《生产计划与控制进度(简化版)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《生产计划与控制进度(简化版)（29页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、生产计划与进度控制培训师：汪洋 联系电话：13316117149现场管理系列培训教材生产的本质运用材料(Material)、机械设备(Machine) 、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相 关检测手段(Measure)，在适宜的环境 (Environment)下，达成品质(Quality)、成本 (Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动 生产5M1E人 Man机 Machine料 Material法 Method测 Measure环境 Environment生产管理人员的主要工作职责计计划组织组织布置领导领导控制生产产能力 生产
2、产目标标 生产产地点 采购购申购购 质质量管理 成本管理 生产进产进 度集权权程度 对对外承包 加班调调整 设备调设备调 度生产设备产设备 人员员配备备 生产产安排激励员员工 工作命令 工作指标标 人员绩员绩 效 评评估存货货控制 质质量控制 进进度控制 成本控制明确的产销链接与沟通、协调产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的 平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点 是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力 。订单的协调过程即各相关部门分担各自责 任及主动做好部门与部门接口工作的过程，以 确保交期、品质。销售与生产运作流程图订单销售部生产部物料需求人力需求制造命令人事部门采购部门制造部门产品/
3、工艺图 材料表 生产程序单 机器负荷表 人力记录人工、模具、机 器设备计划 材料需求计划 工作进度计划 前期准备工作技术支持技术部门销售计划、生产计划、采购计划的协调企业应依本身的经营方针，做有效的产销 检讨，拟定综合性的产销计划，以为销售、生 产、采购等部门拟定计划的依据，使各项计划 同企业经营配合又相互步调一致。每周产销协调会议制度销售部门1、销售及业务 状况； 2、出货状况及 客户要求。生产部门1、生产计划及异常状况； 2、产能负荷状况； 3、物料需求及进料状况。其他部门有关人员、设 备、材料、质 量 等产销事项。1、上一周产量进度报告； 2、产量差异原因及分析； 3、下一周生产预定活动
4、状况及协调事项； 4、业务动态情况及协调事宜。生产计划的任务1、要保证交货日期与生产量； 2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负 荷）及开工率； 3、作为物料采购的基准依据； 4、将产品或物料的库存量维持在适当水平； 5、对长期的增产计划，作业人员与机械设备补 充的安排。生产能力不足时的对策1、加班以增加能力； 2、外协支援； 3、调整生产计划，部分工作后推； 4、增加零时用工； 5、长期连续状态下，计划增加人员/设备。各生产相关计划要点产品开发计划考虑模具开发及 样品的试制与小量的 试制人员计划现场作业人员的掌 握，须由现场主管负责， 调度只依编制加以计划 安排，但应考虑出勤率。负荷计划
5、在动态当中寻求企 业产能与负荷的平衡与 统一。库存计划可调整长短期订单 及季节性产销变化，是 生产计划中极主要的部 分。出货计划依交期的优先次序 编制，是生产生产安排 的目的，生产活动配合 的目标。采购计划外协计划生产计划生产计划n 生产计划是生产管理工作中最重要的 环节之一，如何对计划进行的生产预先设 定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等 ，都是生产计划要明确的事项或中心内容 。n 企业的生产活动是一个涉及面广而复 杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就 得有系统的生产计划和安排，以为各部门 生产提供依据，各部门乃至全面运作才可 能有序、高效。生产计划拟定 1、决定基准生产按作业的制程别/材料
6、别表示开工及完工时期 的基准/先后顺序。 2、决定生产预定依基准生产、生产能力及出货计划的要求订 立详细的月份生产计划。 3、安排生产n按照交期先后安排n按照客户优劣安排n按照制程瓶颈程度大小安排 4、前期作业准备充分的作业准备及生产计划的检讨，确保计 划的可行及达成。影响生产计划的因素1.紧急订单的处理； 2.客户订单及需求的稳定性； 3.长、短期订单的搭配； 4.季节性的变化； 5.制造途程的安排； 6.生产状况的确实掌握； 7.设备、材料、人员的稳定性； 8.存货调整的必要性。生产计划程序预测销售计划接单库存计划必须生产的产品及数量负荷计划(调整)编制生产计划各种安排及准备着手生产生产能
