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1、战略制定中的竞争情报工作决策者需求分析关键情报课题产品分布商业情报（情报部门搜集和提供 ） 公开信息、出版物信息（信息服务部门采集和提供）分析性情报 （竞争情报分析小组）102070全公司的 需求/用户高层管理者 企业运营需求战略决策 战略规划系统性逻辑性深 度广 度远 度情报产品可能出现的不好的现象 CI部门成了一个信息服务部门；CI分析人员埋头工作“许多情况下，CI团队 专注于传递他们认为重要的信息，而不集中在他们 “用户”真正关心的问题上，这样生产出来的情报 一般都被认为是“失败的情报”。Douglas C. Bernhardt克服竞争情报用户和竞争情报生产者之间的障碍 CI人员被信息需
2、求湮没，没有时间进行分析 ；CI需要工作重点和起点 企业非常关心的一个问题是竞争情报工作的重点应该放 在何处实践证明，成功的情报工作并非面面俱到， 而是集中在企业运作的1-2个领域。 一般而言，竞争情报的价值体现在6个方面：提供战略决策支持； 提供战术决策支持； 对可能出现的机遇或威胁提供早期预警； 对竞争对手的动向进行监控和评估； 技术跟踪与行业趋势判断； 竞争环境监测与分析；以上6个领域是竞争情报应该关注的重点，可如果面面 俱到，成功的可能性会很小如何正确找到工作重点 ？答 案竞争情报工作需要确定工作重点、需要确立情报收集与分析开 始之前的正确起点，就要首先正确识别与理解决策者的情报需 求
3、！企业的决策者需要CI提供决策支持（6个方面）；CI部门的资源与精力都是有限的（决策者的时 间和精力也是有限的）。CI要在企业中建立自己的地位、取得决策者对自己的信任，就必须 把有限的资源和精力运用到正确的方向，必须 有自己的工作重点，必须保证自己的努力同决 策者对CI的真实期望符合一致； 在分析性情报的生产过程中，情报经理的角色 ，主要就是一名流程的规划者和管理者，而非 “分析师”。 Jan Herring识别决策者情报需求的可能途径 CI人员凭感觉、想象，捕风捉影 ； 决策者主动找CI人员提要求； CI人员主动找决策者进行交流； 偶遇？ 邮件往来？ 电话找人？ 定期交流？决策者主动提出情报
4、需求的一些前提条件 决策者了解CI部门的职能，重视CI工作并信任CI人员；（愿意对话、交流，并认真对待） 决策者清楚地知道自己的情报需求，并加以正确地表达；（情报用户比较成熟，已经对需求有所思考并能明确提出，从而交流能获得成果） 决策者能够认识到自己在CI生产过程中的重要作用；（愿意分配时间给CI，就情报需求进行互动交流） 决策者和CI之间有交流的渠道；（渠道稳定、畅通才能保证CI工作的长期顺利发展）只有形成了正式的、有程序有步骤的需求识别工作方法，才能够保 证需求识别与分析工作的成功，不是偶然的，而是可以持久的！关键情报课题 （Key Intelligence Topics，KITs ）背景
5、介绍中国观点情报研究程序课题选择信息搜集信息整序科学抽象成果表达成果评价研究课题的选择，是情报研究中的战略步骤；选题是研究工作的起点，往往关系到研究工作的成败。因为选 题正确与否，不仅决定了研究的目的和重点，而且也决定了研究 成果的价值和大小，甚至从某种程度上也决定了工作将采用的主 要方法。选题的关键是做好情报需求分析。包昌火情报研究方法论 规划与定向信息收集与服 务情报搜集与报 告成果发布分析与生产背景介绍美国观点情报循环明确情报需求；启发分析思路；理清分析内容；寻找信息源 ；情报生产流程从识别与优化各种各样的用户情报需求开始。在情报 的世界中，这是头号任务，同时，它可以成为情报经理唯一的职
