跨国公司全球战略与中外合资企业人力资源管理

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1、- 20 -国际贸易问题1999年第7期随着跨国公司在全球经济中重 要性的与日俱增,通过举办中外合 资企业进入我国市场已经成为跨国 公司全球市场战略的一个重要组成 部分。西方跨国公司借我国对外开 放之机,在我国境内兴办了大量的 合资企业。 在我国特定的社会、 经济 和文化环境中,中外合资企业发展 非常迅速。一方面中外合资企业对 推动我国的经济发展起到了积极作 用,另一方面也形成了明显有别于 国有企业的人力资源管理特征。 在中外合资企业中,跨国公司 作为主要投资方往往持有较大的股 权比例。 在实践中,跨国公司利用其 资源优势(如资金、 技术、 市场竞争 力和管理技术)对中外合资企业进 行控制。

2、在人力资源管理方面,西方 母公司考虑人力资源管理战略的取 向时,都会考虑到两方面内容:一是 将中外合资企业的人力资源管理纳 入其全球战略一体化体系之中(标 准化) ;二是通过了解当地合资伙伴 的人力资源管理政策与做法而采用 我国的人力资源管理体制(当地 化)。 在国际商业领域,众多学者都 指出,跨国公司必须在规范其跨国 经营管理政策和做法与采用当地模 式之间选择一种。 当然,在某些情况 下这二者之间人力资源管理的一些内容是 大致相同的,即存在着所谓 “可协调性” 。但 在更多的情况下,中外合资企业人力资源管 理中的许多内容在两国之间是不同的,即缺 乏可协调性。在这种情况下,中外合资企业 的管理

3、者将不得不选择一个而舍弃其他。 因 为在很大程度上跨国公司不可能在我国既 执行标准化战略,同时又采用当地化的人力资源管理政策。当然,跨国公司有 时会试图将其母公司的人力资源管 理战略与当地人力资源管理方法综 合起来。当跨国公司将其人力资源 管理实践与当地管理实践相结合 时,仍然会导致与母国实践类似化 的结果。 在合资方来自多个国家时,如 何选择适当的人力资源管理做法将 会更加复杂。因为每一家母公司都 可以依据其所持有的权益来迫使中 外合资企业采用对自己有利的人力 资源管理方法。如果各母公司的人 力资源管理实践是不可协调的话, 必将产生矛盾而导致人力资源管理 工作的低效率。 按照组织理论,设立商

4、业组织 的目的是为了完成某些类型的工 作。与技术和生产过程有关的人力 资源管理比那些受社会文化差异影 响较深的人力资源管理内容应具有 更高的协调性。各国企业在招聘和 培训普通员工方面一般都具有较高 的协调性,因为企业各部门的职位 都有较为相同的、特定的技术与管 理能力要求。所以,在聘用一名生 产管理人员时,企业主要考查其是 否具备所要求的管理技能、教育背 景和经验,一般不会将国籍当作一 个必要条件来考虑。另一方面,在 人员晋升、 管理绩效评价和薪酬设计方面则 会因国家不同而存在区别,因为这些人力资 源管理的内容受社会文化因素的影响较 大。可见,招聘和培训在跨国公司标准化和 当地化之间具有协调性

5、,而晋升、 薪酬和绩 效评价的协调性则比较低。 这里要讨论的是,当跨国公司母国和我 国之间人力资源管理政策与实践的协调性很湖 南 大 学 国 际 商 学 院曾 德 明钱 晓 英跨 国 公 司 全 球 战 略 与 中 外 合 资 企 业 人 力 资 源 管 理经贸论坛- 21 -国际贸易问题1999年第7期经贸论坛低时,中外合资企业的经理们会作何战略取 向?根据对各国人力资源管理实践具有或高 或低协调性的众多解释,我们认为应当从资 源独立性的角度来分析,即主要取决于谁控 制了合资企业的关键资源。 有两类被认为是 对中外合资企业人力资源管理战略取向影 响最大的因素:(1)控股比例,因为其决定了 母

