毕博给-清华紫光人力资源培训资料

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1、2002年8月高科技行业现代人力资源管理方法研讨内部培训，注意保密培训内容现代商业竞争对人力资源管理的挑战人力资源管理的最佳模式的框架人力资源管理各管理模块实现的手段具体实施案例的成果举例2内部培训，注意保密竞争1. 新市场和新合作关系的出现 2. 联盟行为的增加 3. 新兴和/或重建的市场 4. 新兴的竞争方式 5. 持续的价格压力 6. 新的竞争对手经济和政治因素替代服务1.不断变化的模式内部的 竞争 2.不断变化的模式竞争 3.互联网的出现 4.虚拟公司的出现技术1.电子商务的能力呈几何 数扩张 2.高科技追踪能力 3.信息技术成为业务的必 需品 4.不断变化的设备标准客户1.对可靠性的

2、持续压力 2.更多的限时服务，减少模式 偏好 3.注重要求更快、更简单和更 灵活的供应链 4.不断利用数量调节手段 5.重视价值的提供 6.更多复杂的外包和合同签订 过程1.持续增长的国际贸易 2.不断变化的政府政策法规 3.企业私有化的趋势 4.对环境和安全的忧虑 5.对能力更多的限制 6.来自人员的压力新世纪来临，国内外IT企业面临着来自企业内外部的挑战3内部培训，注意保密新环境下的人力资源管理需要进行更多的变革人力资源战略对要求提高服 务的差别化利用基于数据的决策支持技术外包低价值的操作业 务：如工资、招聘应用变革管理技术来支持/ 促进更全面的组织变革人力资源与业务数量的联系： 商业战略

3、与绩效评估的整合管理及职业发展在 组织中十分重要要实现综合评分表上的关键 绩效指标，绩效管理是十分 重要的人力资源管 理面临着新 的挑战提高人力资源的重要性的 认识4内部培训，注意保密从它传统上以行政为主的角色演变成更加商业化的为业务驱动的角色商业战略组织及人力资 源战略组织能力核心流程 结构 集体能力的发展个人能力 绩效管理 人员发展 奖励管理 资源分配内部交流员工关系5内部培训，注意保密通过与国内许多企业最高决策层及人力资源部门的的访谈,我们了解到人 力资源工作迫切需要改进的地方集中在:健全公司组织结构、建立绩效考 核、薪酬体系、完善人力资源管理功能和建立完整的人力资源管理流程健全调整公司

4、组织结构公司的组织结构和部门职责明确具体人员的职责和汇报关系设计科学、有效、量化、可操作的绩效考核体系绩效考核的指标与公司的目标密切相连绩效考核的结果与薪酬体系及员工的晋升、降职、淘汰、培训、职业发展挂钩设计完整合理的薪酬体系建立科学标准的薪酬体系（薪酬构成，比率等）薪酬体系与绩效考核体系挂钩建立人力资源管理流程，完善人力资源管理功能6内部培训，注意保密人力资源管理体系的建立需要通过系统的过程商业驱动增长/下降雇员满意度顾客服务水平生产能力战略重点成本人力资源设计原则同级内不出现重复用技术降低成本组织最高水平的专业服 务坚持提供迅捷的支持扩大直线管理/雇员管理1 雇员发展在评估前进行基于能力的

5、需求分 析对所有雇员进行绩效发展计划创新的非课程式培训和发展供管理层员工旁听的发展中心基于战略能力的人员发展对中层经理基于商业问题的培训职能/国家间的工作调动2 招聘3 奖励4 雇员关系5 人力资源6 支持服务人力资源结构中心的角色/焦点/资源地区角色市场内角色虚拟组织因素人力资源技巧客户管理组织发展/协助技巧项目管理团队工作人力资源的关键绩效指标人力成本雇员满意度资源/招聘绩效实现核心技能发展人力资源职能成本成果削减成本25%简化结构用户满意指数新技能/工具用户需求服务重要性服务效果文化组织有效性7内部培训，注意保密培训内容现代商业竞争对人力资源管理的挑战人力资源管理的最佳模式的框架人力资源

