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1、1 http:/www.china- 与江苏盐业管理者们共商与江苏盐业管理者们共商 集团管控体系与组织智商集团管控体系与组织智商 白万纲白万纲 博士博士 2 http:/www.china- 华彩咨询公司执行董事、总裁；华彩咨询公司执行董事、总裁； 中国首席集团管控专家中国首席集团管控专家,工商管理博士工商管理博士 国务院国资委国务院国资委,多个省市国资委管控顾问多个省市国资委管控顾问 中石油集团、中粮集团、五矿集团战略顾问中石油集团、中粮集团、五矿集团战略顾问 多个学院客座教授。多个学院客座教授。 华彩已经为三百余家集团提供了专业的集团管华彩已经为三百余家集团提供了专业的集团管 控、集团公司
2、战略等管理咨询服务控、集团公司战略等管理咨询服务 白万纲白万纲 博士博士 3 http:/www.china- 一一,集团管控体系集团管控体系 二二,组织智商组织智商 4 http:/www.china- 一一, ,管理管理? ?管控管控? ? 管理管理 直接的直接的 插手的插手的 干预的干预的 人治的人治的 控制控制 制度安排制度安排 权限划定权限划定 目标确定目标确定 管控就是基于控制的管理管控就是基于控制的管理 管控管控 基于控制的基于控制的 管理管理 对于控制进对于控制进 行补偿和修行补偿和修 正的宏观管正的宏观管 理理 5 http:/www.china- 二二,母公司对子公司的管理
3、母公司对子公司的管理 相比而言，母公司具有诸多子公司无可比拟的质的优势，子公司所无法回避相比而言，母公司具有诸多子公司无可比拟的质的优势，子公司所无法回避 的许多先天缺陷在母公司看来却是与生俱来的利好（如下图所示）。所以母的许多先天缺陷在母公司看来却是与生俱来的利好（如下图所示）。所以母 公司在对子公司的管理过程中，务必不能越俎代庖，甚至公司在对子公司的管理过程中，务必不能越俎代庖，甚至“自降辈分自降辈分”， “主动主动”地降至子公司层级去代替子公司行使职能，母公司真正需要努力的地降至子公司层级去代替子公司行使职能，母公司真正需要努力的 方向则是方向则是识别、挖掘并着力放大这些优势：识别、挖掘
4、并着力放大这些优势： 母母 公公 司司 的的 管管 理理 1 1、功能取决于结构功能取决于结构。母公司可通过低成母公司可通过低成 本复制等方式对子公司的结构进行设计和本复制等方式对子公司的结构进行设计和 重构重构，并最终实现其功能的优化并最终实现其功能的优化。 2 2、母公司可通过甚至远远超过子公司自母公司可通过甚至远远超过子公司自 身承受度的身承受度的、更大的投入和更高的战略强更大的投入和更高的战略强 度来应对风险度来应对风险，并在更大的风险中获取更并在更大的风险中获取更 多的回报多的回报。 3 3、母公司通过合理调配子公司资源实现母公司通过合理调配子公司资源实现 整体能力的差异互补整体能力
5、的差异互补，其目的是实现整体其目的是实现整体 的协调的协调。 这三方面要这三方面要 素对于子公素对于子公 司来说是天司来说是天 生的缺陷生的缺陷， 但对母公司但对母公司 来说却是与来说却是与 生俱来的优生俱来的优 势和利好势和利好 6 http:/www.china- 三三,关于集团型公司关于集团型公司 企业集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联企业集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联 结组成的，多层次、多法人的企业联合体结组成的，多层次、多法人的企业联合体 集团有三种核心功能使得竞争力巨大集团有三种核心功能使得竞争力巨大 1 1，资本放大功能多层次控股及资本运作，资
