苏州S银行客户关系管理方案优化策略

《苏州S银行客户关系管理方案优化策略》由会员分享，可在线阅读，更多相关《苏州S银行客户关系管理方案优化策略（13页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、苏州苏州 S 银行客户关系管理方案优化策略银行客户关系管理方案优化策略第四章苏州 S 银行客户关系管理现状 4.1 苏州 S 银行客户关系现状 4.1.1 苏州 S 银行简介 苏州 S 银行成立于 1998 年，现营业面积 1300 多平方米，共有支行 20 家，现 有员工 832 人，平均年龄 35 岁，是一支朝气蓬勃、充满活力、发展迅速、业绩突 出的支行。支行成立 10 年来不仅各项业务发展位于省分行的前列，而且在文明服务 方面也形成自己独具特色的风格。近几年，连续三次被交总行评为全国级“青年文明 号” 、多次荣获分行级文明单位及先进集体等殊荣，2006 年和 2008 年被中国农业 银行

2、业协会、省银行业协会评为全国级及省级“文明规范服务示范单位” 。 4.1.2 苏州 S 银行现有客户结构分析 针对支行客户群体特点，本着“以客户为中心”的理念，在立行之初就制订了“服 务兴行”的策略，力争通过优质客户服务来促进支行业务发展。成立 16 年来，营业 面积从 300 多平方米扩展到 1300 多平方米，资产规模从不足 1 亿元发展到今天近 520 亿元，业务品种从单一的存贷业务发展到覆盖所有银行业务品种，但是在支行持 续发展的过程中，也遇到了许多问题，随着营业规模的扩大，支行自身服务能力却没 有相应提高，客户流失现象时有发生，支行为了维持业务指标的持续增长，花费了大 量的人力和物力

3、来维护客户。如何进行高效的客户关系管理，已经成为支行发展的瓶颈。 同其他国有大型银行相比，银行没能取得代发工资等业务获得优势资源，客户基 础较薄弱，无法在客户数量上取得竞争优势。但是通过对表 4.1 支行客户结构数的 的分析可以看出，支行资产在 50 万以上的客户数量占到客户总量的 0.71%，资产量 占比为 40%；支行资产在 5-50 万的客户数量占客户总量的 7%，资产量达到 43%。 资产超过 5 万的客户数量仅为 7.71%，但其资产量却高达 83%。从表 3.2、图 3.1、苏州 S 银行客户关系管理方案优化策略研究第四章苏州 S 银行客户关系管理现状 图 3.2 中可以看出随着支

4、行也得发展，中高端客户的占比也在逐年增加。表 3.3 可 以看出中高端客户是 S 支行各类个金产品的主要消费群体。针对支行客户结构的特 点，结合交 S 行“以财富管理”为特色的发展战略，S 支行将个人金融业务目标市 场定位为中高端市场。 针对支行的客户群体特征和目标市场定位，在营销策略选择上应该实行差异化服 务的营销策略。在商业银行的客户营销中， “二八”定律即 20%的客户创造 80%的 利润表现的极为明显。苏州 S 银行理财中心主任张岱云说，在私人业务上 10%的客户创造 130%的利润，70%的客户是做量的，另外 20%的客户甚至造成麻烦，如恶性 透支、逾贷不还等。根据“二八”原理，商业

5、银行应该实行差异化服务，对优质客户 提供优秀服务，对一般客户提供一般服务。 4.2 苏州 S 银行实施客户关系管理的成果 2005 年 8 月,客户关系管理项目群一期上线运行,初步建立个人客户信息单一视图 及我行客户关系管理的雏形。2007 年 4 月,客户关系管理二期功能上线,丰富了客户管 理、营销管理、报表功能,管理的客户数量增多。2008 年 6 月,客户关系管理三期功能 上线,明确了管理的客户范围为 AUM(客户资产值)20 万元以上的 VIP 客户,引入了客户 退出机制、增加了对客户关系管理分析结果应用等功能。为我行客户管理及服务人员 打造了一个全行统一的客户关系管理操作平台,各分行

