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1、50企业管理杂志 2012年第十一期 盈利模式 Profit Model51企业管理杂志 2012年第十一期 盈利模式 Profit Model高德拉特在他的最后一本著作抉择中讲了一个非常精彩的案例，而 案例的背后，是他的独特的思维方式。一年赚10个亿 还是赚40个亿？ 文/梁润华A 公司是一家著名的服装品牌公司，年销售额达到几十亿美元，销售纯利为 10%，业绩很不错。 5 年后，A 公司纯利可以增加多少？公司财管董事认为 5 年内年纯利可变成差不多双倍，达 10 亿美元，这已经是很难达到的目标了。高德拉特博士却认为 5 年内年纯利为 40 亿美元。如果按照 A 公司以往改善思路节约成本，是无
2、法使年纯利增加几十亿美元的。高德拉特博士指出一个大家视而不见的现象 ： 缺货。零售商持有的备货清单中，有30% 是缺货的。缺货导致 A 公司的损失是多少？经理们认为损失不足30%，而高德拉特博士认为损失接近实际销售额。因为 ： 一是从零售商备货清单来看，对缺货品种的需求量平均高于大多数不缺货品种 ；二是 A 公司仓库缺少的货品，会在零售店持有的备货清单上移除。这也是我们看不到缺货的原因。另外，为了保住买入价，零售商以非常大的批量进货，订单也是以长期预估为基础，但实际上，零售商买入的产品有 1/3 左右为慢销品。这些慢销品被陈列在上佳位置，销售人员给予特别的关注，而快销品应得的位置和关注却被牺牲
3、了，损失相当大。最后，零售商在季末之前一二个月就开始大清货了。消除缺货能给 A 公司带来多少纯利？ A 公司现在是每 6 个月推出一个新产品系列，零售商也以 6 个月的批量进行采购。但实际上一个季度开始后不足 3 周，有些品种已经卖光了，季初头 3 个月内已卖光的品种接近 1/3。由于货品买入价只是售价的 1/5，消除短缺而引发销量增加所产生的钱，80% 可以转化为纯利。所以，消除短缺可能使一年纯利超过 40 亿美元。缺货和过剩库存同时并存的原因何在？这是因为在季前决定每个品种产量的时候，并不知道它的真正需要，只有在季度开始两个星期之后才可以确定。但供应商需要 2个月来生产货品，因为 A 公司
4、以非常大的批量订货。高德拉特博士提出 A 公司的新运作模式如下 ：季度一开始，A 公司仅持有一个月的库存，利用头 3 周观察哪些产品快销，哪些产品慢销。再根据实际销量向仓库补货。公司需要说服供应商接受小批量较频繁的订单，只要季度订购总额大致维持或有所提升，买入价是不会升高的。公司要为头 2 周显露出来的快销产品安排空运，同时安排海运另一批货。空运货品，预期不会超过 20%。空运费用虽然昂贵，但相对于货品售价或缺货，仍是微不足道的。这样，通过及时补货，将缺货程度减至极少，并几乎免除过时报废。为了确保零售商正确的销售行为，将最佳陈列位置及销售人员注意力都放在快销品上，A 公司向零售商承诺 ： 一是
5、给予慢销品全额退款 ； 二是只要仓库不缺货，对合理订单交货期为两天。同时要求以零售店总销售额确定买入价。A 公司仓库到零售店的车程为两天，因此不会增加运输成本。零售店每天以当天销量订货，持有货量只是恰当的陈列，加上未来两天最高预估销售而已，再也不必面对堆积如山的库存了。A 公司掌握每天每一个品种在每一家零售店销量信息，它应该建议零售商退回慢销品而纳入在其他零售店的快销品。这样，零售店货架上，快销品比例就大大增加了，销售额自然上升了。针对此方案，公司财务主管认为，每年 40 亿美元的纯利目标有点保守了。这是高德拉特又一力作 抉择中所提供的一个服装企业利润倍增的方案，也是高德拉特博士亲自主持的一个
