认识ITILv3将IT视为战略业务的

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1、认识 ITIL v3：将 IT 视为战略业务的 合作伙伴目录将 IT 视为战略合作伙伴 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3发展而非变革 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3端对端服务

2、生命周期 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4领先地位：HP 软件和 ITIL v3 的开发 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5有效服务管理的解决方案组合 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3、 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6满足业务需求的服务中心 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6市场领先的资产、变更、配置和版本管理能力 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7用于改进业务绩效的

4、业务服务管理功能 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8用于改进 IT 绩效的业务服务自动化 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9强大的决策支持 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5、. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11从何处开始？HP 软件解决方案和您的基于 ITIL v3 的措施 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11确保成功的全面服务 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11为什么选择 HP？ . . . . . .

6、. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12了解更多信息 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12将 IT 视为战略合作伙伴这算不上什么新观念，但是有必要重申：在当今的商 界，没有单纯的 IT项目，只

7、有采用 IT组件的业务项目。 很多组织已经认识到这一点，而他们也已经享受到将 IT 提升为战略合作伙伴角色所带来的优势，这里的战 略伙伴是指 IT 部门与企业内的其余部门密切合作，从 而调度 IT 资源以支持业务目的。毕竟，如果组织能有 效地与 IT协作并迅速抓住机会，就可以率先进入市场， 推出满足客户需求的产品和服务。不过，要成为战略合作伙伴，IT 还需要提升其服务管 理能力。过去人们主要关注 IT 操作，现在需要进行扩 展，使其包括以下流程：加强 IT 与组织内的其余部门 的合作；更高效地管理变更并持续地推出能产生积极 业务成效的服务。为实现这一目标，全世界的公司都 在期待 IT 基础架构

8、库 (ITIL) v3 的最新版本。自从二十世纪八十年代推出以来，ITIL 得到不断发展， 形成 IT 服务管理 (ITSM) 实践和 ISO/IEC 20000 认 证。ITIL 最初涉及基础架构管理，因而它注重稳定性 和控制，将 IT 视为一组由技术专家管理的资产，以减 少对业务的干扰。从 ITIL v2 开始，ITSM 的概念得以 实现。IT被视为独立于业务的服务提供商，主要关注 IT 流程的质量和效率。如今的 ITIL v3 则关注服务管理，即注重业务需求而不是 IT 需求。为帮助企业实现战略 目标，IT 需要与企业内的其余部门保持高度一致，并 融入这些部门中。IT 必须精细的管理变更

9、，同时还必 须对现有 IT 资产有全局视图，以便根据整体的最大利 益来优化资源并做出有效的权衡决策。换而言之，ITIL v3 将 IT 视为与更大的组织协作的合作伙伴，以帮助 企业执行业务战略。发展而非变革诚然，ITIL v3 是一个重大进步，它认识到组织在努力对 市场需求做出更有效回应时，会希望 IT 扮演的角色。 但另一方面，ITIL v3 并不表示较早的 ITIL 投资就属于 浪费。要保证 IT 能够以既高效又节省成本的方式提供 服务，这些投资仍然至关重要。但是这些运营关注事 宜并非凭空而来。ITIL v3 构建于之前的 ITIL 基础上， 它详细介绍了 IT 组织如何更好地组织自身以了

10、解和满 足业务需求（从战略到运营及持续改进）。3图 1. ITIL 发展 从基础架构管 理到服务管理ITIL v3 所提出的建议是源于对业界领先组织的最佳实 践进行的多年研究，这些组织已采取措施将 IT 提升为 战略合作伙伴。对于这些组织而言，IT 绝不仅仅是后 台支持功能。网上银行的例子清楚地说明，现在 IT 与 前台、面向客户的产品和服务等这类直接影响企业竞 争力的部门的发展密不可分。这导致风险略有上升， 于是企业希望确保 IT 与更广泛的组织目标保持一致， 从而可顺利地推出产品和服务。根据很多推行这一路线的组织所遇到的情况来看，在 开发的较早阶段（即在服务投入生产之前）容易出现 问题。对

11、于注重运营效率的 IT 组织来说，这些问题很 难解决，因为它们常常导致在业务/IT 一致性和通信、 服务设计和服务转换等方面出现崩溃。这就需要采取 更全面的服务管理方法来解决服务生命周期的所有阶 段中的问题。端对端服务生命周期ITIL v3 旨在帮助企业实现其目标，运营模型从 IT 运营 转换为全面考虑 IT 所涉及的端到端活动，这种转换程 度就是 ITIL v3 最显著的特色之一。要达到此要求，ITIL v3 将服务生命周期划分为五个主要阶段。其中包括：服务战略阶段：IT 与企业进行协作，以管理需求、 定位市场、跟踪财务状况、解决资源平衡问题并最终 决定 IT 应该为企业内的其余部门提供什么