6、本放大功能多层次控股及资本运作 2 2，协同，共享及内部交易整体战，超限战，协同，共享及内部交易整体战，超限战 3 3，速度效应，速度效应, ,规模效应规模效应, ,结构效应组合及均衡结构效应组合及均衡 集团有几个最大的软肋集团有几个最大的软肋 1 1，跨层次管理损耗跨层次管理损耗 2，代理，代理,监督成本监督成本 3，决策，决策,投资投资,指挥指挥,汇报链条过长汇报链条过长 管控必须发挥这些作用管控必须发挥这些作用 管控必须克服这些劣势管控必须克服这些劣势 管控必须考虑多层次的消耗管控必须考虑多层次的消耗, ,多法人引起的法理管理冲突多法人引起的法理管理冲突 7 http:/www.chin
7、a- 四四,集团管控操作的错误在于集团管控操作的错误在于 集团无战略，沦为出资人集团无战略，沦为出资人 总部控股化总部控股化,服务化服务化,空心化，总部文职化空心化，总部文职化 母公司中央服务差，业务不增值母公司中央服务差，业务不增值 事中控制多事中控制多,事前事后控制少事前事后控制少 对治理理解僵化对治理理解僵化,法理问题无力应对法理问题无力应对 并购缺模式并购缺模式,跨行业跨行业,跨地域无力管控跨地域无力管控 财务漏洞大财务漏洞大,价值损耗多价值损耗多 业绩管理弱业绩管理弱,效益提升现瓶颈效益提升现瓶颈 子公司内部人控制，法律架构妨碍管控子公司内部人控制，法律架构妨碍管控 企业文化散企业文
8、化散,整体运作缺魂魄整体运作缺魂魄 8 http:/www.china- 五五,集团发展模式的探索集团发展模式的探索 1， 集团战略引领单元战略集团战略引领单元战略 2， 外部千手观音效应与内部精确制导效应外部千手观音效应与内部精确制导效应 3， 产融结合产融结合 4, 软实力软实力(政商合一政商合一) 5, 透过投资和产业组合寻求发展透过投资和产业组合寻求发展 6, 风险经营风险经营 7, 子公司分类子公司分类 8, 多层次利润多层次利润 9, 集整的商业模式集整的商业模式 9 http:/www.china- 六六,集团管控问题的解决之道集团管控问题的解决之道 集集 团团 战战 略略 管管
9、 控控 思思 路路 管管 控控 体体 系系 管管 控控 模模 式式 10 http:/www.china- 七七,管控体系管控体系-治理治理+控制控制+管理管理 控制控制 管理管理 治理治理 集团管控集团管控 母合与调控母合与调控 集团战略集团战略 控制结构控制结构 高频度评测与反馈高频度评测与反馈 职能职能/ /业务管控业务管控 业务管理系统业务管理系统/ /管理报告管理报告 控制机制控制机制 宏观调控宏观调控 价值创造价值创造 制度整合与输出制度整合与输出 治理导向治理导向 母子治理结构母子治理结构 治理体系优化治理体系优化 治理体系的运行治理体系的运行 标竿学习与智慧移植标竿学习与智慧移
10、植 最佳管理实践锁定最佳管理实践锁定 透明化透明化,路径化路径化(管控点升级管控点升级, 体系变化的依托体系变化的依托 理念控制理念控制 事前控制事前控制 事中控制事中控制 事后控制事后控制 11 http:/www.china- 总部定位总部定位 投融资中心投融资中心 产业监控中心产业监控中心 服务支持中心服务支持中心 总部再定位总部再定位 投融资中心投融资中心 产业监控中心产业监控中心 服务支持中心服务支持中心 宏观调控中心宏观调控中心 价值创造中心价值创造中心 制度输出中心制度输出中心 八八,总部重新定位总部重新定位 12 http:/www.china- 九九,集团组织整合的三个层次集
