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1、机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。业绩管理体系使用手册业绩管理体系使用手册 (1.0版版)中国工商银行1序言序言任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核，奖励优良业绩 的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的业绩考评和奖励体 系是工行向世界级的管理水平迈进的重要一步本操作手册旨在描述如何适用关键业绩指标，衡量分理处主任和储蓄所主任(也适用于 所有其它岗位)的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果以及与激励机制挂钩的 办法和程序。具体地说，本手册将包括业绩管理的4个主要方面 用关键业绩指标衡量业绩
2、 对各项关键业绩指标设立目标 根据目标考核业绩 将业绩表现与激励机制紧密挂钩加外我们还将叙述业绩管理流程。最后会以分理处和储蓄所为例，说明业绩管理报告 的格式本手册是以工行/麦肯锡营运成本控制合作项目的第二阶段中关键业绩指标的工作为基 础，同时借鉴了国际上先进银行的有关经验。我们希望通过在项目的第三阶段和工行 今后的工作中的具体动用来进一步完善本手册，帮助工行达到世界级的业绩水平2强大的业绩文化所需的七大关键元素强大的业绩文化所需的七大关键元素业绩文化的元素业绩文化的元素业绩文化业绩文化将组织集中于几个关键的业绩变量上制定既有挑战性，又切实可行的“需 努力才能实现的目标”将公司目标分解为针对组
3、织单元和个 人的具体目标激烈并协助员工达到出色的业绩根据个人业绩的好坏实施有效的奖惩将员工个人发展建立在业绩基础上持续宣传并遵循有助改善业绩的价值 标准3Well Fargo业绩文化的关键要素业绩文化的关键要素侧重重要的可 变因素分行和一线人员根据新增销售量，客户保留率以及成本， 实行打分制来进行奖励目标分解为一线工作人员按不同产品分别制定个人业绩目标，并参 照目标对所有人员的业绩进行清晰透明的排名 口号“你不希望总是落在最后”个人亲自承担 业绩后果“你将负责你个人管辖范围内的一切事务，并且不存在任 何借口” 根据个人和小组业绩对一线人员实行浮动薪酬机制 与销售密切相关的激励机制(可达基本工资
4、的50%) 强制实施的质量标准(例如：客户等待5分钟以上可获5美 元) 对销售人员的薪酬根据产品的盈利率的不同而不同雇员的事业发展 肌以业绩为基础许多分行人员由其它行业招聘而来 每位职员在工作初期需经过严格的培训和考核期宣传并遵循有助 改善业绩的价值 标准“自给自足“- 新投资的所资金必须源于其它地方的成本 节省 每周颁布根据不同产品每位雇员的销售排名4Banc One业绩文化的关键要素业绩文化的关键要素关注关键性可变 因素两个关键性可变因素：资产回报率(1.35%)和利润增长(年 均15%)设定通过努力才 可以实现的目标John McCoy参与设定各附属企业的目标 根据资产回报率/收益增长制
5、定各下属企业的总奖金额分解目标制定各部门和下属企业的预算，以保证集团目标的实现根据个人业绩的 好坏实施有效的 奖惩下属企业和部门经理有高风险性的绩效奖励：如实现或超 过目标，奖金额可达基本工资的10%(另加股权)；如果连 续达不到目标，则予以降级或解雇(一年) 在Banc One，收入等于荣誉勋章基于业绩发展 员工找出有特殊才能的员工，并对其进行经常性的观察 John McCoy运用大量时间发展员工 中高层管理人员也参与培训项目”Banc One学院“，介 绍Bank One的风格，文化和价值 高层管理人员通常在不同的州和下属公司进行工作轮换交流并坚持有 助提高业绩的 价值观公司总部的管理理由