6、管理各管理模块实现的手段具体实施案例的成果举例8内部培训，注意保密设计企业未来人力资源的职能、部门设置、管理体系、管理流程需要着重 解决目前人力资源存在的问题和不足，并且在实施的过程中也应以此为优 先。同时还要借鉴现代先进的人力资源模型人力资源技术/数据平台离职吸引/选择绩效考核/ 奖惩管理岗位分配/ 重新部署培训/ 发展知识共享人力资源战略9内部培训，注意保密HR Service Delivery (self-service, service center and outsourcing)离职吸引/ 选择绩效考核/ 奖惩管理岗位分配/ 岗位部署培训/ 发展知识共享如何发挥员工的最大潜能实现企

7、业价值最 大化？如何发掘人才，培养下一代领导管理层？如何留住人才？如何确保适当的员工分配在适当的工作岗 位上？如何雇佣到合适的员工？如何规划更有效的方案防止关键员工的流 失而造成的损失？或素质能力不合格的员 工没有被淘汰导致人员过多、效率低等结 果？现代人力资源模型的核心是从员工招聘到岗位到岗至离职的整个“员工周期 ” 10内部培训，注意保密人力资源技术/数据平台人力资源战略规划“如何确保现代人力资源管理框架的实现？ 为了实现这一远景我们应该采取怎样的行动？“如何让在职职工/经理共享人事相关数据，并直接参与到人事管理流程中？如何通过人力资源管理信息系统提供最优化的数据信息来源？人力资源战略是确

8、保企业的人力资源架构与公司整体战略相一致，而人力 资源技术/数据平台则为人力资源核心提供支持 11内部培训，注意保密人力资源战略必须与整体业务战略目标协同一致并提供有力的支持。人力资源战略的实施将确保：。人力资源战略的实施将确保： 吸引人才. 适当的员工被分配到适当的工作岗位上；并通过内部协调、再分配以确保员工的技能和知识与工作安排挂钩，实现 员工价值最大化 通过培训、工作指导等方式提供相关技能培养 员工的绩效考核管理是实时的，并且直接同奖惩挂钩 鼓励知识共享 对于素质和能力不达标的员工或工作年龄超龄的员工开展解聘或 离退休工作以提高工作积极性人力资源管理部门对发生在每个环节的每个步骤进行实时

9、跟踪，对组织对组织 行为、表现的现状与其发展目标作差异性比较分析，行为、表现的现状与其发展目标作差异性比较分析，根据结果反馈加以 调整，有效地提升人力管理流程的质量人力资源技术/数据平台离职吸引/ 选择绩效考核/ 奖惩管理岗位分配/ 重新部署培训/ 发展知识共享人力资源战略规划在现代人力资源管理，人力资源技术/数据平台不但被应用在管理方面，更会用来协助战略的制定、决策的支持现代人力资源模型确保从各个层面管理企业人力资源 12内部培训，注意保密人力资源管理流程的典范人力规划人力资源的远景规划 预算评估人力需求 计划招聘计划评估现 有技能人力资源管理的使命、目标和策略薪资架构绩效考核考核现有人力管

10、理与发展培训发展薪资管理职位管理奖励与认 可确认培训需 求管理培训课 程薪资管理评估培训结 果预估人 力需求培训计划绩效管理人员招聘招聘录用及试用 期管理13内部培训，注意保密培训内容现代商业竞争对人力资源管理的挑战人力资源管理的最佳模式的框架人力资源管理各管理模块实现的手段具体实施案例的成果举例14内部培训，注意保密吸引/选择岗位分配/ 重新部署绩效考核/ 奖惩管理离职培训/ 发展知识共享*劳工市场信息收集制定人员招聘计划展示公司形象招聘过程管理录用管理试用期管理人才库维护知识获取知识传递知识更新知识运用内部调动管理职业生涯规划员工技能评估员工到岗培训员工劳动合同关系管 理培训课程档案管理培

11、训实施要求培训计划执行管理培训专业培训企业文化组织绩效考核体系组织绩效考核管理人员绩效考核体系人员绩效考核管理岗位评估薪酬体系奖励方案实施细则晋升管理降职管理辞退管理离职管理人力资源 战略规划制定职务编制计 划制定人员配制计 划预测人员需求确定人员供给计 划制定培训计划制定人力资源管 理政策调整计划编写人力资源部 费用预算人力资源技术/ 数据平台*组织管理系统招聘管理系统人事管理系统考勤管理系统培训管理系统工资系统考虑到现阶段管理状况水平和员工认知程度，知识共享的概念可以在培训课程设计、执行、归档中得以组步灌输，在将来实现它的所有功能HR Service Delivery (self-serv