6、责。一 旦情报需求能够正确定义，传统情报循环的第一步是进行正确的情报行 动规划以获取信息和生产必需的情报。一名有经验的情报经理将花费40%以上的项目时间定义情报问题、 对情报活动的各个方面进行规划。 Jan Herring背景介绍KITs方法的主要创立者 KITs方法的主要创立者是世界著名的竞争情报专家 Jan Herring。主要职责：与政府官员及政策制定者 一起工作，确保他们了解情报机构的 能力并知道如何最有效地利用情报机 构高级客户经理工作内容：与重要客户进行沟通并了 解其真实需求。结论：一般而言，当情报需求识别过 程与识别工作进行得比较圆满后，通 常就能产生“客户”需要的、有明确方 向
7、指引的情报搜集和分析操作。对国家情报课题（National Intelligence Topics, NITs）这一情报需求识别方法 进行改造，应用于企业竞争情报领域 ，发展创立了关键情报课题KITs方法 。运用KITs方法识别并优先考虑 Motorola高层管理者的关键情报需求 。进行了大量的企业调研，在咨询工作 中将KITs方法进一步发展、完善，总 结出分析企业情报需求的一套方法和 框架。协助多家企业设立竞争情报部门、设 计竞争情报项目。美国中央情报局国家情报官；20世纪70年代早期80年代Motorola公司情报部门主管20世纪80年代中期自己的咨询公司20世纪80年代后期至今KITs方
8、法介绍 Jan Herring:-KITs是一种程序化的或者正式的“管理（情 报）需求识别过程”; -其核心是与公司的关键决策者进行互动对话;-互动对话的结果将提供进行有效的情报运作所 需的焦点问题，从而允许CI项目的设计者和CI 经理们决定如何为满足公司真实的情报需求配 置资源、分配任务。 KITs方法步骤 确定与接近情报用户； 访谈与明确决策需求； 提炼与生成关键情报课题； 推进关键情报课题可操作化； 评价与修正关键情报课题；第一步：确定与接近情报用户 确定你的KITs用户： 企业的最高决策者、高层管理人员； 企业战略规划与战略执行的专项负责人； 企业核心业务部门的负责人； 企业重要职能部
9、门的负责人； 部分经常参与企业战略决策的中层管理者； 必需竞争情报支持的专业人员； 一些判断原则：谁是决定企业走向何方的人？决定企业大方向的关键决策者 企业的赢利主要来自何处？企业挣钱的关键领域的关键人物企业竞争压力最大的是哪个环节？需要对竞争保持高度敏感和快速反应的关键人物对多数CI人员来说，接近并直接访问企业的关键决 策者并非易事。CI在企业层级结构中的位置、看问题的 角度和出发点，都与决策者之间存在距离，这使得CI人 员难以深入有效地理解企业内部情报用户的期望；同时 ，缺乏用户对情报的有用性与可用性做出反馈，也妨碍 了CI人员对情报的生产与处理流程进行正确调整。这些 ，造成了企业中的CI
10、工作与企业决策需求之间出现错位 与误差，无法实现精确匹配。这不仅影响到CI部门的发 展，更让CI丧失了其对企业而言应有的价值。所以，对 决策与决策者进行认识，缩短CI与决策、决策者之间的 差距，成为了CI工作的一大要务。 职责差异事实上，当对管理者与CI分析师进行对照分析时，工作职责不 同造成的行为矛盾使二者之间的差别非常明显。一方面，企业的决策者们在某种意义上是“被编程的”，他 们做出决策，挑战风险。决策者的工作就是去追赶企业的远 景，“不断把组织的注意力集中到下一个挑战上，然后是之 后的下一个”，并让事情得以实现。这样，在有的时候就意 味着“忽视一切消息”。他们追求的，是外部环境的一致、
