甘肃UNICOM品牌竞争力提升对策

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1、甘肃甘肃 UNICOM 品牌竞争力提升对策品牌竞争力提升对策三、甘肃 UNICOM 企业品牌竞争力的现状及问题分析 (一)甘肃 UNICOM 品牌竞争力的现状 竞争激励 工业和信息化部、国家发展和改革委员会、财政部于 2008 年 5 有 24 日联合发 布关于深化电信体制改革的通告 ，公布电信改革方案:中国电信收购中国联 通 CDMA 网;中国 UNICOM 与中国网通合并;中国卫通的基础电信业务并入中国电信; 中国铁通并入中国移动。中国电信产业改革重组正式启动。 2008 年 10 月 15 日，原中国 UNICOM、中国网通正式合并重组，形成了新的中国联 通。这是我国电信重组改革在资本市

2、场层面工作全部结束的重要标志着，我国的 电信行业迎来了新的发展契机。新 UNICOM 在整合优势资源之后全面参与到了我国电 信行业的全业务竞争之中。 此次改革之后，三大电信运营商将同时具备全业务运营能力，激励的市场竞 争将不可避免。原中国 UNICOM 和中国网通重组之前分别为移动通讯和固定电话领域 内实力较强的品牌，那么随着 3G 时代的到来，改革之后如何对两大品牌进行整合， 以应对行业内全业务运营的竞争是新 UNICOM 迫切要解决的问题。 2、甘肃 UNICOM 品牌资产价值较低 2010 年上半年随着 3G 时代的到来以及全业务竞争的加剧，中国 UNICOM 进一步全 方位整合自身资源

3、，不断深化企业在各个子领域中的品牌改革;并且致力于“沃” 品牌的传播，围绕“精彩时刻;精彩在沃”的 3G 时代主题，较为成功的塑造了“沃” 品牌，最终通过自身努力，在消费者中逐步建立起来了对于“沃”品牌认知，使 得“沃”品牌认知度及美誉度不断提升。 甘肃 UNICOM 深入贯彻实施全业务品牌战略，并以此为基础积极推动服务创新， 以落实 3G 服务领先的主要目标;建立 3G 客户联络中心，构建 3G 专属服务模式;完 善全业务分级服务体系;建立全业务、全流程的服务质量监控体系;客户感知持 续改善。 虽然通过不懈的努力，在过去的 2010 年甘肃 UNICOM 的品牌资产价值增长较快， 但总量依然

4、较低。 、甘肃 UNICOM 品牌创利能力较弱 品牌创利能力是企业非常关注的一种能力，因为这种能力可以为企业创利。 中国 UNICOM20n 年 1 月 28 日收市后公告，按照国际财务报告准则及香港财务报告准 则，预计 2010 年归属于公司权益持有人的应占盈利将较 2009 年下降 50%以上。 公告称，虽然 2010 年中国 UNICOM 的营业收入快速增长，但是由于公司 3G 业务仍 处于运营初期，折旧及摊销、网络、运营及支撑成本和销售费用，特别是 3G 终端 补贴费用增长较快，给公司 2010 年度盈利带来较大压力。中国 UNICOM2009 年实现归 属于公司权益持有人的应占盈利为

5、 95.56 亿元，其 2010 年半年报显示公司在去年 上半年实现净利润 25.26 亿元，同比下降 61.82%。 中国 UNICOM 的品牌创利所占比重明显低于其主要竞争对手，这是一个不争的事 实。但放在中国 UNICOM 内部而言，甘肃 UNICOM 的品牌创利所占比重明显低于其它省 份。 甘肃 UNICOM 的品牌创利能力较弱是一个不得不面对的问题。 (二)甘肃 UNICOM 品牌竞争力培育中存在的问题 、品牌理解不深一个企业它品牌的文化品位、精神境界方面靠什么来加以反映?理论和现实 都会给出一致的答案，那就是品牌。但遗憾的是甘肃 UNICOM 对这一基本理念的 认识还不够深入，还停

6、留在一个较为简单的阶段。其突出表现有: (1)甘肃 UNICOM 只注重品牌名称的传播，而忽略了品牌忠诚度的建设。一个企 业可以通过广告让每个顾客了解它，记住它。但这还不够，这不是我们品牌建设 追求的最终目标，我们品牌建设的最终目标应该是通过品牌打造品牌忠诚度。这 也正是培育企业品牌竞争力的关键所在。 (2)甘肃 UNICOM 时至今日对于品牌的理解依然停留在“品牌就是一个响亮的 名称”的阶段，人为的强行把这部分单独拿出来进行所谓的“研究、提升” ， 与此同时却忽略了品牌是一个涉及到企业方方面面的复杂活动。 (3)甘肃 UNICOM 往往会通过一些急功近利的途径来进行品牌竞争。其中最典 型的就

