【超市管理】从业态的盈利模式看零售行业

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1、 从业态的盈利模式看零售行业从业态的盈利模式看零售行业 主要结论主要结论 ? 零售业的主要业态零售业的主要业态：超市以满足日常消费为主；大卖场以一站式购物的方式满足消费者对经济和快捷的追求； 便利店是满足消费者紧急购买的需要；大型专业店即品类杀手集中经营同一品类商品，在同一品类商品范围内提供最深化的选择和最低价； 折扣店则向家庭主妇提供商品。 ? 不同业态的盈利模式：不同业态的盈利模式：百货店主要靠厂商联营收取扣点，类似收取租金；沃尔玛模式是依靠进销差价和自身降低成本；家乐福模式收取名目繁多的费用，占其营业额的 36%左右；国美、苏宁模式是准家乐福模式，即收取各种通道费用，同时大量占用供应商的

2、流动性，与家乐福不同的是，它们是以短期资金来支撑零售业以外的其它长期投资。 ? 不同业态在亚洲的发展情况不同业态在亚洲的发展情况：韩国的零售业比较弱势；大型连锁超市在台湾获得了飞跃式的发展，尤其是家乐福；日本具有发达的流通体系，但是封闭性较大，政府管制较多，考察日本家电连锁与生产商之间的博弈历史，对于中国的有关行业有特别的参考意义。 ? 中国各业态的展望：中国各业态的展望：零售业的“localization”行业性质本身决定了我们今后考察企业更多的是基于个体。 百货店整体来看面临巨大的挑战，应对的方式可以是连锁，也可以是单店经营；连锁超市将由外资占据主要地位；便利店由于在大城市的成本较高，盈利

3、的能力较差，尚待改善；至于家电连锁，真正的竞争还没有开始，我们看好专心于零售业，注重盈利能力，并且和生产商保持良好关系的区域性连锁企业。 零售行业分析 零售行业分析 Sector Analysis 零售 向好 零售 向好 超市与大卖场 中性 百货商店 向好 专营零售 中性 首选股票 首选股票 三联商社(600898) 暂无 涉及公司涉及公司 公司 股价 目标 评级 公司 股价 目标 评级 银座股份 6.30 暂无 张琦 张琦 (8621)50818887238 联系人：邓文静 联系人：邓文静 (8621)68768800-2515 2005 年 08 月 22 日 -30%-18%-5%8

4、%20%08-0411-0402-0505-05 零售上证指数行业表现(12 个月) 来自 中国最大的资料库下载本报告由光大证券有限责任公司研究所编写，以合法地获得尽可能可靠、准确、完整的信息为基础，但不保证所载信息之精确性和完整性。 光大证券研究所将随时补充、修订或更新有关信息，但未必发布。本报告根据中华人民共和国法律在中华人民共和国境内分发，供投资者 参考。光大证券有限责任公司及其附属机构（包括研究所）不对投资者买卖有关公司股份而产生的盈亏承担责任。 2中国零售业的主要业态中国零售业的主要业态 零售业是一个具有战略性的行业，关系到制造业和金融等相关行业，牵涉到国 家的经济安全。根据前国家

5、内贸部在零售业态分类规范意见中，将中国零 售业商店分类确定为 8 类：百货店、专卖店、超级市场、便利店、大型综合超 市、仓储式商场、专业店、购物中心。 表 1：零售业主要业态 业态 选址 商圈、目标顾客 规模 商品（经营）结构 经营方式 服务功能 百货店 市级中心、地区中心、新城（县城扩大）以及历史形成的商业集聚地 目标顾客以流动顾客为主 营业面积在5000平方米以上 综合性，门类齐全，以销售服装、衣料、化妆品、 礼品、家庭用品为主采取柜台销售和开架面售相结合的方式 注重服务，设导购、餐饮、娱乐场等服务项目和设施，功能齐全 专卖店 市级中心、地区中心、专业街以及百货店、购物中心内 目标顾客以中

