职位分析与职位设计

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1、 职位分析与职位设计 Job analysis and Job design主要内容什么是职位分析?为什么做职位分析？如何做职位分析？工作流、组织结构、战略职位分析的具体方法职位分析的成果职位描述与职位规范职位设计定义、相关因素、四种职位设计方法职位分析与设计的新趋势什么是职位分析（job analysis）？描述与记录某项职位所包括的工作内容及工作 人员所需条件的过程。工作目标工作人员的工作职责或活动工作履行所必需的条件任职条件：知识、技能、能力等n工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 n任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 n职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。

2、n职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 n职位：是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为 此赋予个体的权力的总和。 n职务：一组主要职责相似的职位的统称。 n职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 n工作族：一组关联的或者相关的职业 职位分析中的术语美国公务员GS序列职位分类职组Occupational Group or Job Families比如会计和预算组，GS-500;职系Occupational series or Occupations 比如 :会计职系，GS-510职等grade level1-15职级position classGS-510-12职位position

3、为什么要做职位分析为人力资源管理活动提供基本信息发现职责交叉和职责空缺现象发现过时工作增进组织绩效配合组织战略调整为为什么做职职位分析？：对对于人力资资源管理的重要作 用职职位分析组织机构设计职位设计与 生产力提高激励职业管理人力资源规划薪酬设计与管理绩效评估人力资源开发与培训招聘、甄选、录用案例：谁来落实清洁责任？引出问题机床周围地板的清洁工作谁来做？机床操作工服务工勤杂工岗位说明书中没有清扫地板的条文有清扫条文，但工作时间是从下班开始岗位说明书中没有清扫的条文得出结论必须有职位分析工作流分析职位分析的基础工作流分析实施要点以批判性思维审视现有工作 从收集信息开始 员工参与领导重视组织保障形

4、成草案后反复修改 基本成熟后严格执行 ERP建设的五个阶段：第一个阶段是现场操作信息无序存在。第二个阶段是现场操作信息得到了搜集和 管理。第三阶段是岗位描述，根据搜集的信息确 定某个时点岗位上应该怎样操作。第四，绩效考核到了岗位。第五，组织以流程为中心。北京市保健按摩操作规范（2011）标准要求，按摩时必须熟练运用推，摩， 抹，擦，按，压，点，拨，捏，拿，捻， 揉，滚，搓，抖，振，击，拍，摇，屈， 伸等按摩手法，操作应持久、有力、均匀 、柔和，达到深透和渗透效果。但要慎用 强力牵引、瞬间用力的手法，不得使用脊 柱关节扳法。德胜公司游泳池的清洗程序 工序1.检测水质：用PH值试纸测量水的PH值，

5、PH值 在77.2之间最为合适；若PH值小于7，则洒入适量药丸 ，若PH值大于7，则洒入适量明矾。 工序2.检查排污泵：检查排污泵运行情况，关闭两个 循环阀，看压力表的数值是否正常。 工序3.添加氯气丸：检查氯气丸桶内的氯气丸，使用 完后向内添加三到四粒即可。 工序4.加水：若要添加，先关掉虎头喷泉阀，再打开 自来水进水阀，待游泳池加好水之后，关掉自来水进水阀 ，再打开虎头喷泉阀。 工序5.其他清扫：打扫游泳池处桑拿房、淋浴间、更 衣间、浴缸房以及四周砂岩。组织结构：职位分析的背景信息组织中正式确定的使工作任务得以分解、 组合、协调的框架体系。两个维度：集中化程度与部门划分方法三个要素：正式报

6、告关系，包括职权层级数量及管理幅度 ；确定将个体组合成部门、部门组合成整个组织 的方式；包含确保跨部门沟通、协作与力量整合的制度 设计。组织结构主要类型直线制直线职能制事业部制矩阵制直线制最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。特点：各领导关系按垂直系统直线排列，上级对下级直接管理。不设专 门的职能机构，自上而下形同直线。优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点：缺乏专业化的管理分工，经营事务依赖于少数几个人，要求企业 领导人必须是经营管理的全才。尤其是企业规模扩大时，管理工作会超 过个人能力所能承受的限度

7、，不利于集中精力研究企业管理的重大问题 。适用性：规模较小或业务活动简单、稳定的组织。总经理扳金车间包装车间注塑车间操作组整修组备料组直线制组织结构图直线职能制特点：集权与分权相结合，在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专 业化的做法。l具有直线式的特点：总经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，各直线管理人员在职权范 围内对直线下属有指挥和命令权力，并对此承担全部责任；l具有职能式的特点：职能部门是总经理的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提 供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督。与业务部门是指导关系，而非领导关系。优点：综合了直线制和职能制的优点，设两套系统：指挥系统（

8、直线式）与职能系 统（参谋式）。也即：以直线制为基础，在总经理领导下设置相应的职能部门，实行 总经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。缺点：规模太大时，职能部门增多，部门间横向联系和协作变得更加复杂和困难； 总经理往往无暇顾及企业面临的重大问题。适用于：规模不太大，产品品种不太多、工艺较稳定、市场信息易掌握的企业。总经理扳金车间包装车间注塑车间操作组整修组备料组人力资源部财务部直线职能制组织机构图事业部制事业部制是在直线职能制基础上演变而成的。特点：按产品或地区等因素划分为许多事业部或分公司，各分公司独立核算、自负盈亏，并可设立职能部门；集中决策 ，分散经营。-总原则 总公司主