7、是价格战。价格战是没有选择的选择，不是最优的，甚至是不是满意的选 择。价格战往往会导致几败俱伤，没有企业是胜利者，并且这种途径会在很大程 度上损坏企业苦心经营多年的品牌形象。 2、品牌定位不准 所谓品牌定位，就是根据竞争者现有品牌在市场上所处的实际位置，针对消 费者或用户对该品牌的重视程度，强有力地塑造出本企业品牌与众不同的(至少 与竞争对手相比)、鲜明的个性形象，并通过一套特定的营销组合把这种形象生 动地传递给顾客，从而影响顾客对该品牌的总体感觉。 1994 年至今，中国 UNICOM 成长了 17 年。在这过去的十多年里，我们见证了 UNICOM 的从无到有、见证了它的发展壮大、见证了它对

8、于中国移动通信所做出的贡献。 我们再看到这些有目共睹的成绩同时，更要清晰地认识到:其在品牌战略上一直 是处于模糊状态，最终导致包括甘肃 UNICOM 在内的各级分公司的品牌概念模糊。 互联互通一一没有按时兑现的品牌承诺 品牌在很大程度上是企业对于消费者的一种承诺。中国 UNICOM 在品牌创立之初 由于对于品牌理解的片面、简单，导致在一开始的阶段就好高鹜远的提出了“互 联互通”的品牌承诺，并以此为理念设计了自己的“红色中国结”商标。然而“互 联互通”在初期的很长一段时间内，相比较其主要竞争对手就在基础性网络建设 方面呈现出明显的“先天不足” ，最终成为了 UNICOM 的软肋。在手机互发短信方

9、面， 一直遭到移动的打压，直到在 UNICOM 成立 6 年之后才实现了网间信息互传。与此同 时，由于基础设施不完善，网络覆盖率低、信号差在很长一段时间内都是消费者 挥之不去的阴影。 我们大力弘扬诚信精神，放在企业层面至少要言行一致，做到“言必行，行 必果” 。而当年的中国 UNICOM，由于基础设施建设滞后，导致基站数量少，基站数 量少又导致了网络覆盖率低和信号差，而这直接导致了对于消费者的承诺互 联互通在当时的条件下根本无法兑现，使得其品牌受损。 GSM130 一一品牌战略缺失的年代 中国 UNICOM 的 GSM13O 由于常常使用低价策略，所以一直以来被认为是一个低端 品牌，最终在人们

10、的意识中形成了非常“牢固”的低价形象。这种形象一旦形成 很难改变。而在 UNICOM 刚推出 GSM 业务时，做品牌定义的只有预付费的“如意通” 一个产品。产品品种单一，未成系列，消费者可选余地和空间不大;并且它在全 国各地的宣传侧重有不尽一致，最终导致消费者认知率远不及当年中国移动的 “神州行” ，处于相对竞争劣势。很显然，在激烈的品牌竞争中，UNICOM 对品牌的 宣传出现了问题。如意通一一混乱的品牌策略 2002 年左右，中国 UNICOM 只有“如意通”这一个全国统一并且有一定知名度的 品牌，但是各省品牌标识不一， “一地一策”的品牌管理十分混乱。以甘肃 UNICOM 为例，当年在甘肃

11、范围内将“如意通”定位于当时同品牌中资费最低廉的品牌， 在价格上略低于“移动”的同类型品牌。最后，甘肃 UNICOM 为了增加产品种类，还 推出了多个改进的“如意通”版本。这些版本良荞不齐，缺乏统一的品牌管理， 最终在品牌策略方面体现出了明显的混乱。而当此时，中国移动已近占领了绝大 多数市场份额，成为行业的领导者。甘肃移动也获得了甘肃市场份额的 85%以上， UNICOM 的品牌混乱使其错过了最好的发展机遇。 UNICOM 新时空 cD 一新。酒当初中国 UNICOM 信心满满的上马了 CD 以，打算树立 CDMA 的高端形象，企图借此 “东山再起” 。UNICOM 首先做了大量的准备工作，完