11、简单与稳定。可与此截然不同的，CI分析师的存在就是用精确的、相关 的、时效性的与没有偏见的情报产品来支持决策，而也许 这就意味着他们将发现并指出管理者们努力工作去建设、 发展的企业内部或者战略行动计划中的瑕疵与盲点。CI经理必须考虑的问题 CI用户都是什么样的？ 能力？ 偏好？ 现有的假设？ 兴趣？ 目标？ 例如，公司老总同技术总监之间的差别？ 接近你的KITs用户 KITs宣传，争取理解与支持； （知识宣传 组织培训 使用预算与外力 获得注意） 引导用户进入KITs访谈，识别需求并培养用 户； (主动出击 形成规律 及时反馈 保证质量 获取信任） 让KITs进入用户的日常工作流程； 召开定期
12、的KITs例会； 培养KITs文化；第二步：访谈与明确决策需求 访谈与情报用户进行直接的、面对面的、开放的、 深入的和可信赖的交谈，是CI获知决策者情报 需求的主要和关键手段。 准备访谈提纲； 使用调查表；三个经典的问题 经典问题一：遇到沉默的经理经典问题二：遇到不能清楚表述需求的经理解释； 案例说明；请求第三方帮助；“告诉我关于一个特定竞争者或竞争态势的所有情况。” “我也说不清，但我看到时我就会确切知道我需要这种情报。”先集中精力帮助决策者界定他们的情报需求； 如果直接界定不成功，试着尽快给决策者提供CI部门目前 所能做出的、可能相关的情报课题的研究成果，用这些结 果来帮助决策者确定其真实
13、的情报需求； 经典问题三：遇到不知道需求的经理“你告诉我，我需要什么样的情报。”拿出准备好的、CI认为这些决策者应该了解的关 键情报课题内容，例如：v竞争者列出几个正在崛起的竞争者 v竞争态势CI人员已经开始关注、正在发展的 竞争态势； v竞争战略行业内其它公司已经开始使用而本 公司尚未使用的新的竞争策略；访谈注意在提供建议的过程中，CI人员可以提出任何自己了解的、与 竞争相关的KIT内容，但应避开自己公司的问题或课题。因 为CI人员被认为是竞争情报专家，是监视企业外部环境的哨兵，这就是为什么决策者看中CI的分析结果和建议的原因。 访谈不仅是了解需求的过程，也是与用户建立感情、建立信任 的过程
14、。访谈的结果将提供最后形成情报研究课题必需的原材 料，而决策者看待问题的视角将提示CI人员宝贵的分析思路，看到不为人知的问题和价值。决策者是非常宝贵的内部情报源。第三步：挖掘与生成KIT战略决策/行动KIT 早期预警KIT市场关键参与者KIT战略KIT战术KIT决策功能不同决策地位不同CI以访谈结果为原材料，整理、提炼形成情报研究课题 。在此过程中，首先可以按照三种决策功能对决策者的 需求信息进行归类处理。决策功能不同的KIT(1)战略决策/行动KIT 35% “识别和满足管理层制定决策和行动计划的具体情报 需求是衡量情报价值最明显和最切实的标准。为 重要的商业决策和行动提供有用和有影响的情报
15、 是这一类型情报的任务。” Jan. P. Herring 早期预警KIT 20% 特别强调那些管理层不愿为之感到吃惊的行动与课题； 将决策者尚未分析清楚的担忧转化为潜在的商业行动，并启 动偶然的行动计划； 一旦成功可以为组织带来巨大价值，提高CI威信； 对很多企业而言往往是新的，有教育意义；决策功能不同的KIT(2)市场关键参与者KIT 30% 为所有决策者提供一个共同的理解平台； 内容的可执行性小； 希望限定在几个最重要的目标对象身上；总结： 三个分类不是互相排斥的； 战略决策/行动KIT价值最大；早期预警KIT效果最显著； CI经理在管理企业所有可能KIT项目时，同时就是在管 理用户的情报期望；决策地位不同的KIT(1)战略KIT与战术KIT“通过设计一个竞争情报流程以协调战略和战术情报， 公司不仅能够满足经理和雇员具体的决策需求，而且 该公司在战略和战术行动中也能够保持内部的一致性 。” Cynthia E. Miree, John E. Pre