6、真实的咨询案例。这本书所以值得推荐阅读，是因为通过这本书，可以学会如何像 TOC 理论的创始人高德拉特博士一样地清晰思考。抉择一书为我们提供了清晰思考的四把利器 ：一、改变现实是复杂的看法，接 受每个状况都是简单的新概念改变现实是复杂的想法，将问题归于现实的无奈，消极地认为我们对现实无能为力。这种想法，令人停止思考，降低运用脑力效率，无所作为。大家对缺货熟视无睹，对季末大清货视而不见，都是因为大家认为这是很正常的现象，零售业就是这样复杂的。所以，没有人去思考造成这种现象的深层次原因。但是，一旦接受现实是极其简单的概念时，面对问题，我们会不停地追问 ： 为什么？直至最后，就会找到所有问题的共同原
7、因问题根源，它通过因果关系层层联结，控制着整个系统。当我们成功建立因果关系时，就会发现影响整个系统的根源其实只有一个，解决的办法又是那样显而易见。二、 不要认为冲突是不可避免的， 要树立每个冲突都可以破解的新 思想如果认为冲突是不可避免的，我们就会安于冲突，采取妥协的态度，与冲突共存。一旦认为矛盾并不存在，每个冲突都是可以破解的，我们就会积极思考，挑战错误的深层假设，通过移除这个错误的假设来消除冲突。零售商持有的备货清单中各有 30% 的快销品和慢销品，导致这个现象的根源冲突就是多订货以避免缺货和少订货以避免过剩，其深层假设 ： 要订正确量就要有需求预估。取代这个深层假设的方法是什么？用测试市
8、场需求来代替预估需求，可以大大消除短货和降低库存。三、避免责备对方，认定双赢解 决方案总是有的责备他人，会将解决问题思路带进错误性的方向，堵塞了与其他人的合作途径。沿着这条思路思考越深，恶果越严重。如果责备零售商为什么要将上佳陈列位置和销售人员关注度放在慢销品上，结果会怎样？除了双方互相指责，使合作关系恶化之外，解决不了任何问题。但是，如果试着换位思考，寻找双赢解决方案，A 公司承诺零售商全额回收慢销品、仓库不缺货时两天内供货 ； 零售商也会接受 A 公司以销售总额来确定买入价的条件，因为货品都是快销品，加上正确的销售行为，零售店销售额将大幅提高。这也意味着 A 公司的销售纯利大幅提高。所以，
9、克服人性弱点，避免指责他人，合作共赢是企业长青的根基。四、不要轻易认为“我懂了” ， 要相信每种状况都是可以大幅改 善的在“我懂了”的思想指引下，一切思考到此为止，不再进一步问“为什么” ，不再进一步寻找大幅改善现状的方案。认为“我懂了” ，A公司就会止步于将产品卖给零售商足矣。因为消除短缺就可能达到年纯利 40 亿美元的目标了。正是不认为“我懂了” ，A 公司深入思考零售商典型销售行为以及发生这些行为的根源是什么，找到使 A 公司和零售商共同大幅赢利的方法。作者单位 广东邮电职业技术学院抉择一书是高德拉特博士的绝笔之作。以艾利高德拉特博士与其女儿对话的方式，揭示了TOC的深层次内涵，包括逻辑
10、思维、双赢、人与人之间的关系、冲突的化解、所有系统的固有简单性、如何跳出固有的思路框框，并以科学家的思维来分析和解决企业与个人所面临的各种问题、危机及挑战等。该书以独特的写作风格，揭示TOC的深层次内涵；以睿智的对话，帮助企业与个人达至完美人生。令人手不释卷。52企业管理杂志 2012年第十一期 盈利模式 Profit Model53企业管理杂志 2012年第十一期 盈利模式 Profit Model胖东来没有秘密，只是胖东来肯做别人不肯做的傻事平衡了各方的利益。胖东来的“平衡三角” 文/孔祥民2008 年， 中国零售业调查显示，按人算的平均销售额或利润和按面积算的平均销售额或利润，胖东来在中
11、国排名第一。 然而，大家只知道胖东来很火，可否知道它的盈利模式是什么？其实，胖东来没有秘密，只是胖东来肯做别人不肯做的傻事平衡了各方的利益。一、一心为顾客着想当大多数超市经营者都在算计着如何让每平方店面产生更多的利润时，胖东来却坚持以顾客为关注焦点。（1）投入免费服务资源。为了让每一位顾客到胖东来购物开心、放心，胖东来尽可能提供一些让利顾客的免费服务措施。比如，顾客来到胖东来，所有车辆免费停，并有专人看管； 无论你在哪里买的衣、鞋，只要送到胖东来，一律免费维修和熨烫 ； 如果手机电池没电了，提供有免费电话和充电设施，等等。这些服务项目在当地来讲是绝无仅有的，都让顾客感觉像到家一样的方便。（2）
