组织激励酬赏约定要上公示牌

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1、本文由南通英才网整理提供本文由南通英才网整理提供在制定组织激励机制前，先把自己放到在制定组织激励机制前，先把自己放到“智猪智猪”的位置上想一想，把各种博弈的可能性想的位置上想一想，把各种博弈的可能性想清楚了，才能制定出适合自己企业发展的激励模型！清楚了，才能制定出适合自己企业发展的激励模型！我在西部一个省电力公司作内训时， 生产技术部主任问我： “目标管理技术真的能起作用吗？”“你怎么会问这样一个问题呢？”我反问他。“我们公司已两次慎重其事地实施过目标管理，可没有见任何效果，最后都不了了之了。”他告诉我，他们在1990年推行过目标管理技术，不久就中断了。十几年后又重新推行目标管理， 到现在虽说

2、没有中止， 但实际上没有起到任何作用。 从来也没有人把它当作一回事，工作原来是怎么样干的，现在仍然是怎么样干的。员工的态度没有积极起来，能力也没有见谁提升了多少。“是不是你们目标管理的指标体系确定得不太恰当？”“应该是很不错的。 为保证这一点， 我们还聘请了一家精于绩效指标技术的管理咨询公司，运用关键绩效指标技术为我们设计了目标管理的指标，以及精确计算的方法。”“你是说通过目标管理进行绩效考核， 计算每个员工绩效考核得分吧！ ”我明白其中的原委了。“是啊。按照我们2003年设计的体系，可把员工绩效考核得分计算得非常精确，并且也客观、全面。”“你们通过目标管理技术， 精确地把员工绩效考核得分计算

3、出来作什么用了？我是说有没有激励兑现？”“有啊！兑现严格着呢！”他仍没有明白我说话的用意。“智猪博弈”N 解这时我想起经济学中的一个叫“智猪博弈”的故事。我把它拓展分析了讲给他听：本文由南通英才网整理提供本文由南通英才网整理提供在一个猪圈里， 有两头猪，一头大猪， 一头小猪。 猪圈的一边有个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈另一边会从一个投食口落下10个单位的食物到食槽里。 如果有一头猪去踩动踏板，另一头猪就会抢先吃到落在食槽的食物。当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到之前刚好吃完落下的食物；若是大猪踩动踏板，小猪则可抢吃到5个单位的食物。本来这个故事是为了说明强者（大猪）和弱者（小猪）之间的

4、竞争博弈关系，但如果把大猪小猪看成是猪圈这个“企业”里的员工， “踩踏板”是一种对外输出的生产成果， 食物就是为了获得生产成果而投入的成本，那这个故事也完全可以用来建立企业的激励-收益模型。为了更好体现产出（踩动踏板的次数）和激励成本（投放的食物） ，现在把这故事做一些量化的限定：1.踩动踏板的资源投入限制。假定大猪踩动踏板要花费它一天能动用资源的25%，即在一天中，它踩四次踏板后，再也没有力量踩动第五次踏板了；假定小猪踩动踏板要花费它一天能动用资源的50%，即在一天中，它踩动两次踏板后，再也没有力量踩动第三次踏板了。2.踩动踏板投入收益量限制。假定每踩动一次踏板，落下来的食物为一个限定的量。

5、3.智猪的食物需求量限定。 假定大猪吃饱一天需要20个单位食物， 但有10个单位也能在饥饿中生存下来；小猪吃饱一天需要10个单位食物，但有5个单位也能在饥饿中生存下来。4.竞争力大小限定。假定大小猪同槽时，小猪得不到任何食物。5.收益分配限定。假定大猪踩动踏板后，落下的食物，在大猪到达之前，小猪吃掉5个单位， 大猪来后赶跑小猪，得到其余食物； 小猪踩动踏板后， 落下的食物，在大猪吃饱之前，小猪赶到或赶不到都一样，什么也吃不到。模型一，如果什么条件都不改变，那么小猪能选择的策略就是“搭便车”，让大猪踩动两次踏板，它不作任何投入，就能吃到10个单位的食物。而大猪再踩动一次踏板，得到10个单位的食物

6、，也就满足了。这样大猪投入75%的资源，总共踩3次踏板，两头猪也就都不再动了。模型二，投入减半。即大猪踩动踏板后，落下5个单位的食物，在大猪到达之前，小猪全部吃掉，大猪什么也得不到。这时大猪因为缺少预见性，认为每次落下来的食物都会被小本文由南通英才网整理提供本文由南通英才网整理提供猪吃光，也就不会踩动踏板了。踏板就不会被踏动。在这种情况下，没有食物落下来，投入为零，可也没有任何工作完成，踩踏板次数也为零。模型三，投入增加一倍。大猪踩动踏板后，落下20个单位的食物，在大猪到达之前， 小猪吃掉5个单位，大猪得到15个单位。小猪踩动踏板后，落下20个单位的食物，也都归大猪全部吞食。大猪吃饱前，是不会

