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1、案 例 中 心 C a s e S t u d i e s20企业管理2 0 0 3 . 6生涯管理作为人力资源管理的一个新领域，是人本主义管理思想的真正体现。它既是一种系统的人力资源配置手段，也是一种系统的人力资源开发手段，更是一种高层次的激励手段。它能把员工个人、家庭和企业的需要有机地结合起来。生涯管理要通过员工的生涯发展通道来实现。所谓生涯通道，也称为生涯路线，是指人的职业生涯过程所经历的一系列岗位和层次形成的链条，是人一生的生涯轨迹。员工在自己职业生涯发展过程中，在不断寻找自己的“职业锚”（C a r e e r A n c h o r ） ，它是员工对个人职业生涯的自我观。这种自我观
2、由“三个部件”组成： （1 ）自醒的才干和能力； （2 ）自醒的动机和需要； （3 ）自醒的态度和价值观。我国企业员工的生涯“职业锚”和薪酬攀升的通道单一，已成为制约企业顺利导入现代生涯管理理念和方法的主要瓶颈之一。典型案例S公司是一家民营高科技企业，1 9 9 8 - 2 0 0 1年连续四年被南京市政府指定为重点扶持的十家产值超亿元民营企业。公司致力于数字监控技术、数字平台技术、多媒体通信技术、模式识别技术的研究，产品被评为国家重点新产品并被列入国家火炬计划项目。公司奉行“人高于一切”的人才理念，现有员工近 2 0 0人，占总人数6 5 %的高层次研发、管理及营销人员组成了公司的中坚。但面
3、对入世后必须应对的与跨国公司的“零距离”竞争，比照 S公司谋求更大发展的强烈期望，其原有的员工薪酬管理等相关制度的种种弊端，已在公司的飞速发展中逐渐凸显。中国是“官本位”意识较为浓烈的国家。此意识反映到企业员工相对价值的定位上，人们一般依员工在管理“职业锚”上取得的进展，或者依“官阶”的大小，认定他们对企业贡献的多寡（例如，人们一般认为，部长较之一线员工，对企业相对价值会更大些） 。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。一个企业的战略性员工的质量和数量，往往可以决定企业生存和发展的境况。单一的 “官本位” 或管理 “职业锚”通道，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和
4、限制，会诱导企业差不多所有具备发展潜力的员工首先考虑将精力倾心于职务的晋升上。企业的薪酬等级也在不知不觉中带有了“官本位”的色彩，如图所示。对 S这样的公司来说，单一的“官本位”或管理“职业锚”通道，肯定会使其生存与发展遭遇诸多矛盾。案例分析S公司目前员工的生涯发展路径，和其他多数企业一样，用一句话概括就是以“官本位”为唯一“职业锚”的单一薪酬攀升通道。这会给员工个人和企业整体发展带来诸多弊端。第一， 这可能会使企业过早地染上了大企业病。大企业病的基本表现是“三多一少” ：管理层次多、管理机构多、管理干部多（官多） ；干实事的人少。当企业只有单一的“官本位”通道时，会诱多通道生涯发展薪酬体系生
5、涯管理越来越受到各类企业的重视， 导入员工生涯管理已成为 国内许多企业的现实选择。 以员工多通道生涯发展薪酬体系设计 为突破口， 可以为企业发展提供新的支撑。文 王新华 孙剑平起点薪酬1 0 0 0 09 0 0 07 5 0 06 0 0 05 0 0 03 8 0 03 5 0 03 2 0 02 5 0 0 - 3 0 0 01 0 0 0 - 2 5 0 0职位董事长总经理副总经理总经理助理经理主管 （高级）主管 （中级）主管 （初级）班组长等一线员工S 公司员工官本位 （管理） 通道简约薪酬表 （元 / 月）案 例 中 心 C a s e S t u d i e s21企业管理2 0
