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1、第四章 胜任特征模型武汉长江工商学院 刘宇璟2012年1月课堂讨论 是干一行，爱一行？还是爱一行，干一行？ 选对人重要还是培养人重要？ 高能力=高绩效，对吗？ 个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？盖洛普的观点：选对人比培养人重要 选错人的代价 企业的代价：招聘成本+培训开发成本+人员流动成本、组 织绩效低 员工的代价：职业选择的偏离与职业发展前景的迷惘、个 人绩效低 人力资源管理的目的 岗位与人的匹配，关注的重点从过去单纯对岗位的关注， 要求人一味满足岗位的要求，变为追求人与岗位特征的匹 配，提高员工的适岗率。在选对人的前提下再去培养人。盖洛普公司 盖洛普（Gallup George Ho
2、race ） 美国数学家。抽样调查方法的创始人、民意调查的 组织者。创立了盖洛普咨询公司，专门从事市场研 究和市场调查，是世界上最大的民意调查和管理咨 询公司，在20个国家设有40个分部，90年代进入中 国大陆。微软的人才素质观 选对人比培养人更重要要选择什么样的人？ 迅速掌握新知识的能力 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此 非常强的集中注意力的能力 对自己过去的工作仍然记忆犹新 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对、快速反应第四章 胜任特征模型 第一节 胜任特征模型概述 第二节 胜任特征模型的构建 第三节
3、胜任特征模型的应用教学目标 掌握胜任特征的定义和构成要素 掌握胜任特征模型的概念和类型 了解胜任特征模型的构建流程 掌握行为事件访谈法的特点 了解胜任特征模型的应用第一节 胜任特征模型概述 胜任特征研究的起源、发展 胜任特征的概念和构成要素 胜任特征模型的和类型一、胜任特征的起源和发展 约翰.弗莱纳根（John Flanagan, 1954）：1941-1946年研究 美飞行员绩效问题，1954年创立关键事件技术，是胜任特 征研究的先导。 麦克里兰（David C. McClelland, 1973）：最早提出胜任特征 研究。智力与成功没有必然联系，倡导用胜任特征取代智 力测验作为预测未来工作
4、绩效的方法。 20世纪70年代他运用行为事件访谈法（BEI）为美政府甄选 情报信息官，得出该职位素质：跨文化人际间的敏感性。一、胜任特征的起源和发展 理查德.鲍伊兹（Richard Boyatzis, 1982）：在有效管理者 一书中首次提出胜任特征模型开发，归纳出优秀管理者 的胜任特征集。 莱尔.斯潘塞（Lyle M. Spencer）和塞尼.斯潘塞（Signe M. Spencer, 1993）：胜任素质是产生高绩效的人的潜在特征， 提出素质的冰山模型（The Iceberg Model）。一、胜任特征的起源和发展 政府、社会机构及企业应用 20世纪70年代，McBer & Company
5、与美国管理协会（ AMA）根据1800名管理者表现，界定了成功管理者的工 作素质。 著名公司IBM、AT&T 国内的研究发展 时勘等（1998）：通信业高层管理者的胜任特征模型； 王重鸣，陈民科：不同层次管理者的胜任特征结构差异 2004年后进入快速发展期二、胜任特征的定义 胜任特征（Competence VS. Competency） Competence工作中可接受的绩效标准，强调 在既定的标准或要求下完成工作； Competency翻译为：胜任特征、胜任力、胜 任素质、素质、能力、资质、才干等。 它关注于工作中的高绩效，强调工作绩效卓越者 与绩效平平的个体差异。 本章所指的胜任特征是Co