6、逐渐重视客户关系管理,在客户 管理、营销及服务方式上发生较明显的转变。根据苏州 S 银行整体发展规划和相关配套项目建设情况,客户关系管理系统重点 实现完整的、共享的、一致的客户单一视图,通过客户关系管理提供的客户获取流程、 客户营销流程、客户服务流程、主管指导流程和理财师管理等功能,初步建设组织与 人员管理、报表管理等基础模块,加上金融产品库、知识库、资讯平台、短信平台等 辅助模块,使客户关系管理理念在 S 银行的具体工作中落到实处,从而推动建行个人业 务流程的改造,新的业务规章制度的建立,客户维护、营销、销售和服务流程的规范, 为实现“以账户为中心”的经营模式向“以客户为中心”的经营模式的转

7、变,实现建 行的战略目标“最富有价值的银行”提供强有力的支持。截止到目前为止,S 银行 所拥有的客户资源如下:0-5 万元客户 41.14 万人,人数占比 88.2%,AUM(客户资产 值)19.84 亿元,AIM 占比 22.15%;5-20 万元客户 3.92 万人,人数占比 10%,AUM37.29 亿元,AIM 占比 41%;20 万元以上客户 8467 人,人数占比 1.8%,AUM32.27 亿元,AUM 占比 36.85%。 4.3 苏州 S 银行客户关系管理的不足 操作型客户关系管理系统自 2005 年在全行上线推广以来,为苏州 S 银行客户管理 及服务人员打造了一个全行统一的

8、客户关系管理操作平台,使各分行逐渐重视客户关 系管理,在客户管理、营销及服务方式上发生明显的转变,客户管理方式开始由粗放式向精细化转变,客户营销方式由被动、模糊营销向主动、精准营销转变,客户服务方式 由按产品等级向按客户等级提供差别化服务转变。随着业务流程的不断改进,客户关 系管理系统现有的功能及操作流程还无法完全满足实际的业务需要。因此,基于以下 三方面的需求,苏州 S 银行正在实施对客户关系管理系统的二代转型。 (1)零售网点转型二代的推广迫切需要 IT 支持。2008 年总行个人部完成了零售网 点转型二代(VIP)项目的试点工作,梳理和规范了我行理财中心客户经理的客户管理、 服务及销售流

9、程,并计划在 2009 年底前完成全行所有理财中心的推广工作。零售网点 二代转型的推广迫切需要客户关系管理系统能够整合二代相关流程和工具,以减轻客 户经理手工维护信息的工作量,并为客户服务、产品销售及业绩指导提供 IT 支持。客 户关系管理系统是该项目推广中客户经理日常管理及服务 VIP 客户、业务主管管理及 指导客户经理工作的主要平台,但系统现有功能和操作流程还不能完全满足项目推广 的需要,因此,尽快完成客户关系管理系统相关功能及处理流程的改造和优化工作就显 得迫在眉睫。 (2)持续不断地了解并收集分行需求使得客户关系管理系统能更好地满足前台需 要。在 2008 年 6 月份客户关系管理系统

10、三期上线后,为了进一步了解客户关系管理系 统应用情况,并实地解决分行反映的客户关系管理系统部分突出问题,总行个人部会同 技术部组织了三个调研小组分赴六家客户关系管理系统应用程度最深的分行进行调 研。在本期项目启动前,总行个人部也通过网点转型二代推广小组收集了各分行对客 户关系管理系统的优化需求。在对前期调研情况及分行需求梳理的基础上,我们发现 客户关系管理系统现有功能比较零散,功能间的关联度相关功能的整合程度较低,导致 客户经理完成一项工作需要使用多个功能,跳转多个页面,效率不高,对系统操作性的 满意度也较低。同时,客户关系管理系统原有的部分功能也有待进一步地完善和优化。 因此,我们将重点放在

11、解决一线客户经理和管理人员最急迫的问题上,充分发挥客户关 系管理个人业务系统所带来的业务价值,以最大限度的发挥系统业务价值。 (3)数据的准确性和时效性问题已经严重影响了客户关系管理系统的继续深入应 用和推广。2008 年有 10 个月的 AUM(客户资产值)数据出现严重问题,同时,分行也不 断反映客户关系管理系统中展现的 AUM(客户资产值)、持有账户及产品、资产负债 等信息的准确性和时效性存在较大问题。不断涌现的数据准确性和时效性问题已经严 重影响了系统数据质量的可信度和系统的业务价值,给客户关系管理系统的继续深入应用和 推广带来了较大阻力。通过前期业务和技术人员的深入分析,我们发现目前客