6、 0 3 . 6导企业具有发展潜力的员工首先考虑将其智慧与心力“投资”于职务的晋升上。当有些员工选择其他发展路径时，也是由于其在“官本位”道路上攀升受挫后无可奈何的选择。企业领导者亦会将职务的平衡作为薪酬、关系等方面平衡的唯一选择。这样，官多、官阶多，几乎是难以回避的管理难题。第二， 它会使企业高素质员工的生存与发展空间大为 “缩水” 。 无论怎样精心地去安排，较之生涯发展的多通道，单一的生涯通道可容纳的高素质员工的数量都会大打折扣。对像 S这样的高科技公司来说，更为大量的高素质员工应该不是擅长于管理的“帅才” ，而是那些献身于高科技产品开发与市场推介的“将才” 。如果公司在生涯设计、生涯发展
7、指导、培训与薪酬方案制订等方面只是注重“官本位”通道，那就会出现不少企业客观上存在的、甚至可能危及公司发展基业的尴尬境况：一方面，专注于科技开发与产品推介的高素质员工实际上极为短缺；另一方面，公司既有的为数不多的高素质员工又似乎找不到适当的位置来安置。第三， 可能造成高素质员工配置错位与浪费。员工高素质是相对的，即一般是与特定的工作岗位相对而言的。将擅长于技术开发、管理禀赋并不见长的员工配置在领导岗位上，可能会糟蹋了人才、损害了工作。第四， 使公司在一定程度上失去对高素质员工的吸引力。由于以上原因，将使那些潜质较好的员工看不到自己生涯发展美好的明天，因而使具有良好发展前景的S 公司，对那些现实
8、的或潜在的核心或战略员工失去吸引力。构建员工多通道生涯发展路径企业员工走单一的生涯发展通道，最终难以实现和企业一起“同床异梦” 。既然如此，我们自然想到为员工的职业生涯发展多设几条通道。其实，企业中一个员工的生涯发展“职业锚”往往不只一个，一般可设为管理职业锚、技术职业锚、业务职业锚等多条生涯发展通道。企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的攀升道路。由此，我们为S 公司设计了员工多通道职业生涯发展路径，这种制度给员工提供了两条或多条平等的升迁阶梯，除了传统的管理通道外，另设了技术、营销等几条技术
9、通道。几种阶梯层级结构是平等的，对每一个技术等级都有其对应的管理等级。显然， 在这种多通道生涯发展的前景下，企业内的各级各类员工能够上升到企业最高层岗位的人员数量大为增加，避免了过去“挤独木桥”的情况，使各个岗位上的员工有了更多的发展机会。这无疑会激发从事非管理岗位工作的员工的积极性，其内在薪酬可大为提高。其余各路径的具体设计如下：生涯管理的最终目标，是使企业员工和企业形成一个利益统一体，把员工个人的发展与企业的整体的发展联系在一起，最终实现员工和企业的双赢。现代企业员工多通道生涯发展薪酬体系的导入，也许不失为在员工和企业之间建立了一座桥梁，是最终实现这一目标的一味良药。 作者单位 南京理工大
10、学编辑 韩天放民营高科技企业营销通道简约薪酬表 （元 / 月）起点薪酬1 0 0 0 09 0 0 08 0 0 07 0 0 06 0 0 04 5 0 04 0 0 03 5 0 02 5 0 0 - 3 0 0 0职位首席企划师高级企划师 （1 ）高级企划师 （2 ）高级企划师 （3 ）企划师高级主管主管营销专员营销员技术通道简约薪酬表 （元/ 月）职位首席科学家开发科学家开发科学家助理开发科学家高级开发专家开发专家助理开发专家工程师助理工程师技术员起点薪酬1 0 0 0 08 5 0 07 5 0 06 5 0 05 5 0 05 0 0 04 5 0 04 0 0 03 5 0 03 0 0 0技术服务通道简约薪酬表 （元/ 月）起点薪酬1 0 0 0 08 5 0 07 5 0 06 5 0 05 5 0 05 0 0 04 5 0 04 0 0 03 5 0 03 0 0 0职位首席技术服务专家高级技术服务科学家技术服务科学家助理技术服务科学家高级技术服务专家技术服务专家助理技术服务专家技术服务专员技术服务助理专员技术员