6、高档消费者和追求时尚的年轻人为主 营业面积根据商品特点而定以销售某一品牌系列商品为主， 销售量少、质优、高毛利采取柜台销售或开架面售方式 注重品牌声誉，从业人员具备丰富的专业知识，并提供专业性知识服务 标准超市 地区中心、居住区 经营服务辐射半径 0.5 公里，目标顾客以居民为主 营业面积在500 平方米以上 以销售食品、生鲜食品、日用品为主 采取自选销售方式，出入口分设，结算在集中的收银处统一进行 营业时间 12小时以上 便利店 地区中心、居住区、交通要道和符合城市规划的的大型居住区附近 目标顾客以居民、单身、年轻人为主 营业面积在100 平方米左右 以销售食品、小百货为主，有即时消费性、小

7、容量、应急性等特点以开架自选为主，结算在收银处统一进行营业时间 16小时以上，提供即时性食品的辅助设施，开设多项商品服务项目 大型综合超市 城乡结合部的交通要道 经营服务辐射半径 3 公里以上，目标顾客以居民、流动顾客为主 营业面积在5000平方米以上 大众化衣食、有品齐全，满足一次性购全，注重本企业品牌开发 采取自选销售方式，出入口分设，结算在集中的收银处统一进行 设不低于营业面积 50%的停车场 仓储商店 市级中心、地区中心、专业街以及百货店、购物中心内 经营服务辐射半径 5 公里以上，目标顾客以中小零售店、餐饮店、集团购买和流动顾客为主 营业面积在10000 平方米左右 以销售大众化衣、

8、食、用品为主，自品牌占相当部分，实行低价格，批量销售 采取自选销售方式，出入口分设，结算在集中的怍银处统一进行 设相当于营业面积的停车场 来自 中国最大的资料库下载本报告由光大证券有限责任公司研究所编写，以合法地获得尽可能可靠、准确、完整的信息为基础，但不保证所载信息之精确性和完整性。 光大证券研究所将随时补充、修订或更新有关信息，但未必发布。本报告根据中华人民共和国法律在中华人民共和国境内分发，供投资者 参考。光大证券有限责任公司及其附属机构（包括研究所）不对投资者买卖有关公司股份而产生的盈亏承担责任。 3大型专业店 地区中心、城郊结合部、交通要道和符合城市规划的大型居住区附近 经营服务辐

9、射半径 5 公里以上，目标顾客以有目的选择某类商品的流动顾客为主 营业面积在3000平方米以上 以销售某一大类或几个大类商品为主，品种齐全，选择余地大 采取自选销售和开架面售相结合方式 设不低于营业面积 50%的停车场，提供相关技术和服务 大型购物中心 市级中心、城乡结合部的交通枢纽交汇店 经营服务辐射半径 10 公里以上，目标顾客以流动顾客为主 营业面积在10万平方米以上内部结构由百货店或大型综合超市作为核心店以及各尖专业店、专卖店等零售业态和餐饮、娱乐设施构成 由发起企业有计划地开设，统一规划布局运营管理，店铺分散承担独立经营 设不低于营业面积 40%的停车场，功能齐全，集购物、休闲、娱乐

10、、餐饮为一体 资料来源：光大证券研究所 此外，还有折扣店的形式。 其中每个业态都面对着不同的细分市场，即特定的目标消费群体。譬如，超市 以满足日常消费为主；大卖场以一站式购物的方式满足消费者对经济和快捷的 追求；便利店是满足消费者紧急购买的需要；大型专业店即品类杀手集中经营 同一品类商品，在同一品类商品范围内提供最深化的选择和最低价；而折扣店 则向家庭主妇们提供最低价格的商品。 不同业态的盈利模式不同业态的盈利模式 国际上，零售业分析师对于财务业绩的评价经常会产生矛盾性的结论，分析者 的观点会有如此大差异的主要原因便是零售业盈利模式的多样性。 百货店盈利模式 百货店主要靠厂商联营收取扣点， 其

11、本质类似收取租金， 其优点是风险比较小， 其缺点是对商品的管理能力比较弱，很难通过内延式增长来提升业绩。 由于历史形成的原因，百货店一般都占据了所在城市最好的商业位置，对于商 业，选址占据了最重要的地位，甚至有人说：第一是选址，第二是选址，第三 还是选址。在高档商品，譬如珠宝首饰、贵重手表、名牌服装上，消费者还是 信任百货店，而百货门店具有稀缺性和不可再生性保证了百货店盈利模式是可 以持续、稳定的。 沃尔玛模式 一般来说，连锁超市的盈利有三个方面：一是进销差价；二是降低成本；三是 向供货商收取各种费用和销售返利，即“进场费”，沃尔玛的盈利来源前两个 方面。 来自 中国最大的资料库下载本报告由