6、mpetency二、胜任特征的定义 指能够将工作（组织、文化）中表现优异者与表现 平平者区别分开来的个人潜在、深层次特征，反映 为动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域 的知识、认知或行为技能等。胜任特征的定义解析 胜任特征与高绩效水平密切相连； 胜任特征是通过行为表现出来的各种个性特征的集合，包 括表层特征和潜在特征，后者是决定人们行为及表现的关 键因素； 胜任特征必须是可测量的、可分级的。 要注意的是：胜任特征与一定的情境因素相联系。包括特 定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、 管理风格等。同样的素质在不同岗位上所发挥的作用不一 样。三、问题的提出 胜任特征有哪些构成要素
7、？ 这些要素是如何影响工作绩效的？价值观：一个人对事物的总体看法或评 价，即对事物是非、重要性等方面的价 值取向。自我形象：一个人对自身的认知和评价 ，如自信是个人自我形象认知的一部分社会角色：个体在社会中的地位、身份 以及与之相一致的行为规范。态度：个体的自我形象、价值观和社会 角色综合作用外化的结果。包括：对人 、物、工作的认知、好恶和反应动机：个人为达到目标而采取行动的内 驱力。如成就动机。知识：一个人在特定领域对所拥有的信息加以整理、分析和组织的结果。如编程人员对软件领域的专门知识。技能：一个人结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。如掌握机械制图的能力；销售人员的沟通能力等。外在表象
8、比较容易把握潜在因素难以把握和改变胜任特征构成要素的特点 各构成要素相互驱动、相互影响。 通过培训、工作轮换、调配晋升等措施，使员工个体具备或 提高知识与技能是相对比较容易且富有成效的。 潜能部分难评价和培养，花费成本高，且往往效果不佳。潜 能的形成与大脑的生成过程有密切的关系。 “你也许能教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得更 容易一点儿”。胜任特征与行为、绩效的驱动关系动机 小王的成就动机强烈个性 性格外向、喜欢和人打交道社会角色 让客户满意是销售员的行为准则自我形象 小王认为自己应该对团队有所贡献价值观 能通过努力工作获得优厚的回报n 小王工作主动性强n 愿意尝试挑战性的工作n 乐于
9、与他人沟通交流可观察到的行为胜任特征要素p 客户满意度高 p 新客户开发质量高工作绩效课堂讨论 高能力 +（ ）=高绩效？合适的胜任特征+有效的行为方式=高绩效绩效优秀员工知识和技能 潜在素质提炼成功的榜样 人物案例/事件 行为准则 做事方式三、胜任特征模型 胜任特征模型 为了完成某项工作，达到某一绩效目标，要求任职者必 须具备的一系列不同胜任特征要素的组合。 作用 有助于企业了解驱动员工绩效的关键因素，从而指导员 工改进提高绩效； 可用于确定不同工作任职资格的素质标准； 员工可选择合适的工作岗位，确定职业发展道路。 胜任特征模型的构成 胜任特征要素的名称 每一个模型包含若干个关键胜任特征要素
10、； 胜任特征要素的定义 每个胜任特征要素应有一个简洁明了的定义； 行为指标的等级 每个胜任特征应有若干个行为表现等级，反映出胜任 特征行为的差异。 见P108：专业学习能力示例胜任特征模型的类型 冰山模型（Iceberg Competency Model） 洋葱模型（Onion Competency Model） 全脑模型（Whole Brain Model）斯班舍（Spencer）的冰山模型洋葱模型鲍伊兹（Richard Boyatzis）全脑模型 美国的奈德.赫曼（Ned Herrman）提出； 原理：大脑分工与人的思维方式、创造力、学习力等相关 联。 应用：依据人的大脑分工而产生的兴趣偏
