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1、B2C，是一直在被唱衰的一个名词，过去的一年来，种种以“B2C 即将末日” ， “无路 可走”的调调越来越多，不过精明的商家也许不这么想，很多商家在反思、总结，也有很 多人意识到了这些问题所在。前阵子 LIGHTINTHEBOX 的创始人郭去疾先生在新浪微博上发表了电子商务九惑 ， 我和好乐买的创始人李树斌同学针对郭九条进行了探讨，还被新浪科技发文中国电商三 大高手同台 PK ，这高手帽子扣在在下头上真是好生惭愧，其实对于 B2C 我比李树斌差的 不是一星半点。在下以为郭先生与我等对 B2C 的理解不同在于模式不同，此乃根本原因， 毕竟依靠信息不对称贸易逆差绕开贸易壁垒销售中国“特色”商品获取
2、“暴利”的 LIGHTINTHEXBOX 的郭先生自然难以理解我等这从事扛大包搬箱子撅着 P 股捡钢蹦的辛 苦生意。抛开郭先生和他的九个疑惑不表，成文一篇谈谈我对 B2C 的理解和思考。 （本文 中 B2C 特指渠道零售型 B2C 而非品牌 B2C，品牌 B2C 就应该想方设法提高品牌附加值和 利润率，每年不往家开回 N 辆宝马 7 系都不好意思跟人打招呼；而渠道零售型 B2C 涵盖 所有大众消费类流通实物品类，包括奢侈品：真正的纨绔贵族，石油王子，独裁军阀和暴 发户等缺心眼穷讲究要烧包买正价的主儿们都去实体店感受那奢华氛围和高人一等的服务 去了，欧美奢侈品那几家最大最红最火的奢侈品 B2C
3、RUELALA；GILT；VENTEPRIVE；BUYVIP；YOOX 等都是强调自己价格低折扣大，很 多大牌明星们也是这几家的忠实活跃会员） 。 B2C 的终极优势/价值 KEYWORDS：成本，效率，低价，速度，规模，净利，资金 国内对 B2C 的看法一直有一个误区，认为 B2C 只靠烧钱亏钱价格战，利润太低难以 盈利，甚至很多 B2C 从业者自己都这么觉得。其实这是由于国内零售市场还处于初中级的 寻租和一招鲜阶段尚未完全过渡到高级的全面市场竞争阶段及对国外零售业和 B2C 特性的 情况不了解导致 B2C 处于“别人笑我太疯癫，我笑别人看不穿”的尴尬局面。观美韩等线上 线下零售皆已成熟的国
4、家，零售业的毛利率在 20%左右，净利率在 3%左右，依靠规模经 济取得高净利额。在通路层级简单渠道扁平化的发达国家终端零售这样毛利率和净利率都 被认为是合理的，而国内在通路层级复杂渠道臃肿每层都要当过路财神获取利润的情况下 终端零售的毛利率和净利率却不低于甚至高于美韩等国，由此可以想象商品出厂通过流通 渠道最终进入消费者手中，被加了多少价。在国外零售企业通过强大 IT 系统；优化供应链； 提高管理水平获得比国内零售企业高 3 倍的客单价的时候（国内外资零售对比国内本土零 售，就连港台企业也比国内本土高一倍半） ，国内零售企业还在用商业地产；加价率；现金 流转投资获取高额利润。在如此利润率的情
5、况下国内零售企业还有大量利润微薄甚至亏损， 只因为他们成本太高，效率太低！而 B2C 烧钱是其它国家也经历的阶段，在后面我会谈到， 亏钱除了跑马圈地的长期投入外和传统零售业一样，皆因成本高而效率低，随着商业环境 成熟；互联网成熟；电子商务产业链各节点和基础设施成熟及 B2C 自身随着规模增长；效 率提升；采购和运营成本下降；管理成熟；IT 优势展现将会逐渐扭亏为盈，价格战呢比较 可笑，诸如美苏和中关村当年不正是以用价格战格了百货商场的命，现在又反过来对 B2C 上纲上线，言必“亏损”“价值”“主流”，可真会闭着眼走路，选择性失明。 首先先说成本和效率，苏宁的张董说电子商务没有附加值不符合商业规
6、律，反过来苏 宁自己的 B2C 苏宁易购却想通过资金和价格战发起进攻。若非张董聒噪在下本不愿做此诛 心之论，好吧我们就来看看到底是谁没有附加值不符合商业规律（为了不让苏宁孤单的挨 批斗，就让苏宁的老对手国美来陪绑，毕竟言美必苏嘛，国美对不起你躺着也中枪） 。从美 苏的财报和公开数据中我们可以得知，美苏的毛利率在 18%左右，费用率在 12%左右，净 利率在 5%左右（苏宁 09 年净利润近 5%，国美 09 年 3.3%，考虑到国美内乱业绩下滑可参 照 08 年国美净利率 4.6%，这个净利率就算比美国的 WALMART，BESTBUY,SEARS 等也 高出一大截） 。在此我们用京东做对比，