6、公司在中外合资企业董事会的投票权;(2)母公司对合资企业运行的投入,如技术、 技能、 知识、 当地公共关系和战略物资 等。 所以,解决合资企业人力资源管理标准 化与当地化之间的矛盾,在很大程度上取决 于中外合资企业相对于跨国公司有关权利 的独立性。跨国公司持有的股权比例越高, 所提供的非资金投入相对于当地合资伙伴 越大,则中外合资企业的人力资源管理实践 越与跨国公司母国的做法相类似。换言之, 跨国公司在中外合资企业中的控制权越大, 其对中外合资企业的人力资源管理战略取 向的影响越大。概括起来看,我们可以得出 以下有关中外合资企业人力资源管理战略 取向的几点结论:1.各合资方所在母国的人力资源管

7、理 政策与实践高度协调时,跨国公司和当地合 伙人会有较高的一致性。这样,不会有哪家 母公司通过行使权力来控制中外合资企业, 因而对资源的依赖性就不是决定性的。2.在跨国公司的人力资源管理标准化 与当地化之间协调性低的情况下,能否将中 外合资企业的人力资源管理标准化,主要取 决于企业的股权结构和相对外国母公司的 独立性。3.在成长快的新兴市场上,跨国公司 通过对外直接投资来创立国外分支机构比 收购现有企业更容易遵循母公司的人力资 源管理制度。 因为将外国管理制度和模式引 入新成立的合资企业比引入现有企业更容易一些。在后一种情况下,改变现有的人力 资源管理方式将面对其已制度化的挑战。4.中外合资企

8、业中雇佣母国侨民会有 效地运用标准化的跨国公司人力资源管理 经验。制度理论指出,侨民可能会遵从其入 籍地的习惯做法,也会遵守外国母公司制订 的规则,这取决于他们的认知体系。中外合 资企业的管理人员中侨民数量越多,在当地 合资企业中采用跨国公司人力资源管理做 法的可能性越大。5.跨国公司将合资企业人力资源管理 内部制度化的压力会随着其在东道国业务的 扩张而增加。 最近的调查表明,许多跨国公司 在我国境内(主要是北京和上海)设立中国总 部来对这些企业进行管理。这些总部大多设 置了人力资源管理部主任或经理,负责公司 内部各部门的人力资源管理。 因此,中外合资 企业为我们提供了许多机会来学习和借鉴跨

9、国公司人力资源管理标准化的做法。跨国公 司的控制程度越大,中外合资企业的人力资 源管理将越多地被跨国公司标准化。 通过对人力资源管理体系战略进行定 位,可以实现体系内部各要素之间的有机结 合,同时使整个体系保持有效的激励作用。 如上所述,对中外合资企业的人力资源管理 战略取向可以用标准化或当地化程度来衡 量。具体来看,中外合资企业在人力资源管 理各个方面的实践代表了不同的标准化和 当地化的水平。 不少中外学者对中外合资企 业的各种人力资源管理实践进行了研究,按 照国际人力资源管理研究的通行方式来进 行抽样调查。对中外合资企业而言,这类研 究是十分必要的,因为中西投资者受自身的 经济、 社会和文

10、化环境的影响通常都有不同 的人力资源管理观点和政策。 我们的研究重点放在检验人力资源管 理传统的五个方面:招聘、 培训、 薪酬、 绩效 评价和晋升经理人员的标准,以及这些内容- 22 -国际贸易问题1999年第7期经贸论坛符合跨国公司标准化或当地化的程度。Luand Bjorkman通过对中外合资企业抽样调 查来检验跨国公司人力资源管理标准化与当 地化的协调性,发现二者之间通常是不相容 的。 在他所调查的中外合资经营企业中,很难 找到将我国的人力资源管理与西方国家的人 力资源管理有效地结合起来的实例。其主要 原因是,欧美跨国公司与我国企业在人力资 源管理的政策与实践上有着显著的不同。 赵曙明等

11、人也对中外合资企业进行了广 泛而系统的调研。他们认为这些企业的人力 资源优势在于其具有现代意识、较领先的人 力资源管理与开发观,营造了一种比较有利 于人才成长、 发展的内部环境,并形成了一套 比较规范的内部竞争、晋升和奖励制度。但 是,由于文化差异等因素所限,中外双方在沟 通与理解方面存在较大困难与障碍。 这样,就 导致了中外合资企业人力资源管理的一些制 度与模式的效率不高,其中包括工资制度、 管 理方式和组织结构模式等。特别值得指出的 是,由于大多数中外合资企业存在的年限不 长,加上我国高素质人才相对其而言极为丰 富,它们一方面试图寻求标准化与当地化的 折衷,另一方面还没有来得及将人力资源管

12、 理工作的内容全面展开。 当然,我们不可能将全部的中外合资企 业人力资源管理战略用一个统一的模式来分 析,而必须针对具体企业的人力资源管理方 式进行分析。 因为在国际商业领域内,人力资 源管理实践具体体现在各种不同的方法和内 容上。这些不同表现在:母国投资来源不同、 产业不同、所有权结构不同和地理位置不同 等。 所以,所有权结构在跨国公司当地化的压 力下对保护其投资起到了极其重要的积极作 用。 此外,我们认为跨国公司在决定人力资源 管理做法方面的相对权力至关重要。虽然跨 国公司在中外合资企业中的高所有权比例有 助于形成独特的人力资源管理模式,但实际上对关键资源的投入更加重要。后者可以有 效地从

13、跨国公司方面将与我国企业不同的国 际人力资源管理实践引入中外合资企业中 来,如晋升、 绩效评价和薪酬计划。 关于招聘和培训问题,不同的中外合资 企业制订了不同的制度与模式,对日后企业 的人力资源管理具有明显的影响。 目前,越来 越多的跨国公司任命中国部的人力资源部经 理来协调在我国各合资企业的人力资源管理 活动。这一趋势表明控股公司和区域总部控 制了中外合资企业的人力资源管理政策并建 立了一整套招聘和培训制度。 综上所述,大多数中外合资企业的一个 共同特点是:外国母公司在股权比例与关键 技术、设备和管理方面占有十分明显的优 势。这就导致了中外合资企业的人力资源管 理战略倾向于采用西方的政策与模

14、式。我国 的具体国情,特别是人力资源所具有的深刻 的计划经济惯性,极大地限制了其迅速实现 人力资源管理标准化的进程,即国内外母公 司在人力资源管理的许多方面存在着不可协 调性。这也说明跨国公司在成长快的新兴市 场环境下,无法真正地协调好标准化与当地 化之间的关系。 二十年来,西方跨国公司通过直接投资 与我国企业开办了大量的合资企业,持续经 营已有较长的时间。 随着我国投资与贸易环 境的变化、 产业结构的调整、 以及亚洲金融 危机的爆发,这些跨国公司必然会依据其全 球战略对其属下的合资经营企业的所有权 结构进行调整。 鉴于中外合资企业的人力资 源管理战略取向的复杂性,西方跨国公司极 有可能采取内

15、部化措施来建立有效的人力资 源管理体系,即在最大程度上实现标准化。 因 为只有这样才能将经营成功或发展前景良好 的合资企业纳入母公司的全球战略中来。才 能进一步提高人力资源的竞争优势,并使企 业内部的人力资源得到协调发展。所以,随- 23 -国际贸易问题1999年第7期着我国的市场规模不断扩大、市场竞争日趋 激烈、 人才市场的规范与职业企业家的出现, 中外合资企业人力资源管理的战略将会更加 倾向于国外母公司的标准化。主要参考文献Yuan Lu and Ingmar Bjorkman , HRM practices inChina - Western joint ventures:MNC sta

16、ndardizationversus localization , The International Journal of HumanResource Management ,October 1997.Daniel Ding , Dail Fields and Akhtar , An empiricalstudy of human resource management policies and prac2tices in foreign - invested enterprises in China , The In2ternational Journal of Human Resource Management,October 1997. 赵曙明等:中国三资企业人力资源管理战略研究,中外管理1998年第3期。(责任编辑王瀛)一、 实现国有外经贸企业资产重组的意 义 党的十四大以来,党中央确定了一系列 国有企业改革的方针政策,标志着我国国有 企业的改革进入了一个新阶段。 这一阶段的 主要目标是在国有企业建立现代企业制度, 对国有企业进行具有长远意义的制