12、样的服务。服务设计阶段：IT 设计出实际的服务蓝图，用于平衡 功能、性能和成本之间的关系，并且对外包方式（内 包、外包和协作型外包）做出关键决策。服务转换阶段：IT根据定义明确的变更管理流程、资 产和配置管理流程以及知识管理流程来测试服务，并 将其引入基础架构。服务运营阶段：IT实际交付并支持所开发的服务，并 且监控服务的稳定性并维持服务正常运行，同时保证 灵活地应对业务和 IT 环境中的变化。持续服务改进阶段：IT监控服务性能并设法提高质量 和降低成本，同时确保满足不断变化的业务需求。ITIL v3 明确地处理服务生命周期的所有五个阶段并说 明管理这些阶段所需的最佳实践，由此找出了如今影 响

13、 IT 组织的效率的根本问题，那就是不一致的战略和 拙劣的服务和应用程序转换流程。IT 发现如果主要关 注运营，那么自己很难成为提供用于实现所需业务成 果的服务的战略合作伙伴。以赛车比赛为例来说明此 观点。很明显，一个成功的赛车团队需要熟练的赛车 手来驾驶车辆，以及具备专业知识的后勤维修人员在 比赛期间及比赛之后维修车辆。但是，如果团队所用 车辆不能完全满足比赛要求，那会是什么情况？或者， 如果战略要求发生了改变，比如说变成了越野赛，那 又会如何？如果赛车团队只关注操作而脱离了战略要 求，则他们在设计、构建、财务和测试阶段所做的努 力几乎无法应对这些挑战。同样的，工商界中的那些运行高效 IT

14、团队也需要综合 服务生命周期中的战略、应用和操作来有效地进行自 己的工作。但不幸的是，很多 IT 组织都采取孤立的工 作方式，这不利于实现此目标。很常见的一种现象是， IT 被看做单独的部门，根据片面定义的目标来进行单 个议程和执行相互独立的措施，以提高运营效率。要克服这些障碍，像贵公司一样的组织需要建立一系 列的功能，打破孤立，增强 IT 和企业内的其余部门之 间的协作，并简化有效的服务管理。这些功能需要满 足以下要求：集成的服务战略和设计方法，支持更有效的需求管理 和服务组合管理服务目录，用于明确说明业务目标，包括 IT 提供的 服务，可帮助 IT 管理和满足整个服务生命周期中的 IT 产

15、品和服务的业务需求资产和财务管理功能，可将 IT 及其相关投资真正作 为业务来管理综合服务台，基于 ITIL 最佳实践，可帮助您合理化变 更、发布和配置流程，简化事故和问题管理并满足服 务级别协议 (SLA) 的要求变更和配置功能，用于支持更加稳定的应用程序和业 务服务，以帮助您在变更自动化过程中降低风险、管 理合规性和减少成本，同时保持服务绩效4联合配置管理数据库 (CMDB)，可存储资产信息、记 录配置变更并为发现、映射、呈现和同步 IT 基础架 构中的配置项目打下基础企业知识管理，用于记录已知系统问题和其它关键 IT 服务数据，并且在整个服务生命周期中提供此信息业务服务管理功能，用于改善

16、业务绩效，提供接近连 续的关键业务服务并支持基础架构业务服务自动化功能，可提高 IT 组织的效率，使其 能够管理整个分布式 IT 环境中的变更和合规性任务这些基本技术和功能有助于将服务生命周期的各个阶 段联系起来，使得组织可以更好地协调整个功能 IT 域 中的活动，并与组织的其它部门之间更有效地协作， 从而实施战略措施。此时，HP 软件可提供帮助。HP 软件为您提供实施 ITIL v3 推荐的流程和最佳实践所需 的技术领先地位和特定软件解决方案。领先地位：HP 软件和 ITIL v3 的开发HP 已致力于定义和推广新的 ITIL v3 标准。实际上， HP 是唯一一家有作者编写了说明 ITIL v3 标准的核心 书籍的技术供应商。例如，HP 的顾问 David Cannon 和 David Wheeldon 编写了服务运营手册。此外， HP 的 Stuart Rance 和 Ashley Hanna 编写了ITIL v3 术 语、定义和缩写词术语表，HP 的 Jeroen Bronkhorst 则开发了 ITIL v3 流