11、好，影响个人动 机与能力发展的理论，建立起企业各职类职层人员产生高 绩效所需素质类型要求与标准。素质形成的决定因素 遗传是素质形成的生物学前提苏浙 德国科学家曾对1万名儿童的智力进行调查，结果发现， 父母智力为优秀者，其子女约70%的智力为优秀；父母 智力偏低者，70%的子女智力也是偏低的。 音乐家巴赫家族的8代136人中，有50个男性是著名的音 乐家；莫扎特和韦伯家族的几代人中都有著名音乐家。 我国南北朝时著名科学家祖冲之的儿子祖暅、孙子祖皓 都是机械发明家，又都是著名的天文学家和数学家。全脑模型奈德.赫曼(Ned Herrmann)全脑模型的应用ABCDABCDABCDABCDABCD员工
12、的图形完全对应部分对应部分对应完全不对应*能 力 等 于 学 习 力29几种错配的情况ABCDABCDABCDABCD护士平均图形病理师平均图形人事错配的护士人事错配的病理师第二节 胜任特征模型的构建 构建胜任特征模型的前提和关键点 胜任特征模型的构建流程 行为事件访谈法（BEI）的操作要点与基本方法一、构建胜任特征模型的前提和关键点 前提 企业战略分析 组织文化分析 工作职责分析使命与追求战略目标企业要成为什么？（如行业前三甲） 员工要成为什么？（如获得终身就业能力、实现自我价值 ）核心 价值观组织职 责要求人员能 力要求人力资源战略 培 训 开 发人 才 规 划素 质 模 型绩 效 管 理
13、薪 酬 管 理HRMSHRMSHRM技术、制度、机制、流程企业 应该怎 么做？员工 应该怎 么做？从理念层要求企业与员工怎么做？员工满意客户满意胜任特征模型与HRMS一、构建胜任特征模型的前提和关键点 关键点 企业的发展阶段和行业特点 企业的关键部门和关键职位 企业的内部业务流程特点 与其他的人力资源管理环节相匹配二、胜任特征模型建立的流程 准备阶段 建立阶段 评估阶段 应用阶段 P113-115构建胜任特征模型的流程确定绩效标准1 建立 标准样本2 收集 要素信息3 分析 数据信息4 建立 胜任特征 模型5 验证 胜任特征模型6销售量利润管理风格客户满意度一般员工（2-3名）绩优员工（3-6
14、名）BEI问卷调查评价中心实地观察专家评议组信息整理与归 类编码确定要素确定等级描述等级同步交叉检 验预测检验分析和确定胜任特征的过程*能 力 等 于 学 习 力36绩优人员与一般人员的差异三、行为事件访谈法 定义 以目标职位的任职者为访谈对象； 对绩优员工和一般员工访谈； 收集任职期间的成功/不成功的事件描述； 挖掘影响绩效的素质特征； 获取与高绩效相关的胜任素质信息。访谈简介2l访谈者以轻 松的口吻进行 自我介绍 l告知被访谈 者访谈的目的 和访谈程序 l创造融洽和 谐的谈话气氛梳理工作 职责3l了解被访谈 者在岗位上的 实际工作内容 、工作关系、 关键工作行为 l获得代表性 事件的初步信
15、 息进行行为 事件访谈4l被访谈者讲故 事的形式,采集 访谈者在岗位上 经历的典型或关 键事件 l注意理清被访 谈者实际做的， 避免抽象解释、 注意引导，并适 时提问以做判断资料整理 ，编写报 告6l整理访谈记 录 l编写访谈报 告（职位及工 作职责描述、 行为事件描述 、任职者素质 、总结和分析 ）行为事件访谈法的实施步骤访谈准备1l借助工作 分析、职位 说明书了解 背景 l制定准备 访谈提纲 l安排好访 谈地点，配 置好相关工 具设备提炼与描 述素质特 征5l访谈者请被 访谈者归纳胜 任该岗位所需 的知识、技能 、个性等特征 l回顾、拾遗 补漏阶段，对 前一步骤地检 验与确认行为事件访谈描述的要点 1.关键事件特征 具体（specific）、可观察（observable）、情境（context）、结 果（consequence） 2.获得每个事例的完整信息 这项工作是什么？ 当时的情形怎样？为什么会这样？ 事情涉及到哪些人？ 当时您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做？ 实际上您是怎么做的？您说了什么？ 最终结果如何？ 3.通过有针对性的提问 帮助访谈者整理思绪，引导他们集中谈论真正体现个人特质的关
