宝洁集团--集团层次分析

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1、集团层次分析小组成员：梁惠芬、蔡雪琪、黎春敏、郑丽楚、钟婉 霞、董锦超、郑善茵、杜庆芬、龙凤珊Part 1成 长目 录垂 直 整 合Part 2委 外Part 4水 平 整 合Part 3多 元 化Part 5Part 1 成长宝洁公司（ Procter & Gamble），简称 P&G，始创于 1837年，是世界 最大的日用消费 品公司之一。宝洁自成立至今，已经走过 了一百七十几个春夏秋冬。下面， 我们就来看看成立一百多年仍屹立 不倒的宝洁是如何成长的。整体成长流程投资高额 盈利加拿大 设厂海外 收购专门的 市场营 销机构赞助 提名 气推新产品 （汰渍、帮 宝适）1980年成为 全美最大的

2、跨国公司之 一活跃于个人 保健用品、 化妆品和香 料行业又一次 收购打响玉兰油 品牌，收购德 国威娜公司收购了Gillete （最大的收购 ）在北京成立最 大研发中心 一九八八年，宝洁公司在广州成立了 在中国的第一家合资企业广州宝洁有限公 司，从此开始了其中国业务发展的历程。宝 洁大中华区总部位于广州，目前在广州、北 京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设 有多家分公司及工厂，员工总数超过六千三 百人，在华投资总额超过十亿美元。二十年来，宝洁在中国的业务发展取得了飞速的发展，主 要表现在：建立了领先的大品牌宝洁公司是中国最大的日用消费品公司，大中华区年销售 额超过二十亿美元。海飞丝、飘柔、舒肤

3、佳、玉兰油、帮 宝适、汰渍及吉列等品牌在各自的产品领域内都处于领先 的市场地位。业务保持了强劲的增长宝洁中国是宝洁全球业务增长速度最快的区域市场之一。 目前，宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中 的第二位，销售额也已位居前五位。建立了出色的组织结构如今，在宝洁大中华区，越来越多的中国籍员工担任起重 要的管理职位，中国籍的员工占员工总数的98%以上，宝洁 大中华区已成为向宝洁其他市场的人才输出地。承诺做模范企业公民二十年来，宝洁向中国的各项公益事业捐款的总额已超过 五千四百万元人民币，用于教育、卫生及救灾等各个方 面。展望未来宝洁将秉承公司的根本宗旨，成为并被公认 为全球最优秀的日用消费

4、品公司。宝洁将以 “亲近生活，美化生活”为本，努力向中国 的消费者提供更多、更好的品牌产品及服务 ，使他们的生活日臻完美。Part 2 垂直整合垂直整合的含义垂直整合（Vertical Integration）是一种提高或降低公 司对于其投入和产出分配控制水平的方法，也即公司 对其生产投入、产品或服务的分配的控制程度。垂直整合前向整合后向整合对其生产投入的控制对其产出分配的控制市场在下游，利润来自市场， 垂直整合的方向应尽可能地往 产业链的下游延伸发展，靠近 市场，靠近最终消费者。企业 要抓住品牌、渠道、物流三个 环节。 垂直整合的原因品牌渠道物流垂直整合的措施品牌是垂直整合下游产业 链的许可

5、证。没有品牌， 一个企业在最终消费市场 里就没有发言权，就不可 能取得与消费者的话语权 ，因而，就不可能夺得对 产业链的掌控权。要问世 界上哪个公司的牌子最多 ，恐怕非宝洁公司莫属。 多品牌的频频出击，使公 司在顾客心目中树立起实 力雄厚的形象，赢得巨大 的市场成功，使其产品为 中国消费者所接受并且占 领了越来越多的市场份 额。宝洁公司在并购吉列后， 采取了一系列措施进行整 合，在产品线进行有效延 伸的过程中，重构企业的 竞争力范围，关注吉列产 品的协同效应。通过吉列 产品的加入，使宝洁公司 未来的产品组合更加完善 ，突出了美容护理业务的 框架结构。品牌与强势渠道商建立强强联盟，如 宝洁 同