7、让小猪得到任何食物的。这时小猪也不会踩动踏板。但大猪可能因为心理不平而仅仅踩动一次踏板，大猪得到15个单位的食物，小猪得到5 个单位。 在这种情况下，落下来的食物为20个单位，投入为20，踩踏板的次数为1.模型四，投入减半，同时把投食口和食槽挪到和踏板同一位置。大猪踩动踏板后落下来的5个单位的食物大猪全都吃完， 小猪吃不到任何一点食物。 小猪踩动踏板后落下来的5个单位的食物小猪全都吃完， 大猪也吃不到任何一点食物。 这时大猪和小猪就都有踩动踏板的积极性了。在这种情况下，落下来的食物为30个单位，投入为30，踩踏板的次数为6.大猪和小猪的潜能发挥到最大。另外再加进两种假设情况：另外再加进两种假设

8、情况：模型五，假定踩动踏板后不再有食物投下，食物的投落不规则，什么时候投落，投落在什么地方，都是不确定的，并且与踩动踏板毫无联系。这时大猪、小猪都不会踩动踏板， 而是选择在猪圈里随意走来走去，碰上投落下的食物就一口吃下。在这种情况下，落下来的食物无论是多还是少，都不会有踩踏板的工作完成。也就是说，只有投入，没有产出。模型六，投入大增，踩一次踏板落下来的食物超过30个单位，任何一头猪去踩一次都可让大家都吃饱，这时大猪和小猪可能看心情，谁高兴了就去踩一次踏板。现在来看这六种模型的规模收益和投入效益。模型一的规模收益是3，投入效益是3/30=10%； 模型二的规模收益是0， 投入效益是0； 模型三的

9、规模收益是1， 投入效益是1/20=5%；模型四的规模收益是6，投入效益是6/30=20%；模型五的规模收益是0，投入效益是0；模型六的规模收益是1， 投入效益是1/30=3.33%.讲完故事， 我再来问这位主任， “如果你是老板，由你来选择游戏规则，你会选择哪种情况？” “当然是第四种情况。”他回答说。“为什么？”“在这种情况下，所有人的潜能都可发挥出来，并且没有人搭便车。”“你们单位的现实接近哪种情况？”“接近第一情况。”本文由南通英才网整理提供本文由南通英才网整理提供他告诉我，他们现在实行的仍然是岗位职级工作，工资的差距是由岗位级别定死了的。只要在那个岗位级别上， 什么活都不干， 收入照

10、样可观。 没有上到那个岗位级别， 干活再多，再好，也作用不大。奖金是跟岗位职级工资走的，岗位级别低两三等级的员工，就是绩效考核得分100分，也不会有岗位级别高的员工拿得多。同一个岗位级别，差距也就是几十元，还不够加班干活错过通勤车打的花费得多。 而能不能上到一个更高职级的岗位上去， 也不是靠自己的努力，而是靠拉拉扯扯得到领导的赏识，或者论资排辈，不提升大家都觉得不好意思了，才提升。并且，即使毫无业绩贡献，只要没有违法，谁也不能把他怎么样；即使他再捣蛋，想请他走人，那也得给他找一个地方安着。“这就对了。 不是目标管理技术没有用， 而是目标管理技术中还必须包括有一个恰当有效的激励措施，才能保证把员

11、工的潜能发挥到最大后，实现效益达到最大化。”归根结底，这是一个企业激励和绩效考核体制的问题， 把目标管理简单理解为绩效指标， 而不考虑与之配合的激励方式，那么连“智猪”都会博弈，更何况是企业员工？你的企业是哪一种？你的企业是哪一种？在上面这些“智猪博弈”的模型中， 模型四是投入产出比最高的， 按理说企业都应该采取这样的激励方式，来获取最大的效益。但事实情况是，有很多形形色色的企业，每一个模型都能找到相对应的原型，有些是体制问题，有些是管理问题，有些是经营环境问题，我们并不是想单纯地否定某一种模型，而是希望企业能从中找到自己的位置，才能对症下药， 最终达到合理激励，提升效率的目的。模型一是最常见

