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1、正确认识认识 招聘工作招聘的重要性企业业要发发展，人才是关键键！任何工作的开展都离不开人。如何引进进、使用、培养、保留人才，促进进企业业的良性发发展一直以来是我们们人力资资源从业业人员员的工作重点。“人力资资源”，单单从字面上理解“人力”是一种资资源，资资源的购买购买 、使用、开发发、储储存都要投入和消耗一定的资资本。如果我们们在源头环节头环节 把好质质量关，相对对的会减少过过程中的资资本投入和无谓谓的损损失，为为企业获业获 得更多的收益。“21世纪最缺的是什么？“人才！” 黎叔你你眼中的招聘？小Case啦!招 聘 需 求我眼中的招聘！招聘 实施人力资源规划企业职位分析职位素质模型标准人才来源
2、招募评估手段甄选定岗岗定编编人岗岗匹配人力资资源规划规划以企业发业发 展战战略为为指导导。以全面核查现查现 有人力资资源、分析企业业内外部条件为为基础础。以预测组织对预测组织对 人员员的未来供需为为切入点。分析和制定人力资资源管理的一些具体目标标。 预测预测 未来的组织组织 任务务和环环境对组织对组织 的要求，以及为为了完成这这些任务务和满满足这这些要求而设计设计 的提供人力资资源的过过程。（一）人力资资源规规划的程序1.收集有关信息资资料：企业的战略计划、 人力资源现状、行业状况等。2.人力资资源需求预测预测 ：现实 人力需求、未来人力需求、未来流失预测 。3.人力资资源供给预测给预测 ：内
3、部人力供给、外部人力供给。4.确定人力的净净需求：人员数量、人员质 量、人员结 构。5.编编制人力资资源规规划：总体规划和各项业务计 划。 6.实实施人力资资源规规划7.人力资资源规规划评评估8.规规划的反馈馈与修正 （二）人力资资源规规划的内容1.战战略规规划:根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划。 2.组织规组织规 划:对企业整体框架的设计,包括组织调查 、诊断和评价,组织的设计与调整,以及组织机构的设置等。3.制度规规划:是人力资源总规划目标实现 的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,
4、制度化管理等内容。 4.人员规员规 划:是对企业人员总量、构成、流动等的整体规划,包括人员的招聘与配置、人才的使用、人才的培养与发展等。 5.费费用规规划:是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制。职职位分析职职位分析又称岗位分析、工作分析，是人力资源管理的重要子系统。意在通过系统地收集、整理、分析与综合目标职 位的信息，最终确定目标职位的名称、督导关系、工作职责 与任职要求等的活动过 程。 目标职标职 位问问卷/日志 观观察/面谈谈 参与/分析 专专家访谈访谈职职位说说明书书 职职位分析报报告 成果分析（一）职职位说说明书书 工作
5、设计设计 工作再设计设计 组织组织 再调调整人力资资源规规划 预测预测 人力资资源需求与供给给 确定满满足人力需求的方案招聘与配置 向就职职者进进行工作介绍绍 人在招募甑选选的依据绩绩效管理 绩绩效考核指标标及标标准 绩绩效考核申诉诉及指导导薪酬管理 职职位价值评值评 估 基于职职位的薪酬体系设计设计培养与发发展 培训训需求分析 职业职业 通道设计设计职职位描述 对对工作做什么、如何做、为为 什么做以及何时时何地做进进行 描述组织组织 关系 组织组织 内部处处于什么位置， 内外部存在哪些沟通关系。任职资职资 格 对对任职职者在知识识、技能、能 力及其他特质质方面的要求。绩绩效标标准 员员工工作