9、要负责：研究和制定重大方针政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督权，通过利润指标对事业部进行控制。事业部必须具有三个基本要素：相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。 事业部制的优缺点优点：权力下放；有助于事业部主管自主处理日常工作，提高企业经营适应能力；有利于高度专业化；责权利明确。 缺点：机构重叠，管理人员膨胀；各事业部独立性强，容易忽视整体利益 适用：经营规模大，生产经营多样化、市场差 异大、要求具有较强适应性的企业。事业部制组织结构总经理人力资源部财务部事业部A事业部B事业部C人力资源部财务部行政部车间B车间C车间A 战略投资中心利润核算中心成本核算中心矩阵制组织结

10、构特点：具有双道命令系统。由纵向职能部门系列和横向的产品或区域的项目 小组系列组成，项目系统无固定人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成 工作后回原职能部门。优点：纵横结合较好，有利于部门间协作配合，沟通情况解决问题；能在不增机构和编制的前提下集中专业人员，组建方便；较好解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使临时、跨部 门的任务执行不再困难；为综合管理与专业管理结合提供了恰当的组织形式。缺点：组织关系比较复杂。适用：创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。总经理C广场项目部材料部工程部A大厦项目部B小区项目部预算部矩阵制组织结构图准备阶段J了解组织战略、工作流及组织结

11、构 J明确职位分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人 员宣传、解释； J按精简、高效的原则组成工作小组； J确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性 ； J制定工作计划，确定工作的基本难度。调查阶段L编制调查提纲和调查问卷； L利用确定的方法广泛收集有关资料、数据； L对重点内容做重点、细致调查； L要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重 要性和发生频率等作出等级评定分析阶段K仔细审核收集到的信息 K创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键因素 K归纳、总结出职位分析的必需材料和要素完成阶段J根据规范和信息编制“职位描述”和“职位规范”，形成 工作说明书。职位分析的程序确定职位

12、分析的目标和侧重点职位分析的目的决定了职位分析的侧重点，决定了在进行 职位分析的过程中需要获得哪些信息，以及使用什么样的 方法获得信息。职位分析新组织招聘绩效 考核薪资 体系目的是分 解组织 的职能： 重点是确 定工作权 限，职责 和关联关系重点是对任职者的要求， 包括能力，人格，知识， 经验等目的是确定绩效考核的标准，侧重点 是衡量每一项工作任务的标准，任职者 完成每一项工作任务时的时间，质量， 数量等方面的 因素不仅要有描述 性信息，还要 有定量的信息， 对职位进行量化 评估，确定每一 个岗位的相 对价值职职位分析公式用 谁谁 6个W，1个H做 什 么 如 何 做何 时时职位分析公式(Th

13、e Job Analysis Formula)为为 谁谁为为 什 么何 地 职位分析方法问卷法工作日志法实作法观察法访谈法关键事件法观察法 在职位工作的现场，通过对职位任职人工作 的观察/记录，收集职位工作信息的方法。 适用于作业人员的职位分析，对作业人员的 作业方式和过程、工作环境和条件有清楚的了 解。 也可以作为问卷方法的补充。访谈法对职位任职人和其上级主管通过面谈的方 式收集工作信息的方法。个体访谈集体访谈主管访谈访谈法：常问的问题您所在职位的主要职责是什么？ 对于每一工作职责，您需要做什么？为什么？ 您对业务目标的哪些指标负责？ 您的工作环境和其他人的工作环境有什么不同？ 您有几个直接

14、下属？谈一谈他们的主要职责？ 您认为本职位的最基本的任职资格是什么？ 请用一句话概括您的职责。 问卷法问卷设计问卷下发与填写问卷的回收与整理一般职位分析问卷（部分）1职位名称 。 2比较适合任此职的性别是 。A男性； B.女性； C.男女均可。 3最适合任此职位的年龄是 。A20岁以下； B.2130岁；C.3140岁； D.4150岁；E.51岁以上。 4能胜任此职的文化程度是 。A初中以下； B.高中、中专；C.大专； D.本科；E.研究生以上。 5该工作的地点在 。A本地市区； B.本地郊区；C.外地市区； D.外地郊区；E.其他 6此职的工作主要在 (指75以上时间)。A在室内； B.

15、在室外； C.室内外各一半。 7该工作信息来源主要是 。A书面材料(文件、报告、书刊杂志等)；B.数字材料(包含各种数据、图表等)；C图片材料(设计草图、照片、地图等)；D模型装置(模型、模式、模板等)；E视觉显示(数学显示、信号灯、仪器等)；F测量装置(气压表、气温表等各种表具)。G人员(客户、顾客等)。关键事件法关键事件是指使工作成功或失败的行为特 征或事件。关键事件法对完成工作的关键性行为进行纪 录，以反映特别有效的工作行为和特别无效 的工作行为，归纳总结出该岗位的主要特征 和具体要求。关键事件法示例 分析客体：打字员关键事件：注意打印稿中不正确的地方，检查并改正它修饰每侧都是方边的稿件，使它看起来象打印版检查即将寄出的打印文件并纠正错误当怀疑有不适合的打印时，查阅有关手册经常将图表放错位置由于粗心而以颠倒的次序打印，在字型大小、位置及其他专业数据等 关键信息上出错当对某个字的笔画无绝对把握时，不愿意查字典而让顾客自己校对打印排版错误，以致必须重打600-800页概括命名：打字员准确、整洁的工作品性与能力 观察法能较多、较深刻地了解工作 要求不适用于高层领导、研究工作、 耗时长或技术复杂的工作、不确 定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度 ；对提问要求高；易失真问卷调 查法