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1、第一章绪论1 1 本文研究背景及意义第一章绪论随着“人力资源是第一资源”在企业界得到空前的认可，人力资源管理也被摆到了战略的层面。在当今激烈的市场竞争中，有效地管理人力资源是成功的关键。一个优秀企业不仅要拥有优秀的员工，更重要的是拥有能够激发人的潜能、不断培养出优秀员工的机制。绩效管理是人力资源管理的核心，是人力资源管理最有价值的理念之一。自2 0 纪7 0 年代后期提出至今，在管理评估新进展中都融进了绩效管理的理念。它是一个延续和灵活的循环过程，关注的是将来的运作计划和改善绩效，强调的是发展和自我管理的学习计划及整合个人和公司目标。绩效管理在国有企业中正成为一个热门话题，越来越多的企业管理者
2、意识到绩效管理的重要性，在努力地引入绩效观念、推行绩效管理、设计绩效薪酬，希望通过管理创新提高员工的绩效，从而提高自己的管理绩效和企业的战略绩效，促进企业发展。目前，许多从计划经济发展起来的国有企业仍然处于经验管理模式下，对人的管理仍然是传统人事管理模式。在市场风云洗礼下远远没有脱胎换骨，管理体制僵化、激励机制缺失、组织机构紊乱、形式主义盛行的现象依然突出，以致于各种先进管理理论在中国的企业中一用就变味、走形，最后只好不了了之。如何设计一套科学的、符合国有企业实际情况与发展要求的绩效管理体系，并积极有效地付诸丈施，是一个全新而重大的课题。T S 公司作为国有供水企j l 匕，现在的绩效管理还处
3、于传统绩效考核阶段。为了强化企业的竞争实力，要切实实现企业的战略目标，要彳i 断发展壮大，就必须克服安于现状、竞争意识不强的弱点，重塑新的价值观和企业文化，加强企业基础管理，提升员工学习创新能力，而这些都离不开有效的绩效管理。按照先进的绩效管理理论和方法，结合企业的实际情况，设计绩效管理新体系，运用合理的、更符合实际的科学方法去配置和激励员工，更充分、更有效的利用公司资源，提高管理效率和增强管理效果，促进企业战略和经营目标的实现。在这样的背景下，选择“绩效管理”作为研究课题，一则希望我的研究分第一章绪论析能改善公司绩效管理体系，- - 贝j 是对过去的工作与在攻读M B A 期间所学的理论的一
4、种总结和运用。1 2 绩效管理相关理论概述1 。2 1 绩效概述1 绩效概念绩效是一个多维建构，依据观察和测量的角度不同，其结果也会不同。目前，对绩效的界定主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为；还有一种观点不再认为绩效是对历史的反应，而是强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。在实际应用中，对绩效的理解可能是以上三种认识中的一种，也可能是对各种绩效概念的综合平衡。概括而言，对绩效概念的理解可分为以下几种：( 1 ) 绩效就是工作结果或产出这一界定从评估的内容上将评估划分为绩效评估、能力评估和态度评估三种，相对于能力评估和态度评估来讲，绩效评估强调的是结
5、果或产出。将绩效以产出结果为导向的解释在实际运用中最为常见。K P I 就是用来表示作为结果产出的绩效。( 2 ) 绩效就是行为将绩效与任务完成情况、目标完成情况、结果或产出等同起来的观点在许多心理学的文献中受到了质疑，因为一部分产出或结果可能是由个体所不可控制的因素决定的：再者，过分强调结果或产出，会使得管理者无法及时获得个体活动信息，从而不能很好的进行指导与帮助，而且可能会导致短期效益。因此，绩效作为行为的观点就因势而生。概括起来，此观点能流行起来，主要基于以下事实：许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的，也可能由于工作毫无相干的其他因素在起作用；工作执行者执行任务的机会也不平等，也并
6、不是工作执行者在工作时所做的每一个事都同任务有关；过分重视结果会忽视主要的程序因素和人际关系因素；产出结果的产生可能包括许多个体无法控制的因素，尽管行为也要受外第一章绪论界因素的影响，但相比而言它更是在个体直接控制之中的；实际上，现实中没有哪个组织完全以产出作为衡量绩效的唯一尺度。行为通常被认为是工作结果产生的原因之一，而工作结果或产出又是评估员工行为有效性的一种重要方法，即根据员工所取得的结果，来判定他们行为的有效性。为了界定绩效是否与结果和产出相关，鲍曼和莫托维德将绩效区分为任务绩效和周边绩效。任务绩效指正式定义的工作各方面；周边绩效是指组织自发性或超职责行为。这一概念的提出既尊重了现实情