6、绩绩效的评评价标标准职业发职业发 展 未来职业发职业发 展方向内容在HRM中的应应用职职位说说明 书书 员员工关系 劳动劳动 争议议的依据组织结 构与职位设置中的问题与解决方案流程设计与流程运行中的问题与解决方案组织权责 体系中的问题与解决方案工作方式和方法中的问题与解决方案人力资源管理中的问题与解决方案阐阐述问题问题 和矛盾提供解决方案内容在HRM中的应应用职职位分析 报报告 （二）职职位分析报报 告 素质质模型素质质模型是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质的组合，通常由4-8个与工作绩效最相关的素质组 成。 素质质模型通用素质质适用全体员员工专业领专业领 域
7、必备备 对对象分类类专业专业 素质质领导领导 力素质质管理人员员必备备销销售科长长 = 通用素质质 + 销销售素质质 + 领导领导 力素质质知识识:特定领域拥有事实型或经验型的信息；技能:有效运用知识完成某项具体工作的能力；社会角色:基于态度和价值观的行为方式与风格；自我认认知:态度、价值观和自我印象； 特质质:包括气质、性格、兴趣等个体表现的一贯反应，如性格内外向、不同的气质类型等；动动机，指推动个体为达到某种目标而采取一系列行动的内驱力，如成就动机强烈的人会持续不断地为自己设定目标并努力达到。“冰山上”是外在表现，是容易了解与测 量的部分，相对而言也比较容易通过培 训来改变和发展。 “冰山
8、下”是人内在的、难以测量的部分 。不太容易通过外界的影响而得到改变 ，但却对人的行为与表现起着关键性作 用。 能做什么美国学者斯潘塞 （一）素质质模型的内容 行 为为该该做什么为为什么做明确当前企业高层领导 关注的焦点、人 力资源管理的核心问题 及企业期望的最 终结 果，同时，对企业发 展战略、业务 和行业特点、业务 策略、企业文化、核 心价值观 以及员工的理解和认同状况等 进行分析。定义义关键绩键绩 效领领域分别从优秀绩效和一般绩效的员工中随机 抽取一定数量的员工进行调查 。选选取分析效标样标样 本提炼胜 任特征，归纳 、统计 出各种胜任 特征的出现频 次，并对行为表现的复杂 度和广度水平进
9、行编码 、归类 ，得出区 分优秀人员和一般人员之间的要素，最 后提炼素质项 目，建立素质模型。 建立胜胜任特征模型通过行为事件访谈 等方法，获取、整理优 秀绩效和一般绩效员工的数据材料。获获取胜胜任特征数据通过面对面评估确认、多个评估人试用 ，最后进行完整的心理测试 ，完成素质 模型的评估和确认。 验证胜验证胜 任特征模型（二）素质质模型的设计设计 程序 素质质模型 说说明应应用招聘选选拔绩绩效管理员员工培训训职业发职业发 展薪酬福利人岗匹配的依据判断优秀员工的依据有的放矢，更有针对 性指明未来发展的方向职位和薪资调 整的参考依据（三）素质质模型的应应用 人才招募招募方式 渠道分类类内部招募外
10、部招募内部竞聘、内部提拔、内部调动 、退休返聘外出挖角、招聘地图、人才储备库广告、招聘会、网络、中介、校园、员工推荐常规规渠道非常渠道人才甄选选人才测评测评 说说明常用通过过面对对面的观观察、交谈谈，评评估被试试者的素质质 状况、能力特征以及动动机的一种人事测测量方法由多个评评价人员员，针对针对 特定的目的与标标准， 使用多种主客观观方法的人事评评价过过程。源 于情景模拟拟，但又不同于简单简单 情景模拟拟， 是多种测评测评 方法的有机结结合。在测测定知识识面和思维维分析能力方面效度较较高面 试试心理测验测验情景模拟拟评评价中心纸纸笔考 试试依据确定的原则则，对贯对贯 穿在行为为活动动中的心 理
11、特征推论论和数量化分析。设设置一种逼真的管理系统统或工作场场景，让让被 试试者参与其中，按要求完成任务务，以此来预预 测实际测实际 工作能力和水平。基 于 过 去指 向 未 来黑猫、白猫，抓到老鼠就是好猫！类类 型 主 要 内 容平时面谈在不同的场合向被试者提问，要求被试者用口头语 言回答。正式面试在规定时间 和规定地点，围绕 某一中心向被试者提出一系列问题 要 求被试者当场以口头语 言回答。随即问答事先编制若干道题目，分别写在纸上，让被试者随机抽取，根据纸 条的题目来回答，期间可以根据需要提问有关问题 。论文答辩要求被试者先完成一篇测试 委员会指定的论文，在指定的时间 和地 点，请被试者报告
