人力资源管理第四讲

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1、1人力资源规划Lecture 4 朱舟主要问题 人力资源规划的概念 人力资源规划的战略价值 人力资源规划的内容 人力资源规划的操作程序和方法 人力资源规划的实施HRP的概念的概念什么是人力资源规划什么是人力资源规划?根据组织的战略目标与任务要求，科学预测、分 析组织在未来环境变化中人力资源供给与需求的 状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和 开发策略，确保组织在适当的时间和适当的工作 中获得人力资源数量和质量上的需求?企业预测劳动力需求、内部劳动力供给，比较和 确定供需缺口，并据此筹划行动填充缺口的过 程。类型 着眼于组织利益的HRP 兼顾组织与个人利益的HRPHRP的战略意义?预见未来，

2、减少未来的不确定性 ?确保组织战略目标和年度经营计划的有效实施 ?对组织紧缺的人才发出引进或开发的预警信号 ?更有效和更有效率地使用岗位上的员工，防止过 多的招人而后进行裁员 ?使现有员工更加满意：降低缺勤率、降低人员流 失率、减少事故发生率、带来高的工作质量 ?统领HR的其他活动2企业计划过程与HRP过程战略计划行动方案预测供求年度工作 目标经营计划分析问题企业 计划 过程HRP 过程有效人力资源规划的原则企业经营战略企业年度经营计划招聘计划 培训与开发计划 人员优化组合计划 薪酬计划 晋升计划 员工关系计划 职业发展计划 退休计划 内部一致性外部一致性H R P 的内容HRP的内容 人力资

3、源数量规划 人力资源素质规划 人力资源结构规划人力资源规划的具体内容人力资源需求分析和预测 人力资源供给分析与预测 人力资源内部晋升计划 人力资源补充计划 人力资源培训与开发计划 人力资源退休计划 人力资源激励计划 人力资源买断计划.H R P 的操作程序和方法3HRP流程图需求分析供给分析HR盘点战 略环 境人力资源总体规划总量目标结构优化目标素质提升目标管理体制 调整计划人员调配 补充计划素质提升 计划退休解聘 计划规划结果反馈与完善人力资源需求分析与预测方法人力资源需求分析与预测方法?定性方法 ?经验预测法 ?微观集成法（由上而下 Vs.由下而上） ?工作研究法 ?德尔菲（Delphi）

4、预测法?定量统计方法：根据公司历史数据，分析预 测未来的人力资源情况HRP需求预测的定量分析方法按每人工作负担预测短期预测趋势外推 散点图 比率分析 回归分析工作负荷预测某工厂设一车间，其中工作共分四种：仪 表、装配、维护及紧急任务。现对该车间 未来三年操作所需的最低员工数量进行预 测。 （1）根据工作分析或其他调查资料，求出 四类工作所需的标准任务时间（小时/任 务），假设分别为0.5，2.2，1.6与1.1小 时。未来每一类工作的工作（或生产量）年份 工种2008年2009年2010年（1）仪表12,00013,00010,000（2）装配95,000104,000123,000（3）维护

5、29,00034,00038,000（4）紧急任 务8,0006,0005,000折算所需的“人工小时数 ”年份2008年2009年2010年（1）仪表6（12*0.5）75（2）装配209（95*2.2229271（3）维护46（29*1.65461（4）紧急任务9（8*1.1）76合计270 297343单位：千人工小时4折算所需人力假设每人每年工作小时数为1800 小时， 则： 2008年，所需的员工人数分别为150 (270/1.8)。 2009年，？ 2010年，？HRP需求预测的定量方法?趋势外推预测(Trend Chart) ?散点图或分布图即通过预测与人力资源需求相关 的先行指

6、标（Leading indicator）的变化来预测人 力资源的数量变化，如，医院规模（床位数量）与 护士数量的关系 ?比率分析根据销售目标或生产目标与生产率或其 它个人单项指标，预测未来人力资源的需求趋势分析？215165200240雇员人 数1000095007800870010200销售额（千元）20072006200520042003回归分析设有某公司 12年来的雇用 员工数据，如 表所示。年度（X）注人数Y19961510 19972480 19983490 19994540 20005570 20016600 20027640 20038720 20049770 200510820

7、 200611840 200712930练习 散点图 回归分析：最小二乘法多元回归分析多元回归分析 如某汽车零部件生产商选择国内三大汽车公司 的下列先行指标预测其生产线上操作人员的需 求情况：销售量、库存水平、雇佣人数以及利 润5HRP需求预测的定量方法 技能组合法 生产函数模型 Cobb-Douglas生产函数Question 通过上述方法预测出的人力资源的需求数 量是否为未来真正的需求呢？人力资源需求预测修正因素?提高产品或服务质量的决策 ?进入新市场、建立新工厂的决策 ?技术变革对劳动力的替代 ?管理变革所导致的生产率的变化 ?近期出现的异常离职率 ?组织结构调整或战略转变人力资源供给预

8、测1.内部供给：晋升、降职、内部调动等活 动提供了组织特定层级或岗位上人力资源的 内部供给2.外部供给：从外部来供给人力资源 社会（地区、国家）人力资源整体供给 组织细分的人力资源供给源人力资源内部供给预测方法?人力资源盘点法人力资源盘点法人力资源盘点法人力资源盘点法?人员替代图法人员替代图法人员替代图法人员替代图法，即通过一张人员替代图 来预测组织内人力资源供给情况。人员替代图法将组织中的每一个工作岗位均视为 潜在的工作空缺，而下面的每一个人均为潜在的 岗位供给者以员工的绩效为预测的依据?马尔柯夫转移矩阵分析（马尔柯夫转移矩阵分析（马尔柯夫转移矩阵分析（马尔柯夫转移矩阵分析（MarkovMa