6、于”给予下属公司过于清晰的达到目 标的建议“而被解职 指标业绩落后的下属公司通过与业绩优良的下属公司比较 和分享经验来找出最佳方案5业绩管理体系的业绩管理体系的4个主要组成部分个主要组成部分1. 用关键业绩指标衡用关键业绩指标衡 量业绩量业绩2. 对各项关键业绩对各项关键业绩 指标设立目标指标设立目标3. 根据目标衡量业根据目标衡量业 绩绩4. 将业绩与激励机将业绩与激励机 制直接挂钩制直接挂钩思路思路每个员工的工作业绩 都可以用几个关键业 绩指标来衡量 这些关键业绩指标实 际上是工行总体业绩 ，根据其主要驱动力 层层分解，而表现在 每个员工身上的业绩 每个员工的业绩指标 必须是可以 “控制”
7、负责的项目 不同层面和职能的员 工应有不同的关键业 绩指标每个员工都应在年 初与其主管就各项 关键业绩指标设立 具体目标 设立目标有各种不 同的方法，工行各 部门应视情况灵活 决定 一个好的目标应该 能激励员工发挥潜 能，所以既不应是 容易实现，也不应 是根本不可能实现 的东西各级主管可以在年 末时照年初的目标 衡量下属员工的业 绩表现，而员工也 能报此检查自己的 得失和原因 根据这一年的业绩 表现，主管和员工 可以一起讨论明确 下一年的目标和员 工自身改进的方向所有优秀国际银行 都用激励机制鞭策 员工实现并超越目 标 激励机制包括薪酬 奖励和非物质奖励 二种。工行应灵活 运用其不同组合有 效
8、激励员工 不同程度的业绩表 现应有不同程度的 激励措施一一对应 ，奖罚分明结论结论应为每个员工制定其 特衣的关键业绩指标 ，以公正衡量其业绩 表现每个员工的每项关 键业绩指标即应有 明确而具挑战性的 奋斗目标以促进员 工不断进步根据目标来衡量业 绩使主管对员工的 考核更实质化，而 员工也更清楚自己 今后的努力方向业绩必须与激励机 制紧密持钩，以奖 励先进惩罚落后6目录目录1. 用关键业绩指标衡量业绩2. 对各项关键业绩指标设立目标3. 根据目标考核业绩4. 将业绩与激励机制紧密挂钩5. 业绩管理流程6. 分理处、储蓄所业绩管理报表举例7目录目录1. 用关键业绩指标衡量业绩1.1 什么是关键业绩
9、指标1.2 4个主要岗位的关键业绩指标举例2. 对各项关键业绩指标设立目标3. 根据目标考核业绩4. 将业绩与激励机制紧密挂钩5. 业绩管理流程6. 分理处、储蓄所业绩管理报表举例8目录目录1. 用关键业绩指标衡量业绩1.1 什么是关键业绩指标1.2 4个主要岗位的关键业绩指标举例2. 对各项关键业绩指标设立目标3. 根据目标考核业绩4. 将业绩与激励机制紧密挂钩5. 业绩管理流程6. 分理处、储蓄所业绩管理报表举例91.1 什么是关键业绩指标什么是关键业绩指标找出关键驱动因素找出关键驱动因素总结出管理层可控总结出管理层可控 制的业绩项目制的业绩项目确定关键业绩指标确定关键业绩指标营运 利润营
10、运 收益营运 成本利息收 益手续费 收入工资性 费用非工资 性费用存款利 息收入贷款利 息收入人均工 资性4 费用总员工 数可控部 分不可控 部分举例 存款项 存款结构 呆、坏帐回收率 贷款存量 职工劳动生产率以下一定阶段性的 目标ATM交易笔数 /ATM/月 AA级贷款客户新 增数把这些业绩 项目和目标 转化成能体 现员工财务 和经验业绩 表现的关键 业绩指标10关键业绩指标的特点关键业绩指标的特点补充惯用的会计数据财务和非财务指标包括外部衡量标准容易理解并且有意义没有必要无所不包有时只是暂时的很多关键业绩指标将来自公司财务和管理会计中已有的非常具体 的数据。这些基础数据将仍被需要，但是关键
11、业绩指标这些数据 的另一种诠释和选择。这些关键业绩指标将使一些现有的管理信 息系统的输出数据显得重复除了常用的财务指标(例如，销售回报、资产使用)， 关键业绩指 标通常包括具体或运作北美的一些衡量标准(例如，每个销售人 员的电话数量、产品/客户数量、每人处理交易数量)关键业绩指标经常包括能够展现在竞争或市场目标方面所取得的 进步(例如，市场份额、竞争对手价格对比，竞争对手参照对比)很多关键业绩指标都是一些比例，能够展示变量之间的有意义的 相互关系，任何一个关键业绩指标必须有清楚的前因后果关键业绩指标不一定非要衡量什么，其目的是将重心放在重要的 议题上，虽然CEO有兴趣只找出“魔力指标”，关键业