12、的， 大部分国企， 和一些经营多年、 体制僵化的大、 中型企业都是这样。管理者和基层员工、老员工和新员工之间收入分配的差距大，“小猪”们主观能动性极差，但因为企业整体效益还能维持， 所以“搭便车”成为大家的最优选择。 这样的企业严重缺乏活力，绩效和目标管理这样的现代管理体系成为摆设，企业竞争力无法得到提高，一旦外部环境恶化或竞争加剧，势必会遇到严重的经营困难。模型二的投入和产出都为零，应该说不存在这样的企业，但实际还是有的，或者说历史上曾经有很多。模型二中，导致最终投入产出都是零的根本原因，在于最先的激励减少了，也可以理解为企业的整体效益变少了。 在改革开放最初的一段时间， 大量的国有企业因竞

13、争力下降、产品与市场脱节等原因，大面积亏损，同时原有的激励措施也没有得到改变，“大猪”和“小猪”都吃不饱，又都不愿意动，同吃一口逐渐枯竭的“大锅饭”，最后的结局就是既没有生产， 也没有回报， 彻底倒闭。 而这对今天的企业也是一种警示， 在外部环境变差，本文由南通英才网整理提供本文由南通英才网整理提供企业收益变少的时候， 必须及时调整内部的管理模式和激励办法， 避免员工陷入消极情绪中，想办法调动起他们的工作激情和创新能力，才是让企业走出困境的最好方式。模型三是很少见的，激励的成本很大，但大猪小猪都吃不饱，产出也很低，这缘于大猪的“心理不平衡”。实际上一些外部环境很宽松，企业效益很好，但是绩效管理

14、很混乱的公司， 是有类似情况的。 那些有能力的员工为公司创造了很大的收益， 却要眼睁睁看着一些“混日子”的员工也能分一杯羹， 心理肯定会不平衡， 这样他们在工作的时候多半会“留一手”，就算谈不上“吃不饱”，至少公司的发展潜力被大大限制了，在部分国有企业，这是很常见的问题。另外还有一些家族民营企业，也要注意平衡家族成员员工和其他员工的关系，如果因为一些平庸的“皇亲国戚”而搞得其他有能力的员工怨声载道， 这个家族企业注定是走不长远的。模型四是典型的按劳分配原则，多劳者多得，这也是最合理的绩效和目标管理方式， 越来越多的企业都会采用这样的管理办法，特别是生产、加工、销售、服务型的企业，如果违背了这条

15、原则，是没有任何发展可言的。而其中的关键在于，必须把“投食口”和“踏板”放在同一位置，位置上如果有偏差，最后的效果必然也会打折扣。至于如何精准掌握这个位置，就需要企业管理者根据自身的环境来量身定制，切不可自以为是。模型五比较有趣，只有投入而没有产出，这不可能是一家企业的行为，如果非要把它划归为一类“企业”，那么社会上林林总总的诈骗公司或许算在其中。没有固定目标，没有固定收益， 骗一个是一个， 打一枪换一个地方， “激励”和“投入”都是通过骗取别人获得的，“产出”自然是零。模型六看起来也很奇怪，只需要踩一次踏板，就能获得让大猪小猪都吃饱的收益，类似于天上掉馅饼。可是这种企业也是有的，那些处于绝对

16、垄断地位的国有企业，不就是最好的原型吗？通过垄断地位获得高额的收益， 而企业和企业员工本身并不需要太多的投入， 这是其他企业永远也学不来的模式。当然，在这种模式下，员工不会有更多的积极性，企业也不会有比垄断本身更大的竞争力，这也是我们的垄断国企在国际上往往相形见绌的原因。酬赏约定要上公示牌酬赏约定要上公示牌再回到这家省电力公司，他们的事例正好说明了，无论企业是什么样的体制，无论企业的整体效益是好还是坏， 都需要有一个企业组织激励机制展示的模板。 无论是不是通过目标管理的途径来实现规范化管理， 也都必须在管理实施中加进激励的规则， 让被管理者能通过自己的努力来实现自己所寻求的价值满足。本文由南通英才网整理提供本文由南通英才网整理提供合理的激励和绩效管理机制，必须在岗位员工与企业组织整体之间达成一个公开透明、上下认同、严格落实、力度适当的激励酬赏约定，让每一个岗位员工明白，自己付出什么努力、作出什么贡献，才能得到什么酬赏满足。这也就要求企业组织把激励酬赏对应于不同努力程度和贡献的内容、 数量用一张简洁的表单公开亮出来也就是企业组织激励机制公示牌。 有了它， 在企业组织要员工努力达成