7、力 负荷基准生产计划追求的目标1、缩短生产周期； 2、减少在制品； 3、作业的稳定及效率的提升； 4、对最终产品组合装配的同步化。生产计划的拟定要点在确认 作业本身需要多少时间？ 各作业必须在何日开始？在何日完工？这两项基本条 件后，其要点是： 1、能力的保证； 2、对紧急生产量及作业的对策； 3、对计划变更的考虑及贯彻； 4、生产计划实施部门的工作计划； 5、与销售、技术、采购等相关职能部门的合作。生产异常对策所谓的生产异常，是指因订单变更、交 期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品 品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。生产进度异常因应对策表异常项项目异常现现象因应对应对 策计计划不当
8、 (应应排未排)影响生产产及交货货1.报报告/通知相关部门门 2.依交期管理制度处处理应应生产产未生产产影响生产进产进 度1.生产产看板反应应 2.通知相关部门门 3.应应至少于排程日前3天 具体反应应 应应完成未完成 应应入库库未入库库影响出货货1.生产产看板反应应 2.发现时发现时 即刻反应应补补生产产 (尾数)影响出货货1.查查核在制品状况 2.发发出新的生产产命令交期延误的原因探讨1、接单管理不良，紧急订单多； 2、产品技术性变更频繁或技术支持不力； 3、物料计划不良； 4、制程品质控制不良； 5、设备维护保养欠缺； 6、排程不佳； 7、能力、负荷失调。交期延误的改善原则1、加强产销配
9、合； 2、完善设计/技术变更规范及技术力量； 3、妥善的制程安排； 4、完善物料控制； 5、完善品管制度； 6、建立及实施生产绩效考核管理制度。一、交期延误的营销部门改善对策 用全局性、综合性的观点指导工作； 销售职能运作改善： 定期召开产销协调会议，促进产销一体化； 调度应定期编制现有的订货余额表、主要生产进 度状况表、余力表提供给销售部门，以便于销售 部门决定最适当的交货日期； 加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务 能力； 销售部门应编制36个月的需求预测，为中期生产 计划提供参考； 对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录 ，并让客户确认。二、技术部门的改善对策 编制设计工作的进
10、度管理表，透过会议或日常督导进 行进度控制； 内部设计或制作能力不足时，应寻求其他途径支持； 当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可预 先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先准备材料等 ，防止制程延迟； 对设计图纸/资料的规范管理； 模具设计要合理，推进设计的标准化，共用零件的标 准化、规格化，减少设计的工作量； 设计工作的分工，职责清晰、明确。三、采购部门的改善对策进一步加强采购、外协管理，采用ABC分析， 实行重点管理方式； 对供应商、外协厂商要有选择性，确定重点管 制厂家； 对重点管理对象，采取具体有效地措施加以改 善。 采购部门应依询价、订购、交货三个阶段，依 靠“采购进度控制
11、表”控制采购作业进度。针对 异常及时与生产部门反馈沟通。四、生产部门的改善对策1、源自生产部门的原因 工序、负荷计划的不完备； 工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅 ，现场督导者管理能力不足； 工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压； 报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实 况； 人员管理不到位，纪律性差，流失率及缺勤率高； 工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后； 设备/工具管理不良，致使效率降低； 作业过程的组织、配置不当；2、改善对策加强培训辅导，提高现场督导者的管理能力； 确定外协/外包政策； 缩短生产周期； 加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导
12、 书，确保作业品质； 加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧 ，提高当事人的工作意愿。 生产调度要起到进度管理的跟催及跨部门 的沟通协调作用。交期作业及管制重点管制项项目作业业及管制重点交期设设定1.销销售部门门依据“产产能负负荷分析”、“出货货生产产表”及客户户需求定“交期 ”; 2.生产调产调 度部门门依据“排程原则则”及“产产能负负荷分析”编编制“生产计产计 划” 确定“交期”; 3.紧紧急订单须订单须 先协调协调 相关部门门后,排定“交期”. 交期变变更 1.提前 2.延后 3.取消1.销销售部门发门发 出“交期变变更联络单联络单 ”通知相关部门门; 2.生产产部门门修改“交期预预定表”,并发发出“进进度修订订通知”调调整“生产计产计 划”.生产产异常1.依对对异常的原因分析,采取相应应的对对策; 2.影响“交期”的责责任部门门,向调调度呈报报“延误报误报 告”,以便调调度同销销售协协 调调“交期”的修正.赠言：n 管理者是來解決問題的,不要成為問題的一部分。结论：n感悟