7、况，同时与组织变革中倡导的、以团队作为核心的项目组运作方式以及以顾客为主导的企业文化相适应，充分考虑到了知识工作者的工作性质及特点。( 3 ) 绩效就是完成工作任务绩效就是完成任务，这一界定的适用对象主要是一线工人或体力劳动者，完成工作任务就是他们的绩效，即使这些产品还没有被客户所接纳：但是在如今，对知识工作者而言，任务是什么变得异常模糊、难以界定。不难想象，在一个界定错误的绩效概念基础上建立起来的绩效评估与管理体系，终不能对顾客满意和公司绩效起到任何促进作用。( 4 ) 绩效是结果与过程( 行为) 的统一体表1 1 绩效界定比较表比较优点缺点注重( I ) 鼓励大家重视产出，容易在( 1 )
8、 在未形成结果前不会发现不正当行为结果组织中营造“结果导向”的文化( 2 ) 当出现责任人不能控制的外界凶素 产与氛围时，评估失效出( 2 ) 员工成就感强( 3 ) 无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助( 4 ) 容易导致短期效益注重( 1 ) 能及时获得个人信息，有助( 1 ) 过分强调工作方法和步骤过程于指导和帮助员工( 2 ) 有时忽视实际的工作成果f 氯( 2 ) 在出现严重后果前能及时发为现并纠正优秀的绩效，不仅取决于做事的结果，还取决于做这件事所拥有的行为或素质。即：结果+ 行为= 高绩效。从实际运用的角度来看，单纯将绩效界定为结第一章绪论果产出或行为过程，都有失偏颇，不同绩
9、效观的优缺点比较( 见上表卜1 所示) 。本文将绩效限定在员工绩效上，赞成行为和产出的综合观点，但重点关注的是员工的工作产出，在绩效管理体系设计时，是以工作产出作为绩效指标的基础的。2 绩效指标与绩效标准如前所述，绩效可以是过程，可以是结果，也可以是过程与结果的组合。但是无论如何对绩效进行界定，绩效都应该是可以理解、可以衡量和可以控制的，否则，绩效这一概念对组织就没有任何价值。只有当绩效是可以衡量和控制的，才可以具体设计绩效指标和绩效标准，才可以对绩效进行评估与管理。绩效指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。而绩效标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。绩效指标解决的是我们需要
10、评估什么的问题；绩效标准解决的是要求被评估者做得“怎样”或完成“多少”的问题。1 2 2 绩效管理概述1 绩效管理概念绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。它是依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过程，通常定义为主管为确保员工的工作活动以及工作产出与组织目标一致的过程。2 绩效管理原则( 1 ) 客观性原则：绩效管理要做到以事实为依据，对被管理者的任何评估都应有事实依据，避免主观臆断和个人感情色彩。( 2 ) 公开性原则：管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩
11、效管理有透明度。( 3 ) 常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正确的评估是管理者主要的管理工作内容，绩效管理的工作必须成为常规性的管理作。( 4 ) 开放沟通原则：在整个绩效管理过程中，管理者和被管理者要开诚布公的进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。( 5 ) 差别性原则：对不同部门、不同岗位进行绩效评估时，要根据不同的工第一章绪论作内容制定贴切的衡量标准，评估结果要适当拉开差距，不搞平均主义。( 6 ) 发展性原则：绩效管理通过约束与竞争从而促进个人及团队的发展。因