12、光大证券有限责任公司研究所编写，以合法地获得尽可能可靠、准确、完整的信息为基础，但不保证所载信息之精确性和完整性。 光大证券研究所将随时补充、修订或更新有关信息，但未必发布。本报告根据中华人民共和国法律在中华人民共和国境内分发，供投资者 参考。光大证券有限责任公司及其附属机构（包括研究所）不对投资者买卖有关公司股份而产生的盈亏承担责任。 4沃尔玛一直是“进场费”的坚决反对者，对供应商管理规范，希望通过放弃进 场费而促使供应商降低产品价格，但是，因为绝大多数供应商同时还要与其他 超市打交道，所以必须在一个区域市场内维护自己的价格，在其他同行通过收 取“进场费”这种模式被行业和上游供应商所认可的情

13、况下，沃尔玛也被迫开 始采取一些变通做法，如新店费、新商品费和年终返利。 关于降低成本，沃尔玛在美国的优势是集中采购，统一配送，在规模效益下做 到天天平价。但是在中国，各个区域市场差异很大，物流的基础设施完不善， 沃尔玛虽然在深圳和天津设立了两个大型物流配送中心，但是由于店面较少， 围绕配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥，反而增加了沃尔玛的物流 成本，所以除了华南地区以外，通过配送中心的商品并不多，主要还是依靠供 应商的物流体系或者第三方物流。另外，市场参与者众多，也削弱了集中采购 所得到的价格优惠。 沃尔玛另一个降低成本的手段是领先高效的信息系统，这一点备受业界推崇， 借助自己的商用卫

14、星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网，通过这个网 络使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、 运输和订货信息， 实现商店的销售、 订货与配送保持同步，最大限度地降低了商品库存和在途时间，压缩了营运成 本。而目前中国的网络环境束缚了这种高效信息系统，大多数供应商也没有完 全实现业务活动的数据化，另外，由于政策的限制，在中国沃尔玛的卫星讯系 统不能使用。 加上沃尔玛在中国开店采取的是配送中心的建设在前，店铺发展在后的模式， 发展初期必定会带来较高的营运成本，同时会制约跨区域的店铺发展速度。 虽然现阶段沃尔玛在中国不赚钱，但是沃尔玛并没有降低在中国开店的速度， 当店铺数量达到一定规模之后，将逐步形成

15、盈利。开店的另外一个目的在于接 触到更多中国供应商，可以为沃尔玛的全球采购服务，这种成本优势能够弥补 一部分在中国开店的亏损。 家乐福模式 家乐福收取名目繁多的费用，占其营业额的 36%左右，某种意义上，家乐福模 式已经成为了国内连锁超市的行规。 家乐福在对供应商的管理上采取强势。比如，采用承兑汇票结算，占用供应商 的流动资金，但是，家乐福同时提高一次性的采购量，很多供货商为了实现规 模效应，也不得不与之合作。 但是，通道费的可持续性未定。巨额的进店费让供应商不堪重负，北京、上海、 广州市和商务部已经开始研究， 即将出台禁止商业企业收取进店费的有关法规， 这使家乐福模式面临越来越大的压力。 来

16、自 中国最大的资料库下载本报告由光大证券有限责任公司研究所编写，以合法地获得尽可能可靠、准确、完整的信息为基础，但不保证所载信息之精确性和完整性。 光大证券研究所将随时补充、修订或更新有关信息，但未必发布。本报告根据中华人民共和国法律在中华人民共和国境内分发，供投资者 参考。光大证券有限责任公司及其附属机构（包括研究所）不对投资者买卖有关公司股份而产生的盈亏承担责任。 5国美、苏宁模式 国美、苏宁模式是一种准家乐福模式，即以收取各种名目繁多的费用作为主要 收入来源，同时大量占用供应商的流动性，但是与家乐福模式不同的是，它们 是以短期融资来支撑其他的、零售业以外的长期投资。 家电连锁与供货商之间存在着过分的不平等的博弈关系，由于家电产能的严重 过剩， 很多中小型家电生产商的生存都十分困难， 供货商不得不向销售商屈服， 而不断的屈服导致了供应商掉进了一个连环套里面。家电连锁需要不断的扩张