11、团组织整合的三个层次 总部总部 子集团子集团 运营单元运营单元 子集团子集团 运营单元运营单元 运营单元运营单元 运营单元运营单元 如何管控子集团及其下属公司如何管控子集团及其下属公司 如何管理多元化如何管理多元化 如何管理投资组合如何管理投资组合 如何形成一套可复制的管控模式如何形成一套可复制的管控模式 如何完成产业整合者转型如何完成产业整合者转型 如何建立运营管理功能如何建立运营管理功能 如何对下面的子公司进行管控如何对下面的子公司进行管控 项目或产品的运作者项目或产品的运作者 如何完善和强化管理如何完善和强化管理 如何打造核心竞争力如何打造核心竞争力 如何保持协同一致性如何保持协同一致性
12、 从投资中心到从投资中心到 主业主业+投行投行+基金基金 从利润中心到从利润中心到 行业整合中心行业整合中心 从成本中心到从成本中心到 有竞争力的产有竞争力的产 品或服务的提品或服务的提 供者供者 13 http:/www.china- 总部 子集团 子集团 母公司治理与制度体系 子公司的治理与制度体系 总部重新定位 子集团的专业整合定位 运营单元 运营单元 运营单元 运营单元 孙公司的治理与制度体系 孙公司的专业化能 力打造定位 接口功能 枢纽功能 控制功能 接口功能 枢纽功能 控制功能 业务制约功能 战略 财务 HR 审计 战略 投资 资产 核心人员 财务 资产 成本与 费用 品牌 供应链
13、 研发 营销 经营计划 全面预算 审计 治理 治理 预警 十十,管控是母与子公司制度体系之间的关联和制约关系管控是母与子公司制度体系之间的关联和制约关系 14 http:/www.china- 十一十一,集团管控整合的最终应体现在如下五个方面集团管控整合的最终应体现在如下五个方面 3. 3. 总部管理职能部门的调整总部管理职能部门的调整投资中心投资中心- -主业主业+ +基金基金+ +投行投行 1. 1. 集团产业板块集团产业板块, ,内部业务单位内部业务单位/ /部门的重组部门的重组 4. 4. 各子孙公司法律架构和管理架构的整合各子孙公司法律架构和管理架构的整合利润中心利润中心- -行业整
14、合中心行业整合中心 2. 2. 内部治理结构和纵向管理分工的调整内部治理结构和纵向管理分工的调整 现有产业板块按内在规律和管控实施两个维度进行整合现有产业板块按内在规律和管控实施两个维度进行整合 将现有业务部门将现有业务部门/ /单位的资源要素拆散，重组形成相对独立的单位的资源要素拆散，重组形成相对独立的“战略业务单元战略业务单元” 公司品牌和资质等公司品牌和资质等“壳资源壳资源”在战略业务单元之间优化配置在战略业务单元之间优化配置 尽可能合并法人，合并层级，变独立法人为独立核算单元尽可能合并法人，合并层级，变独立法人为独立核算单元, ,法律架构和管理架构可以不一致法律架构和管理架构可以不一致
15、 按统一的规划，进行整合，为各战略业务单元提供共享业务平台。条件成熟的，成立区域性业务机构按统一的规划，进行整合，为各战略业务单元提供共享业务平台。条件成熟的，成立区域性业务机构 集团总部和二级公司的治理结构随着集团战略进行相应调整集团总部和二级公司的治理结构随着集团战略进行相应调整 集团总部和二级公司或事业部之间的纵向职能分工重新定义集团总部和二级公司或事业部之间的纵向职能分工重新定义 按照集约化和扁平化的管理原则，首先从按照集约化和扁平化的管理原则，首先从战略管理板块、资本运营板块、资源管理板块、经营协调板块、战略管理板块、资本运营板块、资源管理板块、经营协调板块、 监控板块等板块来设计总部到底需要哪些职能，这些职能分别需要设立哪些部门监控板块等板块来设计总部到底需要哪些职能，这些职能分别需要设立哪些部门 新的集团总部部门需要拥有基本职能，核心职能，制度输出，人才输出，价值创造等五大层次职能新的集团总部部门需要拥有基本职能，核心职能，制度输出，人才输出，价值创造等五大层次职能 5. 5. 产品或服务整合产品或服务