12、论文的主要内容，然后由主试者提出各种有关论 文的问题 ，要求被试者当场回答。面 试试面试试形式n从组织组织 形式上分类类 型 主 要 内 容非结构化面试是一种随意性较强的面试过 程，面试的问题 没有一个事先安排需要 遵守的框架，面试考官可以根据应聘者的特点和需要重点了解的信 息有针对 性的提问。结构化面试指事先设计 好面试的内容、程序以及评分标准，面试考官只需按照 确定的问题 逐一提问的标准化的面试过 程。半结构化面试介于非结构化面试和结构化面试之间的一种面试方式，它既兼有两 种方式的优点，又可以弥补单 一方式的缺陷。面 试试面试试形式n从标标准化程序上分类类 型 主 要 内 容行为面试基于行
13、为连贯 性原理而发展起来的面试方法，即通过应试 者对行为的 描述来预测 其未来在本组织 中发展的行为模式。情境面试假设某些情境，让求职者作出解答，进而对面试者进行评价。压力面试在面试过 程中，面试考官通过各种方法刻意增加应试 人员的心理压力 ，以考察其心理承受能力，以及面对压 力时的应变 能力和人际关系处 理能力的面试方式。声东击 西通过语 言或现场动 作设计 假象，诱骗 面试者表现出真实反映。甚至 于面试本身也只是一种形式和假象，面试者得现场 行为。如面试中故 意掉个笔看应聘者是否会捡起，组织 小组面试观 察应聘者是否注意倾 听他人心生。面 试试面试试形式n从内容设计设计 上分面 试试面试试
14、形式n从面试试程序上分类类型主要内容长处长处短处处顺顺序性面序性面试试职位低的人先浏览 得出候选人名单， 高一级的人再面试以确定“通过”，高级 经理面试确定“录用”早点去除不合 格候选人，省 时间也许会失去一 些好的候选人系列化面系列化面试试HR根据特定的规定筛选 ，由部门经 理 和关联客户分别面试，每个面试者填 写书面报告，达成共识把候选人推荐 给最后的做决定者容易覆盖不同 的方面，不易 有偏见贵且花费时间 ，容易拖延小小组组面面试试一组经 理同时面试，小组讨论 共同做 决定节省时间 ,不 容易错过话 题候选人有压力面试试考官应应根据通需要获获知的信息，选择选择 合适的提问问方式，有效地与应
15、应聘者进进行沟通。开放式提问问：以“为为什么”、“怎么样样”开始的提问问形式，目的为获为获 取信息，鼓励应试应试 者主动动交谈谈，避免回答的被动动。举举例：你为为什么会选择选择 教师职业师职业 ？你最近完成的一个项项目是怎样样做的？封闭闭式提问问：只需用“是”或“否”回答的提问问方式，目的是希望获获得应试应试 者简简单单明了的回答，以了解其对对某些问题问题 的价值值判断。举举例：上司安排你无偿偿加班，你会接受吗吗？某业务员为业务员为 了提高销销售业绩业绩 不惜一切手段，甚至使用了不合法的方式，你认认同这这种做法吗吗？面 试试提问问技巧假设设式提问问：给给回答者以想象的空间间，探求其态态度与观观
16、点。举举例：假如现现在给给你一百万，你会怎么使用？如果我公司聘请请你负责负责 新产产品的推广，你准备备怎样样做？重复式提问问：反复提问问以检验检验 是否是对对方的真正意图图或确认认得到的信息是否 正确。举举例：你刚刚才所说说的是你的真实实想法吗吗？你是否真的有过这样过这样 的工作经历经历 ?细节细节 追问问式提问问：为获为获 取进进一步的信息，不断追问问与问题问题 相关的细节细节 ，该该提 问问方式能甄别别回答者所提供信息的真实实性。举举例：如请应试请应试 者谈谈谈谈 他最为为成功的一次工作经历时经历时 ，如对对方回答比较简单较简单 ，可以进进一步追问问：当时时的具体情形是怎样样的？你的心理活动动是怎样样的？与你一起工作的同事的工 作表现现怎样样？你的上司肯定了你的表现吗现吗 ？面 试试提问问技巧行为为描述式提问问：询问应询问应 聘者经历过经历过 的事件，以了解其行为为的