12、成了市场的细分，并为不同的 细分市场推出了不同的产品;并且结合自己双网的特点，隆重推出了“掌中宽带” 和“世界风” ，一时间风靡全国。CDMA 作为当时的第二代通信技术具备较强的竞 争力，是中国 UNICOM 一次从塑品牌的难得机遇。中国 UNICOM 首先细分了市场，确定 了 其的目标市场和目标消费者，打算从高端入手。在这一方针指导之下，其开始了 大规模针对高端消费者的宣传。但由于没有考虑到市场的多变，用户并没有预期 的那样快速增长，更为可怕的是中国 UNICOM 并没有针对这一现象做出及时调整。最 一 终只能通过其之前一贯采用的低价策略来吸引低端用户。这样一来，高端的消费 者和低端的消费者

13、都涉及在内，与我们之处的品牌定位背道而驰。本来的机遇没 有抓住， 反而使得自身的品牌形象更加模糊。 世界风品牌宣传的失败 竞争的加剧使得各个电信运营商将更多的关注集中在了成本之外的差异化 上，但率功的差异化不仅仅应该体现在产品及服务上，更应该体现在品牌的宣传 上。 “世界风”正是中国 UNICOM 在这种背景之下的一个产物，与中国移动的产品相 比较而声它具备鲜明的特征。这本可以在品牌的宣传上获得相当的竞争优势，帮 助中国 UNICOM 成功实施差异化战略。但令人费解的是，UNICOM 打出的宣传口号却是: “世界风真正的全球通” ，让人感觉“世界风”在本质上和中国移动的“全 球通”没有太大区别

14、。最终消费者会认为你也许做到了真正的全球通，但资费合 理的话他们依然会选择中国移动的“全球通” 。因为消费者在你的品牌宣传中没 有感受到差异，但他们却很容易感受价格的差异，最终为“全球通”做了嫁衣。 3d 一异网开发成功率低，发展滞后 自集团公司下达 2010 年发展任务后，甘肃分公司在现有的电话营销队伍中抽 调 9 名骨干员工组建 3G 营销队伍开始试营销，试点以省会城市展开，发展中主要 存在的以下问题:一是 3G 业务发展目标用户是异网高端用户，策反难度高，我分 公司暂时未建立智能型数据库深层挖掘目标用户，营销支撑不到位，仅利用人工 挖掘的数据对目标客户定位不准确;二是目前外呼营销采用人工

15、呼出形式，未建 立智能外呼及数据处理系统，无法有效过滤欠费、停机等无效用户，非智能化支 撑抑制了外呼总量，严重影响人工效率;三是仅借用电子渠道政策进行入网优惠， 没有专属电话营销政策及专属号段的支持，渠道发展没有卖点，外呼营销更多做 为 3G 号牌和业务的宣传，发展成功率较低，四是营销初期没有专属配送队伍，渠 道发展流程不畅通;后调整与分公司形成联动，安排自有集团客户经理进行配送;五是营销人员配备不足。因 3G 异网开发成功率较低、人工成本较大、人工效率也 较低，为保证人员的稳定及其他营销业务发展目标的完成，专职 3G 营销队伍在试 行一阶段后，调整为全业务营销人员，对 3G 业务的发展造成影

16、响。 3、品牌延伸盲目 品牌的价值被越来越多的人所认同，这就使得企业寄希望于自己的品牌能为 自己带来巨大的收益，因此迫不及待的、甚至是“不假思索”的进行品牌延伸， 一味的追求所谓的“做大” 。然而由于企业自身现实的市场经济意识和经营管理 水平的低下，往往这种盲目品牌延伸的结果都是事与愿违的，不仅仅没有成功延 伸，甚至危及到了企业原有的品牌。 同样的问题也摆在甘肃 UNICOM 的面前。当前，甘肃 UNICOM 在进行品牌延伸领域选 择时往往不够严谨、慎重，带有很强的随意性。主要表现在以下几个方面:首先， 对延伸产品与原有品牌之间的适应性考虑不够。其次，对品牌与产品之间的相关 关系缺乏深入的认识。甘肃 UNICOM 应该明白:品牌是消费者对某一种产品属性的综 合感觉。最后，甘肃 UNICOM 缺乏对于内外部环境和竞争者行为的可行性分析。对内 外部环境，市场预期，产品的竞争力水平，竞争者的实力及行为等缺乏足够的研 究和客观详实的分析，结果致使甘肃 UNICOM 往往陷入一种恶性循环:不延伸不行、 延伸也不行。 4、品牌基础薄弱 跟其主要竞争对手相比，甘肃 UNICOM 在