7、京东的费用率却只有美苏的 1/2，毛利率不到美苏的 1/3，这也是京东在比美苏小 10 倍以上的情况下价格为什么比美苏低的原因：因为成本 低，所以加价率低，当然还有潜在的原因下面讲。然后我们看看美苏的成本为什么那么高， 以国美为例，门店店面和水电费用占了总费用的 1/2，这已相当于京东的总费用率。在其它 成本中物流；营销成本比例差的不太多，我们拿出比较典型的 HR 成本来看：数字我没有， 讲一个没有数字支持的根据大家自己判断，美苏自己的数万名销售人员薪资（底薪+提成） 接近或与 B2C 的采购持平，都是淡季几千旺季近万。而美苏有 1/3 以上的门店是亏损的， B2C 亏损是亏自己亏 VC，人家
8、亏损还有高净利，现在消费者知道自己承担的是什么附加 值了吧，是销售人员的高薪资和门店亏损及美苏的合理净利润。庞大的销售人员队伍的价 值在哪里，消费者需要他们的推荐，转型，砍价，磨赠品么？需要但非必要，增加的时间 和选择成本不是交易成本的一部分么？不是降低效率么？在我看来最大的价值更多是帮社 会解决就业而已，没关系，这些 B2C 也能帮助直接或间接解决，比如韩都衣舍 的独立 B2C 平台，将仓储单独独立，采用 PDA 技术，全面只能管理仓库。所以，销售人 员们，放下你们的“顾问式”销售技巧和话术吧，男的去当配送员搬箱子送货，女的去当客 服继续语音服务，物流和客服现在可都是社会紧缺工作岗位。然后
9、我们再来看看与消费者 关系不大的另一面，美苏的后台利润占了总利润的 1/3（这也是为什么刚才说美苏高净利消 费者承担的是合理利润，不合理那部分被厂商/供应商承担了） ，而 45 天的库存周转天数要 求账期至少在两个月以上才能产生正现金流，这些由谁承担？厂商或供应商。而 B2C 相比 美苏们可就太“行善”了：后台利润没有或有也不太多，库存周转天数以京东为例现在是 11 天，甚至还有再压缩的可能，平均账期不会超过一个月。这说明什么，就算以后随着规模 增长管厂商/供应商要一些后台利润，账期不增加，厂商/供应商和京东做生意也会比和美 苏做生意舒服多了，连锁反应（零售商少卡厂商/供应商，后者不卡制造商代
10、工厂）后面的 制造商代工厂也就舒服多了， 富士康跳楼的员工也少了，社会也和谐了。当然我相信张董 等传统零售大佬们必然笑我很傻很天真，但在下也可以 BS 他们很黑很暴利。效率体现在 成本上，刚才说到的库存周转率和密集型低技术含量高 HR 成本导致人均产出比低下。 下面我们再来看看低价，速度和规模之间的关系。低价只要不是负毛利增长换来高速 的规模增长是可以被认可的，传统零售业不也是 WALMART 这样的品类杀手为王么，而 京东只用了不到一半时间实现国美用了 15 年才达到的百亿规模则是品类杀手快速崛起的最 好例证。无论鱼游得多快，在它小的时候求生是一桩难事。当你只是一条小鱼，而周围遍 布鲨鱼时，
11、道理同样如此。而当海面波涛汹涌，风雨飘摇并且通常毫无庇护时，那就更是 如此。重点是在这些困难时期，大鱼总能立于不败之地，而大鱼最初也只是小鱼，只是进 化的远较其它的鱼种要快。这一道理在零售行业同样得到应证，我们可以看到在美国今天 发生着什么，不愿改变的传统百货公司 TARGET，SEARS 和 JC.PENNEY 的不断疲软下滑， 与之对应的是 COSTCO 调整策略从打折心态中受益的显著成果（是的，至少它成功取代了 TARGET 的位置）和品类杀手 MACYS 不怀好意的出现在老大哥们身后，美国的成熟消 费者们已经用钱包投票给真正有价值有前途有未来的品类杀手们。我深切相信今天在美国 发生的事明日也会在中国发生，也理应如此。零售本来就应该拼成本拼效率拼规模拼速度 拼刺刀见红，扭曲的是那些依靠信息不对称，地产规模垄断，人海战术非要享受高毛利高 净利叫嚣附加值却不知道自己即将上断头台的腐朽“贵族”。而互联网将会加速零售的进化， 其所具有的信息高度对称化；零转移成本；无空间无区域无时间限制；长尾特性决定了在 线零售注定是品类杀手们的狩猎区，而且随着越来越多越来越大的品类杀手进入将这个狩 猎区不断扩大。在这里注定只有可以快速茁壮成长的物种才能生存发展繁衍，不够强壮的 只能也必须被淘汰，就如同 300 里的斯巴达人。