12、不怕“闲人”在店内逗留。很多店家抱怨顾客光在店里闲逛不购物，而胖东来则认为来了便是客，捧场也高兴，甚至为了让不同层次的人都常常没事来商场转转，还专门腾出空间，设置了专门休息座椅，为了让大家休息时不无聊，还安装了大屏电视让顾客边休息边欣赏电视节目，为了能照顾那些领着孩子来的顾客，在商场的顶层还专门搞了个免费儿童乐园，供他们在购物之余尽情玩乐。（3）人性化的购物环境设计。多数商家巴不得自己经营的店铺的每一平米都能实现销售，赚取利润，但胖东来为了让顾客方便购物，来回行走方便，购物过程轻松舒适、不拥挤，在设计整个卖场时，宁可把服务柜台设计的小些，也要专门把顾客走道做得充分宽敞，确保安全、便捷，同时还安
13、排了专门的服务人员在上下电梯口，专门服务那些老、弱、病、残、孕等弱势群体，帮助他们安全购物。（4）做好顾客购物顾问。很多商家都希望顾客购买商品越多越好，而胖东来却一直在当顾客的顾问，避免顾客购买不必要的商品，根据需求合理购买所需商品。胖东来始终坚持杜绝暴利商品，严格控制商品的毛利率，在保证质量的前提下制定合理的价格，让顾客能买到货真价实的商品。他们还给顾客讲解商品知识，提倡不消费无用商品，实行不满意就退货、退差价，设立了顾客投诉奖和售后服务的跟踪和处理等多项措施来保证消费者的利益。这种把顾客当家人来对待的温馨服务态度，吸引了不同阶层的顾客都乐意到胖东来，促使销售额和利润率的不断提升。反过来，胖
14、东来再将获得的利润以降低商品售价、让利顾客、增加免费服务项目等形式进一步反哺给顾客，让顾客更能买到优质低价实惠的商品，形成良性循环。二、员工满意才能保证顾客满意胖东来认为，要做到让顾客真正体验到回家的感觉，并有事无事都能往胖东来跑，就必须让商场服务的主体员工们开心。董事长于东来说 ： “我不仅教员工如何工作，还要教他们如何体验生活、享受快乐。 ”在这种文化理念引导下，胖东来在员工薪酬福利、培训和休假管理方面都非常舍得，这种舍得的结果就是让全体员工每天都保持工作激情饱满，并且服务工作做得越发细致入微。在当地，胖东来几乎就是“服务优良”的代名词，形成了良好的口碑宣传体系，极大地激发了顾客忠诚度。（
15、1） 高待遇创造高利润。多数人认为企业先有高利润才能带给员工高待遇，而胖东来则反过来说，有了高待遇才能带来高利润。为什么这么说呢？高待遇可以解决一般性企业尤其是服务业最为常见的两个问题 ： 一是由于薪酬低导致员工的高离职率 ； 二是员工缺乏主人翁责任感。员工待遇提高了，过上了体面的生活，心就和商场系到一起了，就会上心把服务做到极致。董事长于东来说 ： “企业在工资保障的基础上至少拿 50% 的净利回馈给创造这些财富的员工和管理人员，按他们的付出合理分配，或发奖金或增加到每月的工资上，无论用哪种形式，只要能让员工得到就行” 。哪个员工也不傻，谁愿意工作不到位让商场名誉受损？这样做的结果就必然带来
16、了丰厚的收益回报。（2）商场闭店休假国内第一家。2012 年初，为了让员工享受生活的快乐和美好，胖东来决定每周闭店休息一天，春节闭店五天，同时声明，不因闭店休息而减薪。这一惊人举动开创了国内零售商家之先河。胖东来认为，员工也要有健康的身体和快乐的生活，应该有时间来陪伴家人。（3） 培训一向很舍得。 “培训是最好的福利” ，为增长员工的才干，为他们的未来发展负起责任，胖东来每年都要花费巨资用于延聘那些国内零售业精英来训练自己的员工队伍，外派大批员工进行专业培训和研修。也正因如此，当地很多商场在招聘时，明说凡是胖东来员工应聘一律免试，员工和商场的价值一起得到了提升。胖东来给了员工高薪酬、福利待遇，每周闭店休假，员工也把商场的业绩成长和自身利益紧密的联系在了一起，大家有能力尽情施展，运营成本不仅没升，反而大幅度的降低了。胖东来反过来再将获得利润的一部分用于进一步增加员工的福利待遇和培训成本投入，形成了一个正反馈自增强回路。三、和供应商互利共赢胖东来商品销售量大，供应商对其非常重视，而且胖东来从来不以自己的销