12、ice, service center and outsourcing)TransitionRecruit/ SelectHR Strategy人力资源模型的每个要素都包含着一系列的功能，分别通 过管理流程、管理体系和管理制度来得以实现 人力资源技术 /数据平台*知识共享*考虑到现阶段管理状况水平和员工认知程度，人力资源技术/数据平台的建设可以继续聘请外部管理咨询机构分步骤地实施管理人力资源管理（HRMS）系统 ，在将来实现它的所有功能15内部培训，注意保密针对未来人力资源模型的各个层面，从组织配置角度看，可由人力规划、 招聘、培训、行政、薪资福利及绩效考核六大块协同完成人力资源部组织架构举例

13、人力资源部行政副总总经理人力资源规划行政培训招聘薪资福利绩效考核企业人力资源部按照各管理功能的性质不同，划 分为六个小组:n人力规划小组根据公司的业务目标和人力资源 策略确认人力供给管道，规划人力配置，活化 人力运用；n招聘小组则根据人力配置规划进行相应的人才 引进；n培训小组负责现有人力的持续性发展，引进新 技能，提高企业核心竞争能力；n薪资管理小组负责员工的薪资体系的建立以及 日常的薪资发放；n绩效考核小组负责人员的绩效考核，使报酬充 分反映对员工表现的认可程度n行政小组负责员工档案管理，员工劳动关系管 理16内部培训，注意保密实现人力资源规划和管理最大程度上的职能共享的组织架构较适合企业

14、未 来业务发展的需要组织架构设计说明n共享式服务是我们建议的人力资源组织结构，也是人力资源部远期的发展方向，可通过统一的人力资源 配置、统一设计员工发展、统一进行培训管理等方式，将高技能或量大的管理功能集中，解决企业管理 资源配置的问题，降低管理成本，提高服务效益n现代管理将劳动工资职能转移到人力资源部薪资管理组，主要是出于强调报酬必须与绩效考核的结果充 分挂钩的考虑，通过建立奖励和认可机制来激励员工绩效。同时我们认为薪资管理不是单纯的薪资统计 和发放，而是有例如建立职位评等分级原则和薪资架构、分析薪资材料等举足轻重的管理功能，因此整 合在人力资源部下，可以优化资源配置，提供更高质量的服务n最

15、重要的一点是人力资源管理必须要从现在的“行政”角色提升为“专业”角色，依据企业未来的业务 发展需求，提供优异的人力资源管理专业能力，以达到人力规划的长期策略目标。 因此，在设计的人力 资源部中，新增了规划组织、权责划分、规划职位设计，制定薪资架构和绩效考核等专业管理功能，以 实现策略性专业领导人的角色定位n同时我们强调人力资源部门在执行招聘,培训等职能的时候所处的角色是“支持者”而非“主导者”,具 体的确定招聘培训需求,执行人员筛选,确定录用都是由业务部门负责,由人力资源部门进行审核把关17内部培训，注意保密岗岗位细细部要求实现实现 方法人力资资源规规划制定职务编 制计划 - 整体战略目标分析

16、 - 现有职务分析 - 组织结 构设计 - 职务设 置 - 职务描述 - 职务资 格要求描述制定人员配制计划 - 每个职务人员数量 - 人员职务变动 - 职务人员空缺情况预测 人员需求 - 职务名称/工作类别 - 人员数量 - 希望到岗时间 - 技能要求管理流程： - 人力资源规划流程管理文件: 公司组织 架构图 岗位描述 公司人员数量与素质构成 组织 目标所需的管理人员数量和层次分 列表 现有人力资源状况及未来在流动、退休 、淘汰、升职及其相关方向的发展变化 情况 培训计 划书 招聘政策 绩效考评政策 薪酬和福利政策 激励政策 职业 生涯规划政策 员工管理政策 人力资源部年度计划预算 公司人力资源年度费用预算 （续）人力资源规划18内部培训，注意保密岗岗位细细部要求实现实现 方法人力资资源规规划确定人员供给计 划 - 劳动力过去的人数、组 织结构构成及