12、 户关系管理系统数据质量问题涉及的方面比较广,数据准确性和时效性己明显无法满 足业务发展的需要,存在较大的改进空间。因此,提高客户关系管理系统相关数据的准 确性和时效性显得尤为重要。第五章苏州 S 银行客户关系管理现存问题及原因 5.1 苏州 S 银行客户关系管理现存问题 5.1.1 没有实现服务差异化 支行目前简单设置了高端中低端客户服务区，大堂经理根据客户持卡类别引导客 户到不同区域办理业务，但是各个区域提供的客户服务产品，服务的质量效率没有明 显区别。对于高端客户没有指派专人进行客户维护，客户服务经理没有对客户的资产 质量，消费习惯、理财需求等情况进行分析，在等待客户被动上门时寻求理财服

13、务时， 只能根据我行产品特点进行推销，没有针对客户自身特点指定理财服务规划，提供专 业化理财服务。5.1.2 电子渠道分流率低 S 支行目前网点设立了自助银行、网上银行和电话银行服务区，另外总行也推出 了手机银行，家易通等多种电子渠道产品。从图 2.3 可以看出支行目前电子渠道的 客户分流率在 29%左右。形成这种局面主要是由于支行对于电子银行渠道宣传不足，客户对于电子渠道的 缺乏认知，不知道电子渠道如何使用甚至不知道有电子银行渠道可以使用。 大部分客户倾向于选择传统柜面服务，由于支行柜员人数限制，尽管所有服务窗 口均开放，还是经常出现客户排队现象。随着支行业务规模的扩展，柜面排队现象日 趋明

14、显。从图 4.1 可以看出客户能够忍受的排队时间一般在半个小时以内，排队时 间过长必然会引发客户不满。 5.1.3 员工服务专业化程度有待提高 现代金融服务业对于金融从业人员的要求日益提高，行业竞争激烈，客户选择多 样。客户的满意已经不仅仅停留在迅速安全办理业务的层面上，客户需求日趋多样化， 客户不但需要传统金融服务，更需要银行服务更加专业化和人性化。 S 支行虽然是中国银行业协会评选文明示范单位，但是支行员工的服务仅仅停留 在使用标准礼貌用语，业务办理速度较快等简单层面。目前 S 支行员工普遍没有接受 过专业的服务技巧培训和理财培训，也没有树立优质服务的理念，对产品的认识主要 来源于行内产品

15、推介培训。向客户推介产品时往往通过与客户的感情沟通来推销产品，对于产品本身的认识较为粗浅，也没有对客户进行需求分析。无论该客户是不是 该种产品的目标客户，无论客户本身是否有这种产品需求，一味的向客户推销。形成 这种局面的原因，主要是员工本身的营销素质和理财专业技能不足。另外员工的服务 技巧也比较欠缺，普遍缺乏应对突发事件的能力。这些都是该行员工素质有待提高的 表现。 5.2 苏州 S 银行客户关系管理现存问题原因分析 5.2.1 客户细分不到位 银行虽然在全行系统内建立了财富管理系统，该系统于核心账务系统相对接，收 集储存客户基本信息和相关账户信息，可以实现客户资产分析，客户营销记录等多种 功

16、能。目前 S 支行为客户服务经理和大堂经理开通了该系统，但是他们对该系统的 使用仅仅局限在客户办卡审批这一简单功能上，没有充分利用系统资源进行数据挖 掘，对客户进行分类管理，既无法实现对现有客户的关系维护，也无法对潜在客户进 行主动营销。交通银行总行一直重视客户的分级管理，并针对不同层次的客户推出了， 沃德卡、理财卡等区别于大众普通卡的产品，并将各项卡设定指标下发各经营单位。 根据客户资产情况推出不同卡种，本身其实是经营单位的营销手段，但是由于支行没 有对客户数据进行挖掘与分析，对客户进行细分，而是采用被动推销的方式，反倒是 各类卡指标成为绩效考核中的短板。由于没有对支行的客户群体进行有效的市场细 分，准确识别目标客户群体，支行的目标市场定位也就成了无源之水。 5.2.2 缺乏有效的客户识别手段、业务流程不健全 苏州 S 银行现有的财富管理系统和柜面客户识别系统虽然能够实现对潜在客户 的识别，但是在实际操作中，使用的效率或者通过客户识别带来的成效并不显著。首 先苏州 S 银行的财富管理系统，一般只为客户服务经理设立。目前 S 支行客户服务 经理在单独设立的理财区工作，一般只有客户有