6、沃尔玛 的供应链协同管理模式，使得双方 在需求信息、门店库存、仓储运输进行多方 面的合作，而让宝洁一手掌握实时的产品需 求信息，优化在各门店的库存，建立起经 济、准确、快速的供应链。“宝玛模式”创 造了制造商与零售商紧密合作的样板。渠道作为日用产品生产商，宝洁公司的物流服务 需求对响应时间、服务可靠性以及质量保护 体系具有很高的要求。针对宝洁公司的物流 需求，宝供规划设计和实施物流管理系统， 优化业务流程，整合物流供应链，以“量身 定做、一体化运作、个性化服务”模式满足 宝洁公司的个性化需求，提高物流的可靠性 ，降低物流总成本，提高了宝洁公司的客户 服务水平。物流Part 3 水平整合水平整合

7、水平整合水平整合 的概念水平整合 的经济利 益水平整合 的缺陷和 局限2005年宝 洁并购吉 列案例一、水平整合的概念水平整合，是收购或合并产业竞争对手的过程，目的 是实现大规模和大范围所带来的竞争优势。Travelers Travelers GroupGroup二、水平整合的经济利益降低降低 成本成本 结构结构增加增加 产品产品 差异差异 化化复制复制 商业商业 模式模式减少减少 产业产业 内竞内竞 争争增强增强 议价议价 能力能力二、水平整合的经济利益 （一）降低成本结构 扩大规模经济减少资源重复大量分摊高固定高固定 成本成本合并后资源 投入新企业 研发A企业研 发B企业研 发合并前资源

8、投入二、水平整合的经济利益 （二）增加产品差异化产品捆绑单一价格下更多的产品选择一揽子解决方案节约顾客的时间金钱交叉销售充分利用现有的顾客关系二、水平整合的经济利益 （三）复制商业模式在同一产业的不同市场细分中进行。二、水平整合的经济利益 （四）减少产业内竞争消除产业中的过剩产能 方便竞争对手间协商定价合并前合并 后二、水平整合的经济利益 （五）增强议价能力 市场支配力市场支配力，又称垄断力，是指企业具有对消费者提 高价格、以及通过讨价还价方式向供应商压低价格的 更大能力。 合并后企业可能获得市场支配力。 商品价 格投入品 价格三、水平整合的缺陷和局限企业文化 的差异被收购企 业的高层 离职高

9、估水平 整合的效 益反托拉斯 法的限制三、水平整合的缺陷和局限 （四）反托拉斯法的限制反托拉斯局认为，就客 户一般而言，多一些竞 争和选择总比少一些竞 争好，他们担心在产业在产业 中占主导地位的大型企中占主导地位的大型企 业利用他们的市场支配业利用他们的市场支配 力来抬高商品价格力来抬高商品价格，让 客户支付高于在更多竞 争条件下的金额。反托拉斯局还认为，占占 主导地位的企业能够利主导地位的企业能够利 用他们的市场支配力来用他们的市场支配力来 迫使竞争对手退出迫使竞争对手退出，在 威胁消除后再一次提高 价格。四、2005年宝洁并购吉列案例分析并购行并购行 业背景业背景并购双并购双 方概况方概况

10、并购动并购动 因因并购结并购结 果果并购启并购启 示示四、2005年宝洁并购吉列案例分析 （一）并购行业背景2004年以来，世界经济出现了强劲复苏，美国企业本 来就现金宽裕，加上股价持续了一年多的上涨更提升 了企业本身市价。四、2005年宝洁并购吉列案例分析 （二）并购双方概况吉列公司成立于1901年，总部位于美国马赛诸 塞州的波士顿。经营剃须用品、金霸王电池、手动及 电动牙刷、及小家电。在全球14个国家的31个地区设有生产 设施，员工总数超过3万。2004年的全球销售总额为103亿美 元。宝洁公司始创于1837年，是世界最大的日用消 费品公司之一。经营300多个品牌，产品畅销160多个 国家

11、和地区。在全球80多个国家和地区设有工厂及 分公司，员工总数近11万人。2003-2004年度公司全年销售额为514 亿美元，在最新的财富全球500 强排行榜上位居第86位。四、2005年宝洁并购吉列案例分析 （三）并购动因完善双方产品线（女性护理+男性护理）扩大双方市场份额（16大品牌+5大品牌）使双方获得更大的增长（男用护肤品市场）加大双方与上下游合作者的谈判筹码（沃尔玛）双方股东及管理层的利益（巴菲特）投资银行的鼎力撮合四、2005年宝洁并购吉列案例分析 （四）并购结果宝洁与吉列彼此领 带互益 宝洁每年增加90 亿美元收入，节 省约140至160亿 美元成本。 吉列连带享受许 多优待。急