9、rkov Transitional Transitional MatrixMatrix）基本假定：组织内部的员工流动模式与流动比率（概率）会在 未来大致重复先建立组织人力资源转移概率矩阵再对应建立人力资源数量转移与内部供应矩阵服务负责人 待定销售负责人 JC派克经理西北分部 （*）RR麦克唐纳生产负责人 （*）AR珀金斯机密* 组织安置计划表1995年2月3日起*图号：DOB01dev pgm: M1 retire： 2018 年 6 月 estprom:7 lrp:X ppc: E*3个发展需要* 合同管理37 变换上司31 训练下属23dev pgm: CP retire：1996 年1月

10、est prom:1 lrp:H ppc: E*3个发展需要* 领导/激励他人19 维持质量控制09 授权能力03dev pgm: retire： est prom: lrp: ppc:*3个发展需要*潜在的职位* 西北分部经理1A 行政经理20 副总裁L*潜在的职位*潜在的职位*可能的替换* 琼斯A1 2020 阿尔玛B2 2007 威尔逊C3 2025 贝尔L3 2035*可能的替换* 汉森C2 2007 威廉姆斯L 2026*可能的替换* 刘易斯A2 2000 克劳森L 2021 史密斯L 20296转移矩阵0.300.70事务性工 作人员0.100.800.10生产操作 工人0.150

11、.750.10生产管理 人员0.050.050.850.05工厂助理 管理人员0.300.500.20实习销售 员0.350.600.05销售代表0.050.95销售管理 人员组织外事务性工 作人员生产操作 工人生产管理 人员工厂助理 管理人员实习销售 员销售代表销售管理 人员20052004现有人力资源的利用水平1、 员工缺勤； 2、员工年龄与性别分配； 3、技能储备与人员素质 4、个人职业生涯计划与培训 5、员工过剩时的调剂与裁减原则年龄结构分析年 龄（从青年到年迈）人数（模式A）年 龄人数（模式B）年 龄人数（模式C）人力资源外部供给所考虑的因素?本地区人口规模（人力资源率）和人力资源增

12、长率?地区人力资源的总体构成（年龄、性别、所受教育等）?地区教育水平（地区政府、企业对教育与培训的投入力度、 本地区高等院校、研究所数量与质量）?本地区经济发展水平?本地区物价水平（通胀率）?本地区同行业劳动力平均价格以及与其他地区比较价格?本地区劳动力的择业心态与模式、劳动力的工作价值观?地区地理位置对外地人口的吸引力以及外地劳动力的数量与 质量?国家、地区法规的影响7组织特定人力资源供给源?供给的最好来源依行业、企业和地理位置而确定?细分人力资源供给源：某大学毕业的大学生、某竞争企 业的雇员、某职业学校的毕业学生、主动递交求职申请书 的人员、某街道过往行人等等?对组织人力资源来源进行历史分

13、析?成功的例子（大型农业设备制造公司VS有农村生活 背景的学生、百事公司VS二流商业学校学生、某企业 成功人士分析VS居所在20英里以内的员工）?失败的例子（大型便利连锁店VS经过商店并看到招 聘广告的路人）供求失衡及有关解决方案供小于求：员工短缺 工作外包（outsourcing） 增加设备投资 工作再设计（合并工作任务） 加班 培训员工，提高生产率 提高员工满意度和留置率，减少缺勤（激励制度、 管理水平的改善、弹性工作制、有吸引力的福利安 排） 雇用临时工、租借人员 增加雇用员工人数冻结雇用 自然减员减少加班 和兼职收回外包 工作冻结雇用 自然减员长期方案短期方案员工过剩永久性外调提前退休

14、再培训收回外包工作解雇缩短工作 周临时关闭 或解雇缺勤赦免 excused absences指 派 临 时 性 工 作培 训 或 再培训累 积 冗 员企业经常采用的方案 裁员 加班 雇佣临时人员 外包裁员失败可能的原因 短期获利，但长期效应可能是负的； 许多在裁员运动中被请回家的员工后来被证明是 企业的一种无法被替代的资产； 侥幸留下的员工会变得心胸狭窄、以自我为中 心、不愿冒风险； 员工看不到晋升与发展的希望，士气低落 裁员处理不当，还会影响企业的公众在形象雇佣弹性8人力资源计划的形成目标活动方案到12月31日，本车间每位工程师 的生产率提高10%1. 技术变革，并辅以选择、培训、再安置及工

15、资制度方 面的变化； 2. 组织调整，并在选择、培训、再安置及工资制度方面 进行相应调整； 3. 通过改进选拔和培训项目，提高现有员工能力； 4. 通过完善激励、监督机制，提高员工工作积极性；到12月31日止，本公司需减少50 名车工1.解雇50名车工，并给予相应的经济补偿； 根据不同情况，对50名车工进行提升、平调、降职，并 给予相应培训； 3. 鼓励员工提前退休； 4. 在车工自然减员的情况下，辅以工作分享、降低现有 工资等措施；到12月31日止，本公司需增加90 名销售人员1. 雇用90名新销售人员； 2. 雇用50名新销售人员，其余40人以内部提升、 平调等方式补充； 3. 雇用75名新销售人员，其余工作通过加班、提 高生产率形式来消化； 4. 工作外包。