州武汉 Beijing Shanghai Shenzhen Guangzhou Chengdu Chongqing Hangzhou Wuhan