12、此，管理者和被管理者都应将通过绩效管理提高绩效作为首要目标。任何利用绩效管理进行打击、报复和压制他人的小团队主义做法都应受到制度的惩罚。3 绩效管理的必要性( 1 ) 绩效评估的缺陷和绩效管理的有效性绩效评估的明显缺点在于：对绩效的判断通常是主观的；不同管理者的评定不能比较；反馈的延迟，不能形成对绩效持续不断的提高。绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；通过持续不断的沟通和交流，发展员工与管理者之间建
13、设性的、开放的关系。( 2 ) 绩效管理可以促进质量管理组织绩效可以表现为数量和质量两个方面。近年来，质量管理成为人们关注的热点，绩效管理过程可以加强全面质量管理。一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量”的过程一达到或超过内部、外部客户的期望，使员工将精力放在质量目标上等。( 3 ) 绩效管理有助于适应组织结构调整和变化组织结构调整后，管理思想和风格也要相应的改变，如：给员工更多的自主权，以便更快更好的满足客户的需求；给员工更多的参与管理的机会，促进他们对工作的投入，提高他们的工作满意感；给员工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任特征等等，而所有这一切都必须通过建立绩效管理体系，才能
14、得以实现企业战略目标。( 4 ) 绩效管理能够有效地避免冲突绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论员工的工作成就、成功和进步。发生冲突的情况常常是因为管理者在问题变得严重之前没有及时处理。问题发现的越早，越有利于问题的解决，管理者的角色是通过观察发现问题，去帮助员工评估、改进自己的工作，共同找出答案。把绩效管理看成一种双方的合作过程，将会减少冲突，增强合作，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益。( 5 ) 绩效管理可以节约管理者的时间成本第一章绪论绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标。通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少差错，通过找出通向成功的障碍以免日后付出更大的代
15、价，通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策。这样，领导就不必介入到所有正在从事的各种事务中进行过细管理，从而节省时间去做自己应该做的事。( 6 ) 绩效管理可以促进员工发展通过绩效管理，员工有了明确的工作目标，也了解自己取得一定的绩效后会得到什么样的奖酬，他就会努力提高自己的期望值，比如学习新知识、新技能，以取得理想的绩效，个人也得到了进步。4 绩效管理与人力资源管理关系图卜1 人力资源管理系统图随着社会的发展，越来越多的企业意识到人力资源管理的优势在获取企业核心竞争力方面的作用，人力资源管理也成为了获取企业竞争优势的工具。一个企业要获得相对其竞争对手的优势，就必须创造出比其竞争对
16、手质量更好的产品或服务，或者以更低的成本提供与其竞争者相同的产品或服务，即提供高区分度、低成本的产品或服务。愈来愈多的研究表明，人力资源管理的水平对竞争优势的产生有着重大的影响，绩效管理正处在人力资源管理体系的核心环节。( 1 ) 绩效管理是人力资源管理的核心由于绩效管理是将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且分解到每个人，因此对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，第一章绪论企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。企业的人力资源管理是一个有机的体系，这个体系中的各个环节紧密相联，绩效管理则在这个体系中占据了核心的地位，起到重要的作用，如上面的人力资源管理体系图( 1 - 1 ) 就反映了绩效管理在其中的地位。( 2 ) 绩效管理与人力资源管理中其它环节的关系与工作分析的关系绩效管理的重要基础是工作分析。通过工作分析可确定一个职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出，据此制订对这个职位进行绩效评估的关键绩效指标，而这些关键绩效指标就为我们提供了评估该职位任职者的绩效标准。与薪酬体系的关系越
