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1、柳传志：成功的关键是柳传志：成功的关键是“选对人选对人 给舞台给舞台”2011年，联想集团已经成为全球第二大计算机厂商。在过去10年中，联想控股旗下公司不仅包括联想集团、神州数码，还包括房地产开发企业融科智地，以及弘毅投资、联想投资两家投资公司。创业27年，联想集团成功的基因是什么，在联想转型背后又有着哪些可资借鉴之处？11月22日，在2011中国企业竞争力年会上，联想控股董事长兼总裁、联想集团创始人柳传志把联想的成功归结为四点：搭建组织架构；选对人，给舞台；品牌、文化和管理的沉淀；产权机制改革。柳传志特别强调，企业要有一套很好的产权机制和激励机制，让每个平台的负责人成为企业的主人，这样才能够
2、确保企业转型成功。两次转型：搭建组织架构两次转型：搭建组织架构柳传志表示，联想转型分为两类，一类是在原有 PC 行业内，通过技术创新、商业模式创新，优化自身业务的方式进行；另一类则是跨行业转型。2000年，联想集团市场份额逐步下降，其中最重要的原因，就是国际 PC 巨头戴尔凭借直销模式进军中国。连续三年，联想全打了败仗。2004年，联想进行大规模的商业模式突破，利用双业务模式与戴尔抗衡，最终，联想胜出，在中国市场稳居第一，占据了30%市场份额。“有了这个基础，联想才于2005年并购 IBM PC 业务。 ”柳传志表示。经过七年的融合，2011年修成正果。联想 PC 出货量首次超过戴尔，跃居全球
3、第二名。联想 PC 占全球市场份额从并购前的2.4，上升至现在的13.7。与此同时，联想集团业绩同比增长惊人。在截至9月底的三个月里，联想集团净利润同比增长88%，至1.44亿美元；销售额同比增长35%，至78亿美元。如今移动互联网等新产品的出现，使联想集团又面临新的挑战。柳传志透露， “联想会有更大的行动，向我们预定的目标前进。 ”继推出手机、平板电脑之后，近期联想将发布最新的移动互联战略。推动联想控股上市是柳传志目前的核心工作，联想控股也是联想集团最大的股东。10年前，联想集团的分拆是柳传志所说的联想跨行业转型的成功实践。2001年，联想集团把原来电脑业务分拆成两块联想集团和神州数码。同时
4、开展投资业务（VC/PE） ，以及房地产业务。柳传志谦虚地表示，这10年，联想控股在投资上做的比较成功，在房地产行业也打下了非常深厚的基础。然而，回归实业是柳传志内心最根本的想法，因此，联想控股又提出一个新战略回归实业战略，其目标是在2014之前实现联想控股整体上市。“上市能够进一步筹集资金，投资于我们未来要做的产业。同时，也能够让各业务的主要负责人真正成为企业的主人。 ”柳传志认为，搭建组织架构是联想成功的第一个关键因素。“我们不是用事业部的方式来做，而是在联想控股之下，设立子公司的方式去运作。 ”这样的好处是确保“每家子公司都非常专业” 。选对人，给舞台：从物质到精神选对人，给舞台：从物质
5、到精神当组织架构建好了之后，柳传志要做的第二件事，就是为每一个行业选拔一名领军人物。 “选对人是很重要的。 ”谈及如何选人，怎么“选对人”？被员工誉为“伯乐”的柳传志表示：这个人不仅能够独当一面，还要有博大的胸怀，以及非常强的学习能力。在长期实践中，柳传志非常注重的不仅仅是干活，更是要通过干活怎么带出人，培养出人，他说， “这是我最重要的工作。 ”另外，就是要给人以施展才华的舞台， “这个舞台包括从物质到精神，使他们在这个行业，在这个舞台上是真正的主人，这样，我们的事业才能真正做大。”联想竞争对手的失败也常常令柳传志反思。他认为，就是因为这些企业没有主人，公司董事全都是独立董事，高管的利益跟董
6、事的利益、跟公司利益毫无关系。在这种情况下，公司很容易被攻击，管理层也制订不出企业长久发展的战略。柳传志认为：“对于一个立足于长远发展的企业，只有保证继任者的主人地位，真正以人为本，才有可能让联想控股按照自己的目标发展。 ”为了让掌管公司战略方向、未来命运的核心骨干得到长期激励，柳传志对联想控股进行了股份制改造和调整，使企业员工享受到了股权激励。杨元庆持有联想集团的股份一事，也是柳传志使“联想核心管理层成为企业真正主人”的部署之一。今年6月，联想控股向杨元庆出售了8%的联想集团股权，这些股份由杨元庆个人贷款购得，杨元庆也成为联想集团最大的个人股东。柳传志说，杨元庆买了股份以后，不需要他再具体为企业能不能长远发展的目标而操心了，因为，杨元庆一定会把他自己作为集团真正的主人而工作。按照柳传志的设计，未来，联想控股新的管理层将持有一部分联想控股的股权，与中科院、联持志远（原职工持股会） 、中国泛海，一起成为联想控股的股东。由此，新的管理层将成为联想控股管理层中的主人。柳传志说，即使将来“我退休以后，新的管理层依然会像主人一样管理整个公司。联想控股的未来就是一个永远会有主人的企业” 。