12、绩指标 不大可能被有效地精简为3-4个数字可能会暂时的引入一个关键业绩指标，具体衡量某一细节方面的 当前重复。但这个目前的重复不再代表重要的议题时，可能就需 要放弃这个关键业绩指标11递交关键业绩指标递交关键业绩指标作为基础的数据来源作为基础的数据来源关键业绩指标的产生关键业绩指标的产生 数据处理 格式安排递送方式的选择递送方式的选择书面的数据文件书面的数据文件书面的例外报告书面的例外报告电子递送电子递送 (可选择打印可选择打印)KPIs适用于高层关键业绩 指标 如果文字材料过多则 不便管理前提是要有一致认可 的例外报告参数当数据量过大而不宜用书面文 件时，或需定期时数据做不同 方式的处理时，
13、这种方法就很 重要 便于使用电脑进行诊断和决策12使用关键业绩指标来管理和提高业绩使用关键业绩指标来管理和提高业绩之前之前之后之后战略方向/目标不明目标明确，并体现在关键业绩指标 中业务单元的高级管理层及公司总部 不了解业务单元业绩背后的驱动力 是什么关键业绩指标将重点放在业绩的主 要驱动力上对业务提出的问题缺乏重点，信息 需求的随机性强，缺乏规范的交流 沟通?经理们使用不同的数据集，这样就 会交时间浪费在核对结果上，也使 沟通和团队合作发生困难每个人都使用统一的关键业绩指标 ，因而能着重于应采取什么行动对业绩的反馈较少对由关键业绩指标来衡量的业绩进 行建设性的讨论有些问题不能得到解决关键业绩
14、指标审核流程规范了管理 层的做法，并能促使他们采取行动13关键业绩指标的金字塔关键业绩指标的金字塔 高层的关键 业绩指标* 但关键的操作性指标完全可能成为高层的关键业绩指标分行总经理支行经理分理处和储 蓄所经理?关键 业绩指标 的制定和 分解可随管理 层的不同而达不 同的程度，但它 们都是以统一的 数据为基础例： 资产回报率 成本/收益比 人均利润存货比 市场占有率 呆、坏帐回收率例： 存款收益 贷款收益 市场占有率例： 存款增量 人均营运成本 人均交易笔数等14一份关键业绩指标数据文件的基本优点一份关键业绩指标数据文件的基本优点清晰的管理信息 明确了哪些事项 应做为重点新数据新数据 关键业绩
15、指标中包括 了一些过去从没用过 重要标准单一来源单一来源 关键业绩指标可能是 第一次将信息汇总到 一份文件中统一的形式统一的形式采用常用的，最佳典 范形式统一的数据统一的数据所有的经理都采用一 致认可的数据集改善演示改善演示 使用图表表示时间推移和 不同的关键业绩指标的并 列很可以是一大进步，并 有助于分析的进行产生速度产生速度 关键业绩指标确认流 程通常能帮助企业加 速数据传输15目录目录1. 用关键业绩指标衡量业绩1.1 什么是关键业绩指标1.2 4个主要岗位的关键业绩指标举例 1.2.1 一级分行行长的关键业绩指标 1.2.2 分、支行行长的关键业绩指标 1.2.3 分理处主任的关键业绩
16、指标 1.2.4 储蓄所主任的关键业绩指标2. 对各项关键业绩指标设立目标3. 根据目标考核业绩4. 将业绩与激励机制紧密挂钩5. 业绩管理流程6. 分理处、储蓄所业绩管理报表举例16建立综合的关键业绩指标体系的原则建立综合的关键业绩指标体系的原则关键决策关键决策我们的建我们的建 议议原理原理各关键业绩指标应运 用相对目标还是绝对 目标？运用相对指标达标率用比率这一相对指标便于 不同部门相互比较，这可 用同样的换算关系折算得 分各关键业绩指标的得 分与目标完成结果应 为线性的还是加速递 增的？随着业绩水平的提高，要 使业绩水平进一步提高， 所付出的劳动和努力是加 速递增的，评分制度应体 现这种加速晋级关系，以 便激励员工不断争取更高 的业绩水平各关键业绩指标的权 重将如何分配？根据工作重心进行调 整综合业绩指标体系应能体 现长江造型的战略目标， 工作