12、需解决人员与产 品的两大整合问题 人员需要整合： 合并后的新公司 在全球范围内裁 员6000人，约占 两公司员工总数 的4%。 产品需要整合： 一些表现较弱的 产品线可能不得 不被放弃。对手和卖场分别提 出挑战 竞争对手并购： 其他消费品品牌 通过并购联合方 式对抗宝洁的可 能性越来越大。 零售商倒戈：争 夺售点资源的战 争使得零售商可 能随时转而支持 其他品牌产品， 对宝洁构成潜在 威胁。外界的反应有好有 坏 针对宝洁收购吉 列，欧美的监管 机构展开了反垄 断调查,双方被迫 出售一些重合的 产品。 国际信用评级机 构标准普尔也将 其对宝洁和吉列 的信用评级列入 负面的信用观察 名单。四、20

13、05年宝洁并购吉列案例分析 （五）并购启示被收购的公司和收购公司朝着同向发展。并购决策兼顾各方利益慎重权衡并购所带来的收益Part 4 委外HR外包宝洁与IBM2003年9月，宝洁与IBM签 订了为期10年、价值约5亿 美元的BPO（商业处理外包 ）合同宝洁将人力资 源项目外包给IBM宝洁：从2004年1月起把全球各地的800名人力资源部门员 工转入IBMIBM：原有员工一起为全球的宝洁员工提供包括：工资管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置 服务，差旅和相关费用的管理以及人力资源数据管理在内 的服务。 利用宝洁公司现有的全球SAP系统和员工门户网站，为 宝洁的人力资源系统提供应用开发

14、和管理服务。HR外包给宝洁带来的优势：优势一： 能够通过流程改造、技术集成和最佳实践来改进服务和减少 人力资源成本。 优势二： 通过为高层管理人员提供统一、精确和标准化的实时员工报 告，进一步改善决策质量。 优势三： 能够以更加实时、灵活和随需应变的方式提供各种员工服 务。 优势四： 通过外包，能够实现资源共享与集约化管理，产生效率和利 益的最大化。 优势五： 将这些商业功能以低价外包给IBM，宝洁可以集中精力专注于 产品的配送与公司资源的重组上，能把更充足的精力放在开 发核心业务上。外包“盲点”宝洁深知，一个外包计划能否成功，与运作模式是否 合理关系重大，必要的资源协同、发展战略磨合、运 行

15、架构调整，都是重要制约因素。应对：宝洁在人力资源服务外包前，在内部做了许多 铺垫工作，其中包括内部标准制订、与相关厂商接 触、搜集材料、与员工沟通等，而且这些工作在一两 年前甚至更早就开始进行。IT外包宝洁与惠普2003年4月11日，宝洁与惠普签下一项为期 10年、价值30亿美元的信息技术(IT)管理服 务原则协议。惠普专业与支持服务集团(HP Services)将 为宝洁在全球160个国家的运营提供IT基础 设施管理、数据中心运营、桌上和终端用户 支持、网络管理、应用开发和维护支持等服 务。外包劣势：1、企业的信息系统中包含的某些关系到企业核心竞争 力的内容容易泄露2、外包给惠普去做，人力成

16、本和其他成本不比宝洁自 己雇佣IT人员低为避免商业机密外泄，宝洁外包给惠普的只是公司 IT业务中相对基础的部分，比如基础设备的管理与 系统的维护。外包购买的服务不一定是最贵的，也不一定价格是 最低的，其原则是以服务质量和成本控制为坐标轴 所画出的曲线中最优化的那个点所决定的，即寻求 一个性价比的最优解。 物流外包宝洁与宝供（日用产品生产商）宝洁公司：物流服务需求对 响应时间、服务可靠性以及质量保护体系具有很 高的要求。（第三方物流企业）宝供：承包铁路货运转运站 ，以“质量第一、顾客至上、24小时服务”的经 营特色，提供“门到门”的服务。宝洁公司针对自身需求选择宝供作为第三方物流 服务提供商，开始了正式的合作。宝洁与宝供建立了长期 的合作伙伴关系，在这 种合作模式下，实现了 “双赢”的目标Part 5 多元化宝洁的多角化战略斯蒂格勒( Stigler)有一个著名的投资理论:“